內容簡介
創新對於學校的重要意義毋庸置疑，但是如何做出積極改變並有效推動創新？如何將改革的阻力最小化？發展創新型學校的具體措施有哪些？著名的暢銷書作者托德·威特克爾根據多年的教學管理經驗為學校管理者一一解答。
本書是關於真實學校情境中如何以創新成就卓越的箴言。托德將自己多年的教學、管理和領導經驗濃縮為9大變革策略。用生動的比喻和翔實的案例現身說法，講授創新的理論與實務，提升教學管理者的變革技巧。
策略一：認識創新，幫助教育管理者和領導者發現組織中問題的癥結，識別創新的層級和水平；
策略二：完美的第一印象，闡述變革方案初次亮相的重要性；
策略三：找出關鍵人物，教會你對組織成員進行分類，闡述識人和用人之道；
策略四：找到切入點，變革時機事關變革成敗；
策略五：有效減少阻力，如何減少創新帶來的組織震盪，有些技巧你不得不學；
策略六：利用情感力量，教給你如何利用“情感”這個最強勁的創新激勵措施；
策略七：充分利用人際網，通過圖表法了解組織成員的相互關係和影響；
策略八：強化變革行為，創新的進程通常比我們期望的要慢，保守力量傾向於維持穩定狀態，如何保住變革的 勝利果實同樣有章可循；
策略九：統合綜效，最後，作為領導者，在推動創新時一定要把握時機，強調執行的力度和技巧。
作者簡介
托德·威特克爾博士，美國教育界的領軍人物，校長管理效率、教師領導力及教師激勵領域的權威研究者之一，他的教育理念得到了世界眾多教育者的認同。曾在多所中學任教，並擔任校長之職。現在美國印第安納州立大學任教育領導學教授。 威特克爾博士也是國際上公認的傑出演說家，曾數百次於州內、國內和國際進行公開演講，同時擔任過國際性教育期刊《當代教育》的主編。 托德共撰寫了18本教育類圖書，其中包括暢銷書《優秀教師一定要知道的14件事》、《如何調動和激勵教師》、《優秀校長一定要做的15件事》、《如何應對難纏的家長》和《萬人迷老師養成寶典》。
圖書目錄
策略1：認識創新
你的問題是什麼
創新的三個層面
理解不同層面的創新
兩個主要假設
目標高遠
策略2：完美的第一印象
新店開張
不讓一個孩子掉隊
我的熱情為什麼不能點燃他人
寓意深遠的第一印象
特邀講師
實地考察創新型學校
教員大會
不要刺激反對派
第一印象有多重要
策略3：找出關鍵人物
三種類型的員工
這對我們的組織意味著什麼
視野是否足夠寬廣
創新的動力從哪兒來
六種類型的教師
誰最關鍵
解析明星教師
你無須質疑
人，而非項目，形成了最大的區別
策略4：找到切入點
選好切入點，切莫遍地撒網
阻力最小處
從明星員工開始
避免耗盡能量
把握幾率
“菜鳥”加盟
精心規劃，充分準備
自主導向變革
從種子發芽到參天大樹
策略5：有效減少阻力
不讓抱怨者占上風
巧妙化解
各個擊破
行為塑造
踐行總—分—總模式
讓團隊保持忙碌
依靠坦誠的阿爾法男性
策略6：利用情感的力量
情感的力量
飛行的恐懼
無論如何也要飛行
營造全員參與的氛圍
讓新項目平民化
激起人人加入的欲望
變革的兩大激勵措施
第一印象的力量
邏輯的魅力
策略7：充分利用人際網
田納西龍捲風
交流評估效果
學校不是嘉年華
繪製圖表
按需調節
打破平衡關係
請看擋風玻璃，莫關注後視鏡
何時扣動扳機
策略8：強化變革行為
可持續性員工培訓
步步為營
從講台後走出來
公開表揚VS.私下表揚
鼓勵嘗試
為成功做準備
不容錯過的時刻
難得糊塗
策略9：統合綜效
確保變革是必要的
以退為進
關注成長
遵循100 小時原則
確定節奏
選擇時機
這就是他們的觀點
採用多方位進攻法
工具箱是必備之物
尋求擁護者的支持
管理流言
齊心協力推行改革
試讀片斷
文化性創新涉及到我們在組織中是如何做事和如何思考的，是到目前為止更具挑戰性和更為複雜的任務。創新企業文化，也就是塑造一個組織的靈魂和精神。
我們來看一個經典案例：學校決定“從今以後，我們所做的每一個決定都基於‘什麼對學生最有益’這個出發點”。這可能預示著學校點名的方式會變化(程式性創新)，也可能意味著課程表設定的變化(結構性創新)，而如果學校覺得加強動手能力的培養能夠提升學生的學習水平，可能就需要改變教師的教學方式和教學理念了。
等一下——這樣一來會不會增加額外工作？是的，文化性創新很難，常常會遇到阻力，可能會因為額外的工作量讓人望而生畏。試圖改變任何人(不用說所有人)的教和學的方式將是非常具有挑戰性的工作，但也並非是不可完成的任務。一旦文化性創新得以實施，一切決定都從學生利益出發，那么學校管理層會發現，隨後的程式性和結構性創新的推進將變得易如反掌。
