含義
員工激勵方案員工激勵方案，從廣義上來說，是指通過各種有效的手段，對員工的各種需要予以不同程度的滿足或者限制，以激發員工的需要、動機和欲望，充分挖掘員工潛力，從而推動企業發展目標的達成的方案。從狹義上來說，特指員工股權激勵方案，企業有條件的給予激勵對象部分股東權益，使其與企業結成利益共同體，從而實現企業的長期發展目標。
市場前景
近幾年來，越來越多的企業選擇自行或找第三方公司設計自己的員工激勵方案，尤其是員工股權激勵方案，作為一種中長期的利益分享、員工激勵機制，成為企業突破瓶頸、推動發展的常用方法。
新經濟時代，企業競爭的實質是人才的競爭。擁有優秀的人才，是企業進行技術革新、商業模式創新、吸引資本投入的基礎。時代前進，更多優秀的年輕員工，相比於上一輩人，有了更多元靈活的就業觀。傳統的績效體系並不足以留住他們、激勵他們。企業選擇設計並推行員工激勵方案，是因為做為一種長效激勵制度，員工激勵不僅滿足了員工對物質回報的需求，更能滿足他們對自我實現的需求，讓員工真正將工作當成事業來奮鬥。
方式
按照馬斯洛的需求層次理論，人的需求具有多個層次，不同的人具有不同的訴求。薛中行博士把員工激勵分為薪酬激勵、職業發展激勵、股權激勵、精神文化激勵四個層級，只有全面的四層級激勵動態融合使用，才能使員工常保工作激情，永駐工作熱情。
薪酬激勵
滿足基本生活需要
員工激勵主要是現金形式的工資，以及非現金形式的福利。薪酬激勵是給員工基本生活所需之用，滿足員工的基本需求，是企業的剛性成本支出，一般來講，隨著外部用工環境的改變，以及企業內部導向從人工成本向人力資源，甚至於向人力資本轉變，企業在此方面的支出越來越大。
職業發展激勵
滿足個人成長需求
員工工作既要獲取直接的收入回報，也要獲得個人的發展和成就，所以，在薪酬激勵的基礎上，職業發展激勵必不可少，職業發展激勵包括職級晉升，角色轉換以及職業領域開拓的方式方法。職級晉升容易理解，從低一層級向高一層級的崗位晉升，而角色轉換是指原來是管理者，現在向治理者角色轉換，比如，可以安排員工任董事、監事或子公司治理人員，職業領域開拓是指為了留住和激勵人員，特意新劈一塊事業領域。
股權激勵
留住核心人才
股權激勵作為比較新穎的激勵手段，由於其激勵性強，而越來越被企業所採用，因為創業難，萬事從頭起，鍋碗瓢盆一樣都不能少，而在一個大的平台上做一個小老闆，相對比較容易，很多公司創始人又出於分享成功、留住核心人才考慮，也越來越願意拿出股權進行激勵，但股權激勵是副猛藥，激勵得當則效果極佳，激勵不當亦會造成風險極大，一般需要專業人士進行設計。
精神文化激勵
保證做長做久
物質文明是基礎是前提，但精神文明建設，企業文化宣貫也是貫穿企業管理的始終。剛性的企業制度建設、激勵機制設計是一方面，柔性的企業文化建設也是另外一方面，兩者相輔相成，缺一不可，企業家必須要有信仰，並且讓員工共同追求這個信仰，才能使企業真正有追求，才能使企業真正能長久，亦能在企業面臨危機的時候，共度難關，這個世界，本來是共享富貴容易，共度艱難不易，所以說，精神文化激勵絕不可偏廢，事實上，根據我的觸感，現在企業對文化建設越來越重視，而企業文化方面的培訓同時風起雲湧，此起彼伏。
目的
設計並推行員工激勵方案的目的主要體現在以下幾個方面：
（1）留住、吸引、激勵人才；
（2）規避高管短期行為，推動企業長期發展；
（3）加強與上下游供應商、經銷商的合作；
（4）降低企業即期成本支出.
