喬治定理

定理簡介

喬治定理

對於企業管理來說，管理的主體是人。管理就是如何做人的工作，所以說，人的因素是企業成功的關鍵因素。所有的管理問題歸根到底，都是溝通的問題。通過溝通可以增強員工的信心，可以把團隊的目標深入到團隊中每位成員的心中，集合每個人的力量，將之引向整個團隊最終追求的目標。

隨著市場競爭的不斷升級，有效的內部溝通已經成為企業成功的關鍵因素之一。根據國際權威機構的調查分析，企業績效的提高70%來源於企業內部的溝通和反饋。引起思想共鳴的"溝通"是實現企業上下一條心的主要方法。通用電氣公司前總裁韋爾奇曾說：“現代企業必須使公司更團結、更容易與人溝通，並鼓勵員工同心協力為越來越挑剔的顧客服務，這樣才能成為真正的贏家。”

定理套用

美國管理學家小克勞德·喬治說：“有效地進行適當的意見交流對一個組織的氣候和生產能力會產生有益的和積極的影響。”。他的話看似平淡無奇，卻肯中的揭示了企業在生產經營活動必須遵循的一條重要原則：那就是把企業公司的內部溝通或者說“意見交流”制度化，日常化，以此建立起一個頻繁交流的民主氛圍。小克勞德·我們從喬治的這句話被納入現代企業管理的經典定律來看，足見其分量。

意見交流這是日常工作中經常要進行的，也許正因為它的經常性，則容易被人們所忽略，似乎我們都在做了，就備有必要再去考慮怎么做。結果很多會議就未能真正做到“意見交流”，花了那么多時間和精力，單單缺少了彼此間平行的意見交流。有的是領導的長官意志貫穿全會，容不得與會者的探討與發言；有的是形式主義，走過場，安排在會議的末尾問大家有無不同意見，結果還是草草收場，缺少實質上的民主；有的則可能對意見交流沒有在會前做好議題的考慮和準備，臨場肯定不知如何意見交流。結果使很多會議變成一種教條的形式，未能展開真正的溝通。

喬治定理的高明是：指出了“有效地”進行適當的意見交流。這裡“有效”二字意義重大，它從一個側面道破出了溝通的規律：即很多的溝通未必都是有效的，相反，而是效率很低的。結合上篇的“溝通的位差效應”來學，我們會更加明白：“來自領導層的信息只有20%-25%被下級知道並正確理解，從下到上反饋的信息不超過10%，平行交流的效率則可達到90%以上。”，這也就是說，我們很多時候雖然也在進行這樣那樣的溝通，但是加起來充其量效率卻不到30%，很多溝通都在做無用功，是無效的。它的無效首先就在於未能平行交流。那么我們可以想見：要獲得有效的溝通就要爭取平行交流，大家彼此放下各種架子面對面的對話探討，也只有這樣才能獲得90%以上的溝通效率。

徵集意見

一般說，在日常的溝通中我們的交流都很難做到平行，這是因為，各人的背景、身份、年齡、學歷和社會地位等等都有所不同，“位差”無情的存在，它阻礙著我們的溝通與交流。要想實現喬治定理的“有效”溝通，顯然，我們必須建立一個制度化日常化的溝通規則，即把意見交流列入議事日程：定期開會，召開專門的“意見交流會”。每個月至少幾次，或者每周一次，並且要求大家在這種“意見交流會”上，要全都放下架子，排除所有“位差”，會上大家人人平等，可以暢所欲言，可以辯論和爭議。任何人提不同意見都不應當受到打擊報復，相反，應該得到表揚和讚許。這樣的“意見交流會”與其他會議是有所區別的，會上可以迴避什麼指示、檔案、精神、政策、傳達、貫徹、學習、匯報、總結、計畫之類的習慣性內容，直奔主題，專門就大家的各種不同意見進行深入、平等的交流。

