創建面向市場的企業 本書前言
序 製作木器是我的業餘愛好。我十分喜歡花上好幾個小時在 作坊里“製造木屑”，或是在發著霉味的古董店、穀倉角落裡亂翻 一通，尋找當年用來做我所珍愛的手工製品的那些老式工具。 令我驚奇――也同樣令我高興――的是，最近我偶然讀到兩個 有關木器製作的傳說，它們使我了解到我的嗜好與生計之間的 關係――說明這兩者都因“系統思維”而獲益匪淺。 在《美國家具木匠初識》一書中，約翰・A.穆迪想像了“一間 泥巴地面的家具木匠房。工具都很原始，但細木匠用起來卻得 心應手，他也知道，作為法老的木匠，他享有一些特權。”（1）法老 要這位木匠為他做一個完美無缺的柜子，好帶到來世去使用 ――這個柜子要做得嚴絲合縫，而且永遠不會出現裂紋。 法老的旨意令這位木匠左右為難。實踐經驗告訴他，木頭 在乾燥的氣候里會收縮，在濕潤的氣候里會膨脹。木頭放在作 坊里，可任其脹縮；要是做成嚴絲合縫的柜子，它肯定會出現裂 紋。要是在木板之間留有空隙以備膨脹，就可避開這個問題；可 是，這樣一來，柜子就做不到法老要求的那樣嚴絲合縫，他也就 別再幹活而是同法老一起去來世了。那么，木匠師傅如何才能 讓那位苛刻的顧客滿意呢？ 穆迪描述了這位木匠是怎樣憑其經驗、觀察力和求生的欲 望找到解決辦法的：“後來有一天……木匠想到――‘要是我把 櫃板的兩頭插在凹槽里，不就能任木板脹縮了嗎？’於是，他把木 板的兩頭插進櫃腿和橫檔上的凹槽里，任憑板子在凹槽里自由 脹縮，柜子卻能永遠保持嚴密、不生裂紋了。”（2） 現代決策者們也面臨著相似的兩難境地。他們和法老的木 匠一樣，自有其做事的辦法，然而，老辦法往往不足以滿足現在 的顧客所提出的苛刻要求；他們的要求就像法老的要求一樣，往 往看上去似乎相互對立――至少乍看上去是如此。質量要高， 價格卻要低廉；產品既要不危害環境，又要效益高；既要給顧客 帶來高價值，又要給股東帶來高利潤；如此等等。那位木匠以新 的角度看待其產品（即柜子）――不是將其看作是零件的總和， 而是看作是一個由相互依存的部分構成的系統――從而解決了 最初看來是無法解決的難題，這就是一個典型的系統思維的例 子。 托馬斯・利文森在他的文章《為何不做斯特拉迪瓦里提琴》 中列舉了另一個系統思維的範例。他在陳述了實驗科學的一個 基本原則――即“凡是一個人能發現的東西另一個人也能再度 發現”――之後，就納悶起來：為什麼三個多世紀以來無人能再 度發現這位提琴製作大師的秘密，即“製作一把提琴，使其在音 域、音量和表現力上都能再現斯特拉迪瓦里所制提琴的音色” 呢？利文森明白，斯特拉迪瓦里深諳其道，“因為，做出一件提琴 精品也許是偶然的，可要能做出幾百把就不會是偶然的了，這無 疑說明斯特拉迪瓦里對自己所做的事胸有成竹。”（3）但是，為什 么別人――那些同樣深諳其道的人――就不能發現斯特拉迪瓦 里了解並實踐過的東西呢？ 利文森的結論是，現代探索者們用的是現代的方法來分析 提琴的各個部分，以求找到解開斯特拉迪瓦里之謎的唯一的答 案。然而，“答案最簡單不過了：一把提琴，或者任何提琴的內 容，要比其各部分的總和更多。”（4）斯特拉迪瓦里提琴的真正奧 秘在於，它代表了一個系統，這個系統將材料及振動中的琴弦同 斯氏多年積累的製作提琴的獨特領悟及想像力結為一體。對於 前者（理論），科學可以告訴我們許多，而對於後者（實踐），科學 能告訴我們的則寥寥無幾。斯特拉迪瓦里兩樣都擁有，而且，正 是其熱情和想像力將這兩者融合而成的理解，創造出了無與倫 比的音質。 正如那些試圖複製斯氏提琴的人歸於失敗一樣，那些把營 銷說成是一種職能的人和那些以行銷為業的人都沒能將理論與 實踐相結合，從而無法建立起一種和諧的、既為顧客和社區也為 自我服務的企業。本書運用得自理論的理解和得自實踐的經 驗，描繪出一種與顧客及社會相互作用的企業。這種相互作用 之結果所產生的價值，將大於此類擴大的企業（extended enterprise）各部分的總和。