當前，許多學校都致力於專業學習社群(PLCs)的建設。建立專業學習社群可以將學校教師和管理者聚集在一起，共同探討並確定改進學生學習的途徑。現在，問問你自己，這代表的是哪種層面的創新呢？不知道你會作何回答，我覺得應該是結構性或者文化性創新。在走訪很多教育者時，這也是最常見的兩種回答，但這個答案確實還有些模糊。
如果你堅持創建PLCs體系，那么帶來的將是結構性變化。你們可以統一安排一個討論時間，然後編寫一本PLCs手冊作為學習社群的運作指南。這確實可以實現結構性改變，但做的不過是嘴上功夫，想要人們切實按照指南去執行就大不一樣了。新舉措要真正發揮效用，需要改變人們的行為，這也就提出了另外一個概念——文化性創新，一種完全不同的挑戰。
我曾經參與過幾個領導層小組會議。會上，來自學校或者學區的教育者齊聚一堂，共同制定創新行動方案。有些小組開會討論之初就已明確了目標，另外一些則是在討論過程中發現目標。作為開會的第一項議程，我會首先請他們說明，他們希望做出什麼改變以及這種改變發生在哪個層面。通常他們的答案都涵蓋了三個層面的創新，這些答案合乎邏輯，有些成果在性質上是程式性的，其他一些是結構性或者文化性的。繼續討論，小組成員經常會發現結構性甚至程式性創新的有效執行無不依賴於文化的提升。以下是個典型範例：
一個領導小組決定學校應該執行新的紀律規定，或許是因為教師們覺得學生的行為需要規範，或許是家長提出了擔憂，也或許是學區或者州政府發布了新的規章。首先，領導小組會將這種改變定性為結構性變化。行動方案中可能會有具體細節，比如規定遲到幾次以上處罰學生留堂，明確打架的學生休學的時間，或者制定出申請轉班的新程式。顯然，這些細節性的問題都需要領導小組給出合理的解釋。但從根本上來說，領導小組提出新紀律規定的深層原因還在於整個學校需要文化性創新。
那么學校想要達到的目標是什麼呢？目標僅僅是引入新的紀律規範，或者是改善學生的行為嗎？這二者的區別可能正好就是結構性創新和文化性創新間的差異所在。我們說過，文化性創新關注的是我們如何做事。一般來說，引入新的紀律規定對於學校里的成人行為沒有影響或者影響很小(副校長除外，副校長的職責之一就是發布對違規行為的處罰措施)。但是，改善學生的行為就是另外一回事了。
我們都知道，規範學生行為的關鍵在於改進整個學校範圍內成年人——包括老師、管理人員、校車司機以及其他學校員工——與學生相互影響的方式，這就意味著改變我們的處事方式——而這恰恰是文化性創新！
在我們繼續討論創造和維持改變的其他策略之前，我想特彆強調作為本書理論基礎的兩個假設。第一個就是最具挑戰性的創新——文化性創新。如果學校文化要求任何決定都要基於“最有利於學生”這個前提，那么執行結構性或者程式性創新相對就會容易一些，因為你只要證明你所做的這些改變符合這一標準，所有的教職員工應該就沒有異議了。但是，很少有組織建立起了如此強大的正向文化，所以多數情況下要達到你尋求的結果，往往需要文化性創新的跟進。正因為如此，在閱讀本書時，請你一定要關注文化性創新的實施。一旦掌握了實施文化性創新的藝術，那么管理結構性和程式性創新的竅門也就不攻自破了。
我想強調的另外一個假設，就是如果你從開始就採用了正確的策略，那么創新的效果很快就會顯現出來。你可能聽說過一個組織的文化創新需要花費五年甚至更長的時間，然而，我們並不需要花費五年的時間才能讓我們的學校更卓越，創新必須從今日開始。也許我們無法在五分鐘內實現重大的改變，但是五個星期或者五個月我們一定能做到。我們不妨看看下面這個例子，企業文化是如何快速開始發生改變的。
不妨想想，每天晚上一次的一家人圍坐餐桌前共盡晚餐的慣例，當然也許是每周一次或者更長一些的時間間隔。但久而久之，總是形成了某些固定的形式：就座的位置，誰負責做飯，誰負責清理，誰可以什麼都不做……而原因也很明了。甚至晚餐時對話(或者根本不說話)的節奏都是一定的，有些人總是在說，有些話題總被涉及，而有些內容卻避之不及。
現在想像一下，如果晚餐時來了客人會發生什麼變化。固定的座位被打破，談話的主題也不相同，有些話題顯得更加不合時宜。不管餐桌文化多么確定，新成員的加入都會改變整個內在機制。如果新成員出現的頻率很高，而且有較強的影響力，那么新的機制可能在一段時間內，甚至永遠會占上風。(如果你不相信，那么想想如果家裡有新生的小寶寶，情況是否大不一樣！)
目標高遠
以上能讓我們獲得什麼啟示？那就是設定一個高遠的目標。需要認識到，改善教室和學校意味著技術的提高，以及整個學校範圍內工作人員的全面努力。一旦確定了你想要實現的改革，你和你的小組就可以著手工作了。同心協力，相信你們一定可以開闢一片新天地！（P18-23）
