什麼是市場利基
市場利基指 市場利基者通過 專業化經營而獲取的更多的 利潤。
關鍵要素
利基戰略在某種意義上是 集中戰略的具體體現，而集中戰略重點強調三點，它們是：
1、不僅要做到空間上的集中，而且還要做到時間上的集中。即在決定方向（或者說決定性的地點）和決定性時機，巧妙地集中比 競爭對手在此時此地更為強大的 行銷資源。這是 戰略集中的基本涵義。
2、一方面，要力爭 企業在 市場競爭中的絕對數量優勢，另一方面，即不能取得絕對數量優勢，也要巧妙地使用 行銷資源，以便在決定性地點上造成相對的 競爭優勢。在競爭中最能體現 戰略指揮藝術的正是獲得這種相對的 競爭優勢。
3、為了在主要方向、決定性地點上集中優勢 資源，就應不惜在次要方非決定性地點上作出犧牲，以便節省 資源，做到有所集中，有所節約。
所以 市場利基的關鍵因素是 專業化，通過專業化來體現集中化，可供 市場利基者選擇的專業化定位有：
1．最終用戶專業化。 公司可以專門為某一類型的最終用戶提供 服務。如 北大方正主要通過切入日本新聞媒體 客戶而將排版系統成功契進日本 市場的。
2． 垂直專業化。 公司可以專門為處於 生產與 分銷循環周期的某些垂直層次提供 服務。如新疆德隆投資控股並 整合的電動工具 產業鏈，以低成本領先優勢在國內 生產，然後 收購美國電動工具 分銷渠道實現 市場 全球化之目的。
3．小顧客專業化。很多大 公司遵循80：20法則，集中80%的精力滿足20%的重量級 客戶，對 盈利貢獻較低的小客戶視而不見，我們可以反其道而行之，集中100%的精力去滿足那些大公司看不上的小客戶群體。如 海爾率先打入美國 市場的小容量冰櫃正好滿足了美國大學生的 需求。
4．特殊顧客專業化。公司可以專門向一個或幾個大客戶銷售產品。如湖南外貿嘉利 公司 整合國內寧檬酸 生產基地，按照高標準的 品質要求重點 供應 寶潔美國總部對寧檬酸原料的 需求，成為不景氣的外貿 企業中的一枝獨秀。
5、 產品或產品線專業化。 公司只經營某一種產品或某一類 產品線。比如在實驗設備行 公司在日本 經銷27個不同種類的家庭自製甜點——都是小 批量生產，並且按照阿米什的配方與當地風味特點相結合來創作。
6．加工專業化。這類 公司只為訂購 客戶 生產特製產品。
7、 服務專業化。該公司向 大眾提供一種或數種其他公司所沒有的 服務。例如，一家 銀行可以獨闢蹊徑，接受 客戶用電話申請貸軟，並將 現金交予客戶。
8、銷售渠道專業化。這類 公司只為一類 銷售渠道提供 服務。例如，某家軟飲料 公司決定只向加油站提供一種大容量 包裝的軟飲料。
方法
（一）創造利基機會
1、捕捉 消費者的煩惱點。
行銷的關鍵在於正確確定目標顧客的需要和欲望，並且比 競爭對手更有效、更有利地傳送目標顧客所期望的產品或 服務，這些產品或服務是滿足消費者的需要或解決他們所面臨問題的工具。消費者的煩惱就是 企業的商機。所謂消費者的煩惱，其實就是競爭者尚未染指的潛在 需求 市場。著名 廣告專家 里斯和屈特在《 市場定位：廣告攻心 戰略》一書中說：“要找出市場間隙，必須要能不隨波逐流，而要逆向思考，如果大家都朝西，你就試試看是否朝東走得通。”這裡強調的間隙，並非是 生產上的間隙，而是消費者心中的間隙，也就是消費者心中尚未很好滿足的 需求。
在60年代以前，MIJ(日本製造)往往是“質次價低”的代名詞。憑“車到山前必有路，有路必有豐田車”聞名天下的日本豐田公司首次進軍美國 市場時，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定 市場策略，投入大量人力和 資金，有組織地蒐集 市場信息，在 市場分析的基礎上，去捕捉 市場行銷機會，選準 目標市場。要進入幾乎是 通用、 福特獨霸的美國汽車 市場，對初出茅廬的豐田 公司來說，無異於以卵擊石。但通過調查，豐田發現美國的汽車 市場並非鐵板一塊，隨著 經濟的發展和 國民生活水平的提高，美國人的 消費觀念、 消費方式正在發生變化，那種把汽車視為地位象徵的傳統觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉彎靈活的小車型。美國一些大 公司卻無視這些信號，繼續 大批量生產大型豪華車，完全被忽視的 顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。
2、瞄準 競爭對手的弱點。
