基本信息
ISBN：10位［7111189523］ 13位［9787111189527］
出版社：機械工業出版社
出版日期：2006-5-1
定價：￥25.00 元
內容提要
“沒有調查就沒有發言權”，同樣，“沒有考量(分析、審計)也沒有發言權”。任何組織的每一項戰略都必然建立在對組織自身通徹分析與考量的基礎之上，換句話說，首要任務應該是深入了解該組織當前與其運營的外部環境相比所具有的優勢、劣勢以及資源情況。忽略了這一基礎步驟，可能也會形成某種看似與市場頗為相符的戰略，並得出關於未來環境的評估，但這種戰略或評估是無法實施的，因為它建立在了對組織自身的錯誤假設之上。
不僅如此，當你決定併購與重組、對多元化與專業化舉棋未定以及在領導崗位上決策時，你都需要藉助本書提供的整套完備的公司能力分析、考量與審計的理念與工具。
本書的研究成果是基於通用電氣、IBM、微軟、杜邦、寶潔、英特爾、惠普、耐克、巴斯夫、戴爾、思科、玫琳·凱、福特、施樂、海爾、華為、聯想、中興、創維、TCL、海正藥業等國內外知名企業以及八百伴、萬燕、愛多、巨人、三株、瀋陽飛龍等昔日的成功企業進行組織戰略、管理職能、核心能力考量的案例資料的蒐集、整理與研究。相信能夠為管理者提供有益的借鑑。
圖書目錄
前言
第一章 為什麼需要公司能力考量
一、戰略必須建立在對組織自身通徹研究的基礎之上
二、經過完善處理的企業併購，不僅能節省成本，而且能加速組織成長
三、多元化還是專業化
四、公司究竟應該什麼時候結盟
五、新官上任的第一把火與諮詢公司進駐顧客企業
六、補牢於亡羊之前
七、公司能力考量模型
八、公司能力考量流程
第二章 市場行銷管理分析與審計
一、中國企業不需要急功近利的“策劃”
二、以市場需求為導向、以客戶價值為中心
三、IBM品牌戰略隨公司戰略而變
四、名優品牌所擁有的能轉化為企業競爭優勢
五、行銷組合是否與目標市場的需求一致
六、行銷考量清單
第三章 技術與創新能力分析審計
一、中國企業能否做大，就看能否跨越四道門檻
二、浙江海正藥業成功的技術創新
三、技術是企業的生命
四、六隻蜜蜂和六隻蒼蠅
第