利基市場行銷盛行的原因
二戰以來，全球大規模批量化生產能力的發展異常迅猛，時至今日，世界上大多數人口的普通需求得到了充分，甚至過度的滿足。而另一方面，消費者的個性化需求在雄厚物質和技術力量基礎的支撐下席捲全球。規模化生產與個性化需求這一對矛盾相互作用運動的結果是，市場由產家生產主導轉至顧客需求主導，市場從普遍的賣方市場轉至普遍的買方市場。一句話，消費者力量重塑了新的市場格局在此局面下，消費者的個性化需求成為企業關注爭奪的焦點。基於個性化需求的日益細分的市場在令許多大企業變為明日黃花的同時，給無數的中小企業帶來無限的馳騁空間，儘管空間被區隔成眾多微小的局部。以上形勢演變之大勢，乃利基行銷盛可行的一大客觀原因。
利基行銷盛行之另一大客觀原因是資源的稀缺性。我國企業面對市場全球化時，人力、物力、財力、技術力、生產力、銷售力、品牌力、管理力等行銷資源與跨國企業相比都要稀缺的多。因此，如何充分利用既有的資源，確定合理的資源組合，以達到資源增值的效果，便成為重大的行銷戰略問題。在強大競爭對手存在的前提下，我們在競爭對手忽視或不屑一顧而消費者卻沒有被很好滿足的狹窄市場上集中配置資源，正是解決這一戰略問題所必須遵守的原則。
還有一大促使利基行銷盛行的客觀原因來自企業生存發展的空前壓力。入世對我國企業意味著更多機會的同時也意味著來自全球的更大的競爭壓力。在本國市場上，我國企業占據天時、地利、人和，而在國際市場上，殘酷的競爭環境迫使企業為了生存而集中使用資源，因為只有在更加細分的利基市場集中資源才能應對競爭對手的進攻，只有集中力量才能戰勝競爭對手。如果企業有了所謂的戰略，但不能體現集中使用有限資源的作戰原則，而是分散配置企業的資源，那么，企業就難以在決定性方向、關鍵性領域裡造成比競爭對手更為強大的優勢，就會喪失目標市場，動搖甚至瓦解企業生存的根基。
企業，特別是中小企業經營思想的轉變是利基行銷盛行的來自主觀方面的原因。企業在冷峻現實下變得理智實際起來，它們不再對小產品、小市場不屑一顧，相反，只要與自身能力相稱，它們就願意兢兢業業，全力以赴。
利基市場行銷的優點
利基市場行銷具有以下優點：
1、運用利基市場行銷的企業目標市場較小且單一，便於企業進行市場研究。市場研究的目的在於為企業的決策提供有關市場變動的確切可靠的依據：這些依據的取得，有賴於市場信息的收集和科學的分析法。由於狹縫市場行銷關注的是細小的市場情況，就大大降低了有關目標市場調研的複雜性；市場研究可以在較短的時間展開，企業為此支付的成本也較小，諸如在產品線狹窄、目標市場地域分布單一、市場購買行為一致性較強等多方面容易取得優勢實現，調研目標實現把握較大。對於這些行銷的決定因素的有效分析，有利於企業透徹了解市場，從而採取“短、平、快”的行動，迅速進入市場，降低促銷成本。
2、運用狹縫市場行銷，便於企業加強客戶服務管理。在對目標市場研究的基礎上，企業可以掌握目標市場行為和消費者的切身需要，深刻意識到客戶的需要正是企業必須滿足的。這樣，企業可以有針對性地就客戶的要求進行產品開發和業務調整。又因為狹縫市場行銷活動集中在小塊市場上，即使企業對客戶的要求不遺餘力地提供服務，對企業的整體營運成本也不會造成很大的提高。因此狹縫市場行銷成為大多數企業尤其是中小企業競爭優勢的有力武器。
3、運用狹縫市場行銷的企業，易於掌握行銷目標。企業的行銷目標不是越大越好。在一定時期內，它必須與企業的內部資源相匹配，而有利於企業對行銷目標和發展方向的控制。企業對自身行銷目標的控制取決於其在市場上的力量和位置。包括；企業產品的市場占有率，顧客的品牌忠誠度、企業信息系統的狀況等涉及企業產品立足市場的核心要素。由於利基市場行銷有利於企業的市場研究和對市場信息資源的掌握，以及對目標市場的有效服務所建立的品牌忠誠感，企業有理由對其產品在市場早的占有率抱有信心。企業對行銷目標的把握和對內部資源的比較、權衡之後形成的取捨策略，使得企業與市場密不可分，實現了行銷上的上佳境。
利基市場的選擇標準