美國著名的 企業 戰略學家 波特教授通過嚴密的 競爭者分析後，得出結論：“最好的戰場是那些 競爭對手尚未準備充分、尚未適應、 競爭力較弱的 細分市場。”對方的虛弱之點就是我方理想的攻擊點，所謂弱點，是指競爭者在滿足該領域 消費者需求時所採取的手段和方法與消費者最高 滿意度之間存在差異，正是這一差異構成我們的 市場機會。如果 企業有能力比 競爭對手提供更好的令消費者滿意的產品或 服務，即能夠有力地打擊競爭者的弱點，那么，該 市場就可以作為我們的目標市場，這正是‘避實擊虛’思想在 市場競爭 戰略上的套用。豐田 定位於美國小型車 市場，但該市場也並非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查 公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足 消費者需求之外，其高效、優質的 服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的缺點就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在 市場調研的基礎上，豐田 公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客 需求的美式日制小轎車。花冠車(CORNA)，以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終於敲開了美國 市場的大門，步入成功之路。
（二）擴大利基份額
一旦成功地切入某個 利基市場，也就是說找到了市場立足點，“宜將剩勇追窮寇”，就要開始致力於擴大 市場份額。既然是利基 市場，自然是食之無味、棄之可惜的“雞肋”，如何在雞肋中嘗出美味來？如何讓本小利微的利基市場為你 盈利？擴大利基市場份額有兩種思路：
1、“多種田”。
莊稼的產量取決於播種的面積和單產量。當產品被某一特定 消費者群體所認可，證明它能滿足目標消費者的特定 需求，就可以擴大 銷售區域，讓更多的消費者知道這個產品的存在和它的好處。例如， 海爾的小冰櫃一旦被紐約 市場的在校大學生所接受，就可以設法將產品 分銷到其它 區域市場，促成更多的大學生購買海爾小冰櫃。先廣種，哪怕薄收，多一個 銷售據點就多一次 銷售的機會，為日後的厚收打下基礎。
2、“種好田”。
一是選擇好田來種，二是把好田種好，以提高單位面積產量。把好田種好的集中表現是讓消費者成為你的 忠誠顧客，不斷地 消費你的產品，或老顧客帶來新顧客，而 企業可能在同一個顧客身上賺取更多的 利潤。 伊萊克斯中國區 總裁劉小明受命於危難之間，在 市場調研中發現伊萊克斯前幾年之失在於開發出的冰櫃並不能滿足中國人的 消費習慣，於是在外觀功能上儘可能地迎合中國人的口味，發現一個在冰櫃使用上的特殊的中國國情：中國人是將冰櫃擺放在客廳甚至是臥室的。於是他調集所有伊萊克斯的研發力量，1998年，推出了系列“新靜界”冰櫃。因為滿足了消費者求靜的 消費需求，“新靜界”一炮打響。“其實，伊萊克斯的優勢不僅在於技術和 品牌。技術的高度只是相對的，品牌的變數也很大。”伊萊克斯和劉小明都深諳化短期優勢為長期優勢的道理，“三流 公司賣產品，二流公司賣 服務，一流公司賣品牌，而超一流公司賣的是客戶的滿意度。 客戶的滿意是一筆不在 資產負債表上反應的 財富。”伊萊克斯就是這樣把 客戶滿意度轉化為 利潤的：客戶滿意度高能擁有好口碑，可以實現重複銷售，伊萊克斯的系列產品就能在品牌的重複銷售中賺取利潤。事實上，在伊萊克斯年初新上馬的空調銷售中，有 30%的消費者是伊萊克斯品牌的關聯用戶。以 客戶滿意引導的重複銷售正在一步步兌現為 利潤。
（三）保護利基市場
當利基 市場開始賺錢時，一起會引起強大的 競爭對手的注意，對手會來搶奪這個利基市場的勝利果實。越來越多的大 公司也在劃小業務經營單位去 服務於這些利基 市場。例如， 可口可樂公司在日本圍繞罐裝茶葉和咖啡建立起了很大的業務。這些產品是通過售貨機來出售的，在夏天時提供冰鎮咖啡，而在冬季則提供熱飲罐裝產品。實際上，為了阻礙 市場的發展，可口可樂 公司將其在美國市場出售的領先品牌喬治亞罐裝咖啡飲料也引入了日本。所以，我國 企業在 國際市場上享受利基市場帶來的好處時，還要時刻準備如何保護自己開發出來的利基市場。
1、樹立 差異化優勢。