作用
推行員工激勵方案，其主要作用體現在以下幾個方面：
（1）留住、吸引、激勵人才；
（2）利益綁定，讓員工與老闆一起，讓上下游和企業一起，共擔風險、共享收益、共同發展；
（3）解決股東和高管之間委託代理關係帶來的潛在問題；
（4）讓公司的發展目標成為員工共同的目標，推動企業發展；
（5）對一些創業期的公司來說，前期現金流壓力較大，通過股權激勵給予員工未來收益的預期，從而減少當期現金流的支出
企業案例
企業概況
某餐飲集團，2002年於北京創立，旗下品牌包括品牌餐廳、品牌食品和品牌火鍋三大高端品牌，是中國最具發展潛力、值得信賴的餐飲服務管理集團。企業直屬門店30多家，分布在北京、上海、天津、石家莊等10多個城市，員工人數3000餘人，年營業額逾6億元。
面臨的問題
在開展落實員工激勵方案之前，企業主要面臨的問題有三方面：
（1）銷量增長慢。公司產品經過多年研發，雖然已經實現工業化標準生產能力，但銷路一直上不來。且堂食利潤低，只能作為門店引流產品。外賣利潤雖高，但受門店選址束縛，配送範圍小，配送時段又與門店高峰期有衝突，明顯此類單品不能依託現有門店營運團隊來操盤，必須組建新的網際網路運營團隊。
（2）吸引人才難。尤其是具有網際網路行銷背景的優秀人才更難招。餐飲作為傳統的行業，本身缺乏網際網路基因，又沒有獨立的電商架構及發展願景，優秀人才受傳統認知影響，餐飲自然難入其法眼。
（3）元老激情弱。某諮詢公司曾評價企業股權對員工沒吸引力，僅能賣白菜價，難以激發元老激情。業務板塊尚未梳理清楚，股權價值難以體現，元老自然固守成規，難有激情。
方案的落實
針對這些問題，在企業家和第三方諮詢師進行充分溝通之後，對症下藥，成功落實了員工激勵方案，具體的操作方法如下：
（1） 企業將受資本市場青睞的電商部門剝離出來，成立單獨的電商公司，以便實現未來增值收益的最大化；
（2）其次，分層持股可以有效的避免“大鍋飯”現象，秉承“關者有其股的原則，將激勵對象分在總部、區域、門店三個層面持股。
結果
順利實施第一期股改方案後，日派單量由授予前的400多單激增到800多單，業績實現了100%的增長。同時，第一期作為成功的試點，讓員工看到了股權的價值，把沒有入股的員工熱情充分激發出來。第二期、第三期，大家爭先恐後出資入股，甚至有員工詢問有沒有“家屬股”，連家裡的親戚朋友也迫不及待的想參與進來。同行業競爭對手的員工聽說了之後，也有不少跳槽過來的。員工激勵方案的成功推行，讓這家餐飲企業迸發出了新的活力。
注意事項
員工激勵方案的設計是一項系統性工程，激勵方案的實施過程中，會涉及到企業內部管理、績效考核、規章制度等方面，必須先把基礎制度理順，再推行員工激勵方案才會有更好的效果。
推行方法
員工激勵方案常見的員工激勵方案的推行方法是五步連貫股權激勵法，即將股權激勵的實施分解為“定股”、“定人”、“定價”、“定量”、“定時”五大步驟，環環相連，步步緊扣，旨在增強內部凝聚力、向心力和戰鬥力。
定股
即，要解決好激勵形式的問題，是乾股，期股還是期權。
1、期權模式、股票期權模式是國際上一種最為經典，同時也是使用最為廣泛的股權激勵模式。其內容要點是：公司經股東大會同意，將預留的已發行未公開上市的普通股股票認股權作為 “一攬子”報酬中的一部分，以事先確定的某一期權價格有條件地無償授予或獎勵給公司高層管理人員和技術骨幹，股票期權的享有者可在規定的時期內做出行權、兌現等選擇。設計和實施股票期權模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的、可資實施股票期權的股票來源，並要求具有一個股價能基本反映股票內在價值、運作比較規範、秩序良好的資本市場載體。已成功在香港上市的聯想集團和方正科技等，實行的就是股票期權激勵模式。