理想利基市場的標準是什麼呢？筆者認為，一個理想的利基市場必須滿足如下五個條件：
足夠大。該市場要大到能夠滿足一個中小企業生存所需的規模和購買力；
足夠小。該市場要小到足以令強大的競爭者對之視而不見，不屑一顧；
足夠深。該市場要深到足以使得企業在較長時期內的發展無空間之憂；
足夠相稱。企業的能力和資源與為該市場提供優質服務所需之條件相稱；
足夠信譽。在該利基市場上，企業的既有信譽要足以對抗競爭者。
利基市場的基本類型
一般說來，中小企業可以開拓的利基市場有以下五類：
自然利基市場。為了追求規模經濟效應，很多大企業一般採用少品種、大批量的生產方式，這就自然為中小企業留下了很多大企業難以涉及的"狹縫地帶"，這些"狹縫地帶"即為自然利基市場。很多中小企業正是選擇這些自然利基市場投入經營，在與大企業不發生競爭的情況下成長起來的。
協作利基市場。對於生產複雜產品的大企業來說，不可能使每一道工序都達到規模經濟性的要求。大企業為了謀求利潤最大化或節省成本，避免"大而全"生產體制的弊端，而去與外部企業進行協作，這種協作關係為中小企業提供了生存空間，即協作利基市場。如日本豐田公司一次發包的企業就有248家，這248家企業還要向4000多家企業二次發包。
專利利基市場。擁有專利發明的中小企業，可以運用智慧財產權來防止大企業染指自己的專利技術向自己的產品市場滲透，從而在法律制度的保護下形成有利於中小企業成長的專利利基市場。如好孩子集團公司是靠我國目前專利起家的最大的嬰兒推車和兒童腳踏車生產企業，自1989年第一輛"好孩子"專利童車誕生以來，"好孩子"便和專利結伴同行，在專利的護佑下茁壯成長。
潛在利基市場。現實中，常有一些只得到局部滿足或根本未得到充分滿足或正在孕育即將形成的社會需求，這就構成了潛在的市場需求空間，即潛在利基市場。如在電腦行業，競爭可謂刀光劍影，新產品不斷湧現，但對於人們常用的從幾兆到幾百兆之間的數據交換需求卻被廣大電腦廠商忽略。深圳市朗科科技有限公司總裁鄧國順看到了這一潛在的社會需求，發明了體積小（只有拇指大小）的移動存儲器--優盤，在行業掀起了一場革命，當然公司藉此獲得了迅速的發展。
替代利基市場。美國著名的企業戰略學家波特教授在通過嚴密的競爭者分析後，得出結論："最好的戰場是那些競爭對手尚未準備充分、尚未適應、競爭力較弱的細分市場"。對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊之點。所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高滿意度之間存在的差異，消費者的需求沒有得到很好的滿足。這正是"彼可取而代之"的市場機會。如果企業有能力比競爭對手提供令消費者更滿意的產品或服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該市場就可以作為自己的目標市場，這正是"避實擊虛"思想在市場競爭戰略上的套用。豐田定位於美國小型車市場，但該市場也並非是沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。豐田花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國市場的大門，步入成功之路。
利基行銷的運用
有的企業自發地運用了利基行銷策略，並建立了自己的經營領域，取得一定的業績。但值得注意的是，利基行銷並非萬能，它的運用是有條件的，不適當的運用儘管可能引起短期的利潤增長，但可能導致長期企業收益的下降甚至枯竭。
一般認為，利基行銷的運用條件主要包括以下幾點；
1、該市場有足夠的規模或購買力，從而可能獲利；
2、該市場有增長潛力，不會短期萎縮；
3、企業有滿足市場需要的技能和資源，可有效為之服務；
4、企業能夠依靠已建立的客戶信譽，保衛自身地位，對抗競爭者的攻擊。
上述內容是指，如果企業決定進入利基市場，則這個利基市場必須能夠為企業的立足、發展提供一系列可能生存的環境，即利基市場有成為企業目標市場的可能性。