這種“意見交流會”作為一種特別的會種建立起來，如果能定期的落實到企業日常工作中去，並且，這在“意見交流會”上能夠真正的實現平行交流、平等對話的話，那么，這個公司一定能夠進行高效的交流與溝通，對該公司的組織氣候和生產能力也勢必會產生有益的積極的影響。特別一提，如果經過了一年兩年堅持開“意見交流會”，公司內部的民主氛圍一定會明顯改善，乃至牽動整個團隊的民主風尚。而團隊的民主精神提高了，協調力就會增強，企業內部的各個環節都會緊密配合，一環緊扣一環，變得井然有序、運行良好。結果是，整個企業的生產力被提升到一個嶄新的高度，使該公司躋身於強隊。

為了說明問題，這裡試將“意見交流會”與傳統的“意見箱”作一番比較：意見箱是需要發信和收信這樣的時間過程的，員工與領導隔著一層神秘的牆。這其中就容易出現偏差：發信者是發了不少信，收信者到底看了幾封？有無認真看？是否含糊其事？是否把信隨便丟進紙簍中去了？這就鬼曉得了。也就是說，這其中可能存在著官僚主義所帶來的瀆職和馬虎，也可能存在著故意搪塞、拖拉的舞弊行為。但是，“意見交流會”就不同！由於是面對面的，是當場同室一問一答的交流，就排除了這種舞弊的可能性。如果說，一些領導不願意或者不敢將“意見交流會”制度化日常化，那么，我們倒要懷疑他的心中有鬼。

學習喬治定理，要從運用和目的出發，根據喬治的思想理念，來展開諸如“意見交流會”之類行之有效的活動，才能學以致用，把喬治定理的精髓真正的把握好。

實際案例

為真正做到這一點，韋爾奇領導的通用電氣公司從最高決策層到各級主管，均實行敞開式辦公即"門戶開放"政策，隨時歡迎職工進入他們的辦公室反映各種情況。最具特徵的一點就是：公司從上到下，不論是總經理還是一般員工沒有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依賴，上下級之間的關係非常親切、融洽，員工的感覺就像是一個和睦的大家庭。正是在這種感情溝通式的管理下，通用電氣公司的發展速度遠遠超過其他公司。

一個企業要實現高速運轉，要讓企業充滿生機和活力，有賴於下情能為上知，上意迅速下達，有賴於部門之間互通信息，同甘共苦，協同作戰。要做到這一點，有效的溝通渠道是必需的。權威調查資料表明，在一個企業中，中級領導大約有60%的時間在與人溝通，高級領導則可達80%，溝通的有效性對領導力和企業發展的影響由此可見一斑。國內外事業有成的企業無不視溝通為管理的真諦。正如英特爾公司的前任CEO安迪·格魯夫所言，“領導公司成功的方法是溝通、溝通、再溝通”。

摩托羅拉

1998年4月，摩托羅拉（中國）電子有限公司推出了"溝通宣傳周"活動，內容之一就是向員工介紹公司的12種溝通方式。比如員工可以書面形式提出對公司各方面的改善建議，全面參與公司管理；可以對真實的問題進行評論、建議或投訴；定期召開座談會，當場答覆員工提出的問題，並在7日內對有關問題的處理結果予以反饋；在《大家》、《移動之聲》等雜誌上及時地報導公司的大事動態和員工生活的豐富內容。另外，公司每年都召開高級管理人員與員工溝通對話會，向廣大員工代表介紹公司經營狀況、重大政策等，並由總裁、人力資源總監等回答員工代表的各種問題。

通過這一系列的舉措，摩托羅拉讓員工感到了企業對自己的尊重和信任，從而產生了極大的責任感、認同感和歸屬感，促使員工以強烈的責任心和奉獻精神為企業工作。

溝通還能化解矛盾、澄清疑慮，消除誤會。在聯想的企業文化手冊中明確寫道：放開自我，讓別人了解你的需求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助。主動了解他人的需求，讓他人感到能得到理解和幫助。做到五多三少：多考慮別人的感受，少一點兒不分場合地訓人；多把別人往好處想，少盯住別人的缺點不放；多給別人一些讚揚，少在別人背後說風涼話；多問問別人有什麼困難，多一些燦爛的微笑。正是通過這些溝通渠道，聯想充分喚起了員工間家庭般的和諧與溫暖的感覺，營造了一個和諧溫馨，信息暢通的工作氛圍，達到了一種真正的上下同心。古語云：上下同心，其利斷金。聯想取得的成就很好地說明了這一點。