這就是說，改變把行銷作為經營方法 （一個系統的組成部分即職能）的認識，而是把行銷作為一種意 識，這種意識追求的是，充分發揮該擴大的企業所有組成部分間 的相互作用，以提高顧客和企業本身的價值。它試圖實現由羅・ 奧爾德森多年前提出的挑戰。奧爾德森這樣寫道：“用更長遠的 眼光看，理論應有助於一類知識的積累與綜合，這樣就能使從處 理一組問題當中學到的東西同樣適用於其他人。”（5） 我在商界和政府部門工作多年，有機會同許多才華橫溢的 人士一起處理各類不同的問題，從中學到不少東西。這些人當 中有很多是搞學術研究的，他們暫時性地從象牙塔里走出來，用 自己的理論來處理實際問題――而且往往得到異乎尋常的結 果。同我打交道時間最長的有拉斯・阿考夫、詹姆斯・邦嫩、約 翰・亨德森、羅恩・霍華德、比爾・克魯斯卡爾、約翰・利特爾、理查 德・梅森、伊恩・米特羅夫、埃弗雷特・羅傑斯、格倫・厄本、傑拉爾 德・扎爾特曼和已故的W.愛德華・戴明等，是這些人――尤其 是拉斯・阿考夫――使我了解到系統思維的理論、方法和重要意 義。 大學的學者們推出科學方法，使我們了解周圍的世界。科 學方法是建立在觀察和實驗基礎之上的，而實驗中環境的可變 因素是受控制的。於是可以推論，通過這些受控的實驗，可以確 定自然規律、了解因果關係。這種工作的成果以正規理論的方 式為學界所熟識。我的大學教育正是建立在這種方法的基礎上 的。 然而，我在工作崗位上所得到的教育卻來自另外一種完全 不同的方法，通過這種教育所獲得的悟性、直覺和理解更恰當地 應概括為非正規理論。目前在哈佛大學商學院任教授的傑拉爾 德・扎爾特曼幫我弄明白了正規理論和我們許多人通過多年解 決問題所獲經驗而建立的種種非正規理論之間的差別。根據他 的定義，正規理論是一個由多個概念組成的模型，人們把這些概 念結合起來，在精心控制的實驗條件下形成各種假設。換句話 說，如果它不能被測量或控制一一就把它當作恆量。而非正規 理論則建立在日常觀察的基礎之上，談不上精確的概念。非正 規理論的內容在人們的直覺中是彼此相關的，這種理論的發展 很少依賴於受控的實驗。 本書是這兩類理論綜合的產物。正規理論來自上述學者， 也取自羅・奧爾德森、克里斯・阿吉利斯、C.威斯特・丘奇曼、詹 姆斯・G.馬奇、亞伯拉漢、馬斯羅以及彼得・森奇等人（恕不一一 列舉）的著述。非正規理論則得自於本人多年參加政治活動和 在政府部門及大小企業里任職期間所從事的策劃、開發和設計 各種項目、產品等工作。產生這些理論的實際工作範圍既寬又 深，其中包括進行選舉人調查、兩度被任命為美國人口普查局主 任以及為施樂、伊斯曼、柯達和通用汽車等公司做市場調研及決 策分析等。我希望通過將這兩種形式上大相逕庭的理論綜合起 來，以避免犯在“科學性”調查時經常會犯的錯誤： 一個人能發現的東西，其他任何人也能再次發現。 只有唯一一個正確答案。 只要了解系統的各部分便足以理解該系統本身。 個人觀點和個人熱情的作用可以忽略不計。 在討論提高企業水平的不同方法時，我試圖將這些方法作 為切實可行的備選方案――而不是把它們看成是相互排斥的。 本書一一列舉各方法之間的差別並使之能為讀者理解，但無意 作高下優劣之分；提出幾個經不起推敲的例子並大張撻伐，以表 明某一主張似乎優於另一主張（例如：舉出顧客調查法的長處和 局限），也並非本書的意旨所在。搞出個把一擊即潰的假想對手 的雕蟲小技只會分散讀者的注意力，使之無法從差別對比中獲 取本書的基本價值。 本書也無意向讀者提供能解決各種商業難題的靈丹妙藥。 商業事務錯綜複雜，絕非一劑良方即可藥到病除的。本書提出 的主張對於企業的成功固然是必要的，但這些主張並不足以保 證企業的成功。 本書自始至終使用“擴大的企業”這個概念――幾年後它就 會變得司空見慣。同這類企業休戚相關的風險持有者是那些或 能影響企業決策、或受該決策影響的個人和實體。