雖然許多企業都可以探討並嘗試運用利基行銷，但其在不同的市場環境、產品競爭及產品促銷策略的具體條件下，其運用的著眼點和重點步驟是不同的。通常運用利基行銷有兩類情況。
1、對於希望進入新市場的中小企業來說，一般面臨的問題是：
（1）企業對要進入市場了解較少，如市場潛量、用戶需求偏好、競爭對手的行銷手段等；
（2）企業本身的形象和信譽未被消費者認識、認同或接受，在同行中知名度低；
（3）企業的財務受投資收益的制約，如受到大的競爭對手的正面攻擊，有可能被迫退出市場。
與之相比，中小企業的優勢在於：市場適應性強，進入或退出市場動作迅速。上述情況使中小企業必須運用市場分析的方法和手段，對（管理制度圖書 客戶服務VCD 生產管理VCD）匯總的市場信息進行過濾，並制訂適當的策略，發揮自身的優勢。在對市場進行分析時就注意以下幾點：
（1）顧客（客戶）位於何處；
（2）產品使用者的力度如何；
（3）產品購買者的購買量如何變化。
（4）主要重複購買者真正需要什麼樣的服務；
（5）運用何種促銷方式。
上述分析主要認為，中小企業在準備進入一個相對陌生的利基市場，除必要的外在條件外，必須透過嚴密的市場分析，選擇市場，確立目標，全力服務，才有可能在競爭中爭得相當市場。
2、對於著力開拓市場，引導購買增加的大企業而言運用利基市場行銷的側重點有所不同。
一般欲採取利基行銷大企業面臨的問題可能是：受到眾多競爭者的衝擊，市場趨於飽和；產品開發上偏離技術發展趨勢；難以較快改變其產品結構和企業文化。因此，在進行利基行銷時，最好：
（1）調查使用相同和相似產品的顧客；
（2）找出目前不用，但有可能使用本企業產品的顧客；
（3）設法利用現有產品（線），開發新產品；
（4）尋找新興市場。
其中，（3）是大企業應當注意的重點，藉助大企業的技術優勢，開發新產品容易形成其他競爭對手力所不及的利基市場。此方面，美國3M公司堪稱範例，這家以生產膠片、粘劑和樹膠為主的公司在市場上遇到許多照相底片、輪胎等廠商競爭之後，利用其核心技術研製成功代替飛機油漆的移印膜，大飛機製造商和航空公司大公司大受歡迎，因此有力地占領了這塊市場。應當注意，由於利基行銷的一般集中在一個狹小的市場上，因此當市場上的需求受到某種影響而改變，或面臨競爭對手的強烈正面攻擊時，銷售量較易波動而導致利潤突然下降甚至消滅，為防止這種補缺基點的枯竭增加企業的生存機會，一旦有條件，企業應當注意發展多種補缺基點，避免單一利基市場的風險。事實上，企業的成長和壯大大多是通過這種有多個競爭優勢的“產品一市場”的組合形成的。
關於利基市場行銷的一個悖論
認為利基市場行銷是中小企業的專利，這其實是一個似是而非的悖論。先看幾個例子：
強生公司的強大，遮蓋了人們注意到它也在尋找利基中的利基的思路與策略。事實上，第五任董事會主席兼執行長拉森的任職史，就是強生公司內部業務不斷強化和最佳化整合的歷史，他使得各個下屬公司的業務更加細分和專業化，並且對市場的針對性也更強，強生公司變成了若干個針對利基市場開展業務的公司的總和。
可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業務。這些產品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產品。為了加大市場的發展，可口可樂公司將其在美國市場出售的領先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。
事實上，依靠利基市場而給一些專注其中的中小企業帶來高速成長的現象，市場利基者利潤高、增長快、核心競爭力強的特點，都早已引起了許多原先對利基市場輕視的大公司的注意。越來越多的大公司在競相劃小業務經營單位去服務於各類利基市場，乃當今市場一景。因此，中小企業在享受利基市場帶來的好處時，還要時刻準備如何保護自己開發出來的利基市場。如果盲目樂觀地將利基行銷視作自己的專利，那么，距離滅頂之災恐怕也就不遠了。