2、限制性股票模式限制性股票指上市公司按照預先確定的條件授予激勵對象一定數量的本公司股票，激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計畫規定條件的，才可出售限制性股票並從中獲益。
3、股票增值權模式
4、虛擬股票模式
定人
即激勵對象，選擇好企業中真正需要被激勵的骨幹。
定人的三原則：
1、具有潛在的人力資源尚未開發
2、工作過程的隱藏信息程度
3、有無專用性的人力資本積累高級管理人員，是指對公司決策、經營、負有領導職責的人員，包括經理、副經理、財務負責人（或其他履行上述職責的人員）、董事會秘書和公司章程規定的其他人員。
三層面理論：
1、核心層：中流砥柱（與企業共命運、同發展，具備犧牲精神）
2、骨幹層：紅花（機會主義者，他們是股權激勵的重點）
3、操作層：綠葉（工作只是一份工作而已）
對不同層面的人應該不同的對待，往往很多時候骨幹層是我們股權激勵計畫實施的重點對象。
定時
即推行股權激勵的時間和周期。
股權激勵計畫的有效期自股東大會通過之日起計算，一般不超過10年。股權激勵計畫有效期滿，上市公司不得依據此計畫再授予任何股權。
在股權激勵計畫有效期內，每期授予的股票期權，均應設定行許可權制期和行權有效期，並按設定的時間表分批行權。
在股權激勵計畫有效期內，每期授予的限制性股票，其禁售期不得低於2年。禁售期滿，根據股權激勵計畫和業績目標完成情況確定激勵對象可解鎖（轉讓、出售）的股票數量。解鎖期不得低於3年，在解鎖期內原則上採取勻速解鎖辦法。
定價
即股權激勵是否需要員工出資，以及以什麼樣的價格出資的問題。
根據公平市場價原則，確定股權的授予價格（行權價格）上市公司股權的授予價格應不低於下列價格較高者：
1．股權激勵計畫草案摘要公布前一個交易日的公司標的股票收盤價；
2．股權激勵計畫草案摘要公布前30個交易日內的公司標的股票平均收盤價。
定量
即股權激勵的總量，以及分配到每位激勵對象的具體個量。
定個量：
1、《試行辦法》第十五條：上市公司任何一名激勵對象通過全部有效的股權激勵計畫獲授的本公司股權，累計不得超過公司股本總額的1%，經股東大會特別決議批准的除外。
2、《試行辦法》在股權激勵計畫有效期內，高級管理人員個人股權激勵預期收益水平，應控制在其薪酬總水平（含預期的期權或股權收益）的30%以內。高級管理人員薪酬總水平應參照國有資產監督管理機構或部門的原則規定，依據上市公司績效考核與薪酬管理辦法確定。
定總量:
1、參照國際通行的期權定價模型或股票公平市場價，科學合理測算股票期權的預期價值或限制性股票的預期收益。
2、按照上述辦法預測的股權激勵收益和股權授予價格（行權價格），確定高級管理人員股權授予數量。
3、各激勵對象薪酬總水平和預期股權激勵收益占薪酬總水平的比例應根據上市公司崗位分析、崗位測評和崗位職責按崗位序列確定。
做好頂層設計，以終為始、合理規劃好股權架構，建設好開展股權激勵所需的基礎制度，再實施五步之法，做好相關會計、稅務方面處理，做好相關退出機制設計。