（6）儘管風險持 有者類型不少，本書只將其分為三類： 顧客，包括企業銷售系統中任何接受企業產品或服務的個 人和實體； 社區，它由某個社會範圍內的顧客和非顧客、代表這些人 員的政府、對特定問題持強烈觀點的特殊利益群體、以及那些與 企業爭奪顧客與社區青睞和資源的競爭對手構成； 企業，除了其雇員之外，還包括所有與企業產品和服務的 研製、生產或交付有關的人（供應商、投資者、工程師等等）。 作為一個系統，擴大的企業必須同時兼顧各群體的利益，在 系統關係中實現協同增效。如果系統關係的總價值大於每個個 體價值的總和，它就能興旺發達；否則，它就必然會失敗。顧客、 社區和企業一旦能統一認識，擴大的企業系統將能實現最大的 協同增效。 注釋： （1） 約翰・A.穆迪著《美國家具木匠初識：設計與改良，1700－1900》 （JohnA.Moody，TheAmericanCabinetmaker’sPlowPlane：ItsI）esignand Improvement）Evansville，Ind.：TheToolBox，1981，第3頁。 （2）同上。 （3）托馬斯・利文森著《為何不做斯特拉迪瓦里提琴》（ThomasLevenson， HowNot toMakeaStradivarius），《美國學者》（AmericanScholar）1994年夏 第351頁。 （4）同上，第369頁。 （5）羅・奧爾德森著《行銷行為和經營活動》（WroeAlderson，Marketing BehaviorandExecutiveAction），Homewood，Ill.：RichardD.IrwinInc. 1957，第7頁。 （6）有關休戚相關的風險持有者的詳細論述，可參看拉塞爾・L.阿考夫 著《民主型公司：重建大美利堅公司並再創輝煌之激進處方》（RussellL Ackoff，TheDemocraticCorporation：ARadicalPrescriptionforRecreating CorporateAmericaandRediscoveringSuccess），NewYork：OxfordUniversity Press，1994，第38頁，和伊恩・I.米特羅夫、拉爾夫・H.基爾曼、文森特・ P.巴拉巴合著《管理信息與錯誤信息系統》（IanI.Mitroff， RalphH. KilmannandVincent P.Barabba，ManagementInformation versus MisinformationSystems），見傑拉爾德・扎爾特曼編著《非盈利機構與組織 的管理原則》（ed.GeraldZaltman，ManagementPrinciplesforNonprofit Agenciesand Organizations），New York：American Management Association，1979，第401―429頁。創建面向市場的企業 本書目錄
內容簡介本書介紹了一種新的
行銷戰略方法：以轉信息為
共有知識來取得市場領先
地位。無論你是公司行銷人
員、產業工會代表大會成
員、戰略規劃人員、科研與
產品開發經理、知識經理、
財務主管還是公共部門的
經理，只要你所在的組織有
志於取得市場領先地位，此
舉都對你利益攸關。因此不
可不讀本書。
巴拉巴在伊斯曼・柯
達、施樂、通用汽車等公司
以及政府部門供職三十年，
他用豐富的經歷告訴讀者，
公司如果用系統思維的方
法把顧客和市場看作是企
業的延伸，就能統一各方認
識――為顧客、社區和企業
創造價值。作者拋棄了改造
組織的方法，提出新的設
想：跨越各職能部門，建立
統一的知識和目標，使職能
部門與市場相連。他提供了
一套方法和概念對話
決策法和知識套用網路
旨在加強系統知識的收集，
在決策的同時又無損於職
能部門效能的發揮。
作者表明，為了在未來
獲得成功，公司必須提高傾
聽來自市場及組織內部呼
聲的能力，以建立“共有知
識”的方式進行學習的能
力，通過面向市場的決策網
絡來取得領先或採取行動
的能力。
