簡介
區域結構（gergraphicstructure）提供較功能結構更多的控制，因為由許多地區性的層級來完成以前由單一集權階層所執行的工作。大型販賣組織，如NeinanMarcus、DillardDepartmentStores及walMart，在他們開始建立全國的商店後也快速的轉變成地理結構，因為此類結構在不同區域的服飾需求下（如在西南日出時穿大衣）可處理不同的需求。同時因為採購的功能維持集權化，中央的組織可以為所有地區採購。如此公司可達到採購及配銷上的規模經濟，並降低協調與溝通的問題。該結構的優點是靈活性較強，能夠適應各個地區的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發展，增進了各個地區的行銷、財務與生產等活動的有效協調。該結構的缺點體現在保持整個企業目標一致性方面存在困難，需要更多的管理人員所帶來的成本消耗，以及某些職能的重複設定，導致了開支的巨大浪費。
優缺點
區域結構區域結構的優點是把地區分部作為利潤中心，有利於地區內部各國子公司間的協調；有利於提高管理效率；公司可以針對地區性經營環境的變化，改進產品的生產和銷售方式。但是缺點也是明顯的，各區域之間橫向聯繫，不利於生產要素在區域間的流動，還有可能從本部門利益出發，影響企業整體目標的實現；同時，地區分部結構易造成企業內部在人員和機構上的重疊，增加企業管理成本。
它擁有較大的靈活性，能適應各地區的競爭情況；
優點
區域結構有許多優點：
1. 能使各利潤中心得到發展，並利於把權力和責任授予下級管理層次；
2. 增進一個地區內市場行銷、生產和財務等活動的協調，節約費用並提高了工作效率；
3. 為培養經理人員提供了良好的機會。
缺點
區域型組織結構也有缺點：
1. 如增加了保持全公司方針目標一致性的困難；
2. 可能需要更多的管理人員；
3. 由於某些參謀職能的重複設定，增加了開支。
組織管理
1．出口階段，重心在國內。
區域結構2．設立自主子公司，每個子公司都是實體法人。
海外自主子公司結構是國內企業走向國際企業時在組織方面的一種過渡形式。海外自主子公司結構最適用於母企業規模不大、海外子公司數目較少且分布在鄰近國家的情形。
3．國際事業部結構，這是一種分權化的組織，有利於統一和協調。
國際事業部組織結構比較適合於從事多國性生產經營不久、產品標準化、技術穩定、地區分布不廣的中、小型國際企業。
4．全球性組織結構。
主要形式有：全球職能性組織結構、全球性產品型組織結構、全球性區域型組織結構、全球性混合型組織結構、全球性矩陣組織結構等5種組織結構。
區別
知識型組織（Knowledge—basedOrganization）一詞最早由瑞典企業家與財經分析家卡爾-愛瑞克·斯威比（Karl-ErikSveiby）博士於1986年提出的。通過對知識型上市企業的分析，斯威比博士發現“知識型組織”有一個共同特點，即在戰略上都涉及到如何在人類所擁有的知識與訣竅的基礎上建立持久性組織。在此基礎上，他開創性地對知識型組織的組織特徵、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統研究。
市場管理型組織（managerialorganizationofmarket）：當客戶可按其特有的購買習慣和產品偏好細分和區別對市場管理型組織待時，就需要建立市場管理型組織。市場管理型組織是由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所管市場發展的年度計畫和長期計畫。這種組織結構的最大優點是：企業可針對不同的細分市場及不同顧客群的需要，開展行銷活動。市場管理型組織同產品管理型組織相類似，由一個總市場經理管轄若干細分市場經理，各市場經理負責自己所轄市場的年度銷售利潤計畫和長期銷售利潤計畫。
戰略類型
區域結構適應的戰略類型：
1.各地顧客需求處於變化中的，不確定性為中等或高等程度的環境；
2.各區域的製造技術是常規的、獨立性不是很高的技術；
3.大型的企業規模；
4.公司重視地區效用、靈活性和區域內部組織效率。
企業套用
區域結構企業戰略與組織結構有效結合的措施 在對戰略和組織結構之間的相互作用做出認真分析後，我們可以得出五條使戰略與組織結構有效結合的措施。
（1）對於各種組織結構類型的優缺點進行認真地分析比較，然後根據企業所處環境、企業發展階段及戰略決策的特點選擇一種最合適的組織結構類型與企業戰略相匹配。例如：地區分部結構適合與其戰略需要適應不同地區的用戶的不同特性與需求。它可以使管理者叄與決策制定並改善區域內的協調。所以，業務範圍廣泛的ABB公司就將其管理結構按歐洲、美洲和亞太三個地域重新進行了設定，取得了顯著的成果。而產品分部結構是需要對特殊產品或服務給予特殊關注時的最有效的戰略實施方式。此外，當企業的產品或服務有很大差異時，這種結構也被廣泛套用。所以，這種組織結構就被通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司所採用。
（2）對企業的價值鏈進行認真地考察分析。指出在企業戰略中具有關鍵戰略意義的組織單位，並使得這些單位成為企業組織的核心單位，以獲得必要的資源、組織影響力及決策影響力，促進企業戰略的實施。
（3）對企業的價值鏈進行分析，考慮企業的非核心業務--對企業戰略實施意義不大的活動和能力，是否應採取外購的方式從企業外部獲得。以在降低組織運作成本的同時使企業的組織結構更有利於企業戰略的實施和核心戰略能力的培養。
（4）如果企業的一項具有關鍵戰略意義的核心業務不能夠安排在一個組織單位內完成，那么需要加強分管這項業務不同方面的幾個組織單位間的溝通和聯繫。在這種情況下企業通常需要設立一個戰略管理單位，對這幾個組織單位的業務活動進行統一管理，以促使企業戰略的順利實施。
（5）當企業出現經營管理問題，組織績效下降，需要制定新戰略並改變組織結構與之相適
應時，應儘量避免企業組織結構劇烈的、過大的變動，而採取一種平穩的、漸進的方式去對組織結構進行改革，以減少變革過程中組織效率的損失。
企業戰略的變化將導致組織結構的變化，組織結構的重新設計又能夠促進公司戰略的實施。企業戰略與組織結構是一個動態變化的過程。孤立地制定戰略或進行組織結構設計都是無效的，也是不可能成功的。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環境中去考察，才可能有效地促進企業持續健康的發展。
