六個標準差

六標準差，又稱六西格瑪或6 sigma，是一套商業管理戰略，最初於1986年由摩托羅拉創立。[1][2]後來由於傑克·韋爾奇（Jack Welch，時任GE執行長）的推廣讓六西格瑪於1995年成為通用電氣的核心管理思想[3]，今天廣泛套用於很多行業中。 六西格瑪是通過確定、消除引起殘疵的流程來提高產品質量，降低生產中和商業流程中的變化程度[4]，利用了一套質量管理方法，包括統計方法，創建了組織內人員的一種特殊架構（“黑帶”、“綠帶”等等）[4]。每個六西格瑪項目都是根據具體的步驟，完成具體的財務目標實現的[4]。 六西格瑪這個名字來自於生產方面的方法，特別是生產中的統計模型過程。生產流程可用西格瑪來計算，可計算產品中無缺陷產品的百分比。六個西格瑪是指生產的產品中，有99.99966%的產品是沒有質量問題的（每一百萬中有3.4個有缺陷）。摩托羅拉制定了一套六西格瑪的目標，針對於所有生產流程，也可指管理和工程實踐中達到目標的一種手段。

六個標準差（Six Sigma），意即實際上消除企業在每一項產品、製程、以及互動方面的誤差，以接近其品質目標標準之品質頂尖水準程度，並減少「不良品質成本」（Cost of Poor Quality）、縮短交期（Cycle Time Reduction）、增進顧客滿意度的管理過程和企業衡量。摩托羅拉公司在80年代後期到90年代中期，首先推動「六個標準差」行動。基本上，「六個標準差」採取預防導向的問題解決法、強調主動性的行為、基於資料而做決定、採取長程的規劃、將人力視為資產而非成本，並且強調團隊的授權與標竿學習。實施「六個標準差」的公司，能夠一致地將產程的誤差率控制在百萬分之三點四以下，成為接近完美品質的標準。「六個標準差」的實施，第一步為成立小組，再由小組負責以六個標準差品質水準為目標的計畫。每一小組須遵循「M-A-I-C」的四個步驟：M即「評量」（Measure），A即「分析」（Analyse），I即「改善」（Improve），C即「控制」（Control）。此外，為了推動「六個標準差」，還需要設計「戰士層級」（Warrior Class），使員工接受「六個標準差」所要求的統計訓練，通常這些層級以空手道的技能高低來命名，以奇異公司為例，包括：黑帶高手（Master Black Belts）、黑帶（Black Belts）、綠帶（Green Belts）等。