《迪瓦里提琴》 中列舉了另一個系統思維的範例。他在陳述了實驗科學的一個 基本原則――即“凡是一個人能發現的東西另一個人也能再度 發現”――之後，就納悶起來：為什麼三個多世紀以來無人能再 度發現這位提琴製作大師的秘密，即“製作一把提琴，使其在音 域、音量和表現力上都能再現斯特拉迪瓦里所制提琴的音色” 呢？利文森明白，斯特拉迪瓦里深諳其道，“因為，做出一件提琴 精品也許是偶然的，可要能做出幾百把就不會是偶然的了，這無 疑說明斯特拉迪瓦里對自己所做的事胸有成竹。”
但是，為什 么別人――那些同樣深諳其道的人――就不能發現斯特拉迪瓦 里了解並實踐過的東西呢？ 利文森的結論是，現代探索者們用的是現代的方法來分析 提琴的各個部分，以求找到解開斯特拉迪瓦里之謎的唯一的答 案。然而，“答案最簡單不過了：一把提琴，或者任何提琴的內 容，要比其各部分的總和更多。”
斯特拉迪瓦里提琴的真正奧 秘在於，它代表了一個系統，這個系統將材料及振動中的琴弦同 斯氏多年積累的製作提琴的獨特領悟及想像力結為一體。對於 前者（理論），科學可以告訴我們許多，而對於後者（實踐），科學 能告訴我們的則寥寥無幾。斯特拉迪瓦里兩樣都擁有，而且，正是其熱情和想像力將這兩者融合而成的理解，創造出了無與倫 比的音質。 正如那些試圖複製斯氏提琴的人歸於失敗一樣，那些把行銷說成是一種職能的人和那些以行銷為業的人都沒能將理論與 實踐相結合，從而無法建立起一種和諧的、既為顧客和社區也為 自我服務的企業。本書運用得自理論的理解和得自實踐的經 驗，描繪出一種與顧客及社會相互作用的企業。這種相互作用 之結果所產生的價值，將大於此類擴大的企業（extended enterprise）各部分的總和。這就是說，改變把行銷作為經營方法 （一個系統的組成部分即職能）的認識，而是把行銷作為一種意 識，這種意識追求的是，充分發揮該擴大的企業所有組成部分間 的相互作用，以提高顧客和企業本身的價值。它試圖實現由羅・奧爾德森多年前提出的挑戰。奧爾德森這樣寫道：“用更長遠的 眼光看，理論應有助於一類知識的積累與綜合，這樣就能使從處 理一組問題當中學到的東西同樣適用於其他人。”
我在商界和政府部門工作多年，有機會同許多才華橫溢的 人士一起處理各類不同的問題，從中學到不少東西。這些人當 中有很多是搞學術研究的，他們暫時性地從象牙塔里走出來，用 自己的理論來處理實際問題――而且往往得到異乎尋常的結 果。同我打交道時間最長的有拉斯・阿考夫、詹姆斯・邦嫩、約 翰・亨德森、羅恩・霍華德、比爾・克魯斯卡爾、約翰・利特爾、理查 德・梅森、伊恩・米特羅夫、埃弗雷特・羅傑斯、格倫・厄本、傑拉爾 德・扎爾特曼和已故的W.愛德華・戴明等，是這些人――尤其 是拉斯・阿考夫――使我了解到系統思維的理論、方法和重要意 義。 大學的學者們推出科學方法，使我們了解周圍的世界。科 學方法是建立在觀察和實驗基礎之上的，而實驗中環境的可變 因素是受控制的。於是可以推論，通過這些受控的實驗，可以確 定自然規律、了解因果關係。這種工作的成果以正規理論的方 式為學界所熟識。我的大學教育正是建立在這種方法的基礎上 的。 然而，我在工作崗位上所得到的教育卻來自另外一種完全 不同的方法，通過這種教育所獲得的悟性、直覺和理解更恰當地 應概括為非正規理論。目前在哈佛大學商學院任教授的傑拉爾 德・扎爾特曼幫我弄明白了正規理論和我們許多人通過多年解 決問題所獲經驗而建立的種種非正規理論之間的差別。根據他 的定義，正規理論是一個由多個概念組成的模型，人們把這些概 念結合起來，在精心控制的實驗條件下形成各種假設。換句話 說，如果它不能被測量或控制一一就把它當作恆量。而非正規 理論則建立在日常觀察的基礎之上，談不上精確的概念。非正 規理論的內容在人們的直覺中是彼此相關的，這種理論的發展 很少依賴於受控的實驗。 本書是這兩類理論綜合的產物。正規理論來自上述學者， 也取自羅・奧爾德森、克里斯・阿吉利斯、C.威斯特・丘奇曼、詹 姆斯・G.馬奇、亞伯拉漢、馬斯羅以及彼得・森奇等人（恕不一一列舉）的著述。非正規理論則得自於本人多年參加政治活動和 在政府部門及大小企業里任職期間所從事的策劃、開發和設計 各種項目、產品等工作。產生這些理論的實際工作範圍既寬又 深，其中包括進行選舉人調查、兩度被任命為美國人口普查局主 任以及為施樂、伊斯曼、柯達和通用汽車等公司做市場調研及決 策分析等。我希望通過將這兩種形式上大相逕庭的理論綜合起 來，以避免犯在“科學性”調查時經常會犯的錯誤： 一個人能發現的東西，其他任何人也能再次發現。 只有唯一一個正確答案。 只要了解系統的各部分便足以理解該系統本身。 個人觀點和個人熱情的作用可以忽略不計。 在討論提高企業水平的不同方法時，我試圖將這些方法作 為切實可行的備選方案――而不是把它們看成是相互排斥的。 本書一一列舉各方法之間的差別並使之能為讀者理解，但無意 作高下優劣之分；提出幾個經不起推敲的例子並大張撻伐，以表 明某一主張似乎優於另一主張（例如：舉出顧客調查法的長處和 局限），也並非本書的意旨所在。搞出個把一擊即潰的假想對手 的雕蟲小技只會分散讀者的注意力，使之無法從差別對比中獲 取本書的基本價值。 本書也無意向讀者提供能解決各種商業難題的靈丹妙藥。 商業事務錯綜複雜，絕非一劑良方即可藥到病除的。本書提出 的主張對於企業的成功固然是必要的，但這些主張並不足以保 證企業的成功。 本書自始至終使用“擴大的企業”這個概念――幾年後它就 會變得司空見慣。同這類企業休戚相關的風險持有者是那些或 能影響企業決策、或受該決策影響的個人和實體。
儘管風險持 有者類型不少，本書只將其分為三類： 顧客，包括企業銷售系統中任何接受企業產品或服務的個 人和實體； 社區，它由某個社會範圍內的顧客和非顧客、代表這些人 員的政府、對特定問題持強烈觀點的特殊利益群體、以及那些與 企業爭奪顧客與社區青睞和資源的競爭對手構成； 企業，除了其雇員之外，還包括所有與企業產品和服務的 研製、生產或交付有關的人（供應商、投資者、工程師等等）。 作為一個系統，擴大的企業必須同時兼顧各群體的利益，在 系統關係中實現協同增效。如果系統關係的總價值大於每個個 體價值的總和，它就能興旺發達；否則，它就必然會失敗。顧客、 社區和企業一旦能統一認識，擴大的企業系統將能實現最大的 協同增效。