如果說傳統 競爭的主要武器是 規模經濟的話，那么現代競爭的主要武器則為“ 差別優勢”。所謂“差別優勢”有二個基本含義，一是“差別”，即與 競爭者不同的，有差異的地方，這突出強調了 企業的個性，要求企業在產 品質量、 價格或者 服務、 促銷等一切競爭手段上選擇較少的幾項，開發具有特色的長時期利基，這是企業尋求 競爭優勢，構造競爭堡壘的基礎。二是“優勢”，即不僅要與競爭者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之 競爭優勢。這要求 企業所選擇的差別一定是有競爭 價值、且有 資源能力可以實現的。差別是體現集中的方法，而優勢是集中的目的。70年代，豐田在美國 市場面對德國大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優”的差異化優勢作為回應。首先是質量優。豐田轎車造型優美，內部裝飾精緻典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發動機的功率和性能比德國大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長度和腿部活動的空間都是按美國人的身材設計的。由於適合美國消費者的口味，花冠車一進入美國 市場，很快就建立起較高的質量信譽。此外，在 生產中廣泛開展的合理化運動和“ QC”小組活動，也保證了豐田車的信譽。其次是價格優。為了吸引 客戶，豐田在進入 市場的早期採用了 低價策略，“光冠” 定價在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國車和德國車都低得多，連結經銷商的賺頭也比別人多。這種進攻型的 低價策略，加上質量高、性能好、批量大和維修費用低，產生一種 滾雪球效應，為豐田車樹立起物美價廉的良好形象，使美國廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的 市場份額逐漸被豐田所蠶食。最後是 服務優。豐田占領國際市場實施的 銷售策略之一就是力求實行經營、 售後服務和零配件 供應一體化，以優質的服務來打消 客戶對使用豐田車的疑慮，從而在售後服務上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。
2、以 技術創新構築 競爭壁壘。
以 市場 潛在需求為導向，針對國際市場目標顧客的利益關注點的變化，將技術創新緊貼 市場需求，在顧客最重視的方面尋找 質量改進的突破口。豐田汽車進入美國 市場後受到了多方挑戰：德國大眾與豐田同屬小型車，售後 服務也不比豐田差；實力雄厚的通用、福特在政府的支持下也開始了小型車的開發；兩國間的 貿易摩擦，或多或少使美國公眾的自尊心受到挫傷。豐田為鞏固 市場，採取了“技術創新” 戰略，以新技術戰勝對手。1970年，美國政府頒布了限制汽車排放廢氣的《馬斯基法》，而豐田在此之前就把竭力開發省油和淨化技術列為自己的 發展戰略，從1964年便開始了此項技術的研究。為了研製廢氣再循環裝置和催化劑轉換器，7年間投入了一千億 日元的資金和一萬人的力量，僅廢氣處理系統就開發出豐田催化方式、豐田稀薄燃燒方式、豐田觸媒方式三種，並很快在“追擊者”高級轎車中安裝了這種裝置，從而在這一領域取得領先地位。同時，還與日本其他汽車廠商共同研製開發出了節約燃料25%—30%的省油車，以後又相繼開發出防止事故發生和發生事故後保證駕駛人員安全的裝置。這對受石油危機衝擊後渴望開上既經濟又安全的轎車的美國人來說，無異於久旱逢甘雨。
3、勇於向自己開炮。
與其讓對手來鑽你的空子，不如自己鑽自己的空子。利基 市場總是客觀存在的，沒有飽和的市場，只有飽和的思想。有些是 競爭對手曾經涉足過，可能因時機不成熟或培育 市場的方法不對頭，對手無功而返；有些是因市場 需求出現了新變化引發的新關注點。積極的進攻代替消極的防守，主動發現新的利基機會，並竭力去占領它。1998年，伊萊克斯以噪音值低於36分貝的“新靜界”系列叩開 市場大門後，1999年，推出能耗不足20瓦燈泡的“省電奇冰”系列；2000年，再次推出滿足消費者個性 需求的“自選冰櫃”系列；2001年，代表最新技術水平的“智冷雙全”系列問世中國。現在，伊萊克斯中國的志向在於用更新的技術和更高的質量 領導一場行業的革新。逐漸站穩腳跟的伊萊克斯不會只滿足於做冰櫃，伊萊克斯 收購和 兼併的腳步不斷繼續。先是在天津開始投產洗衣機，又於2000年年初在杭州兼併東寶空調，殺入空調業，而劉也在公開場合表露過自己全面進軍小家電的決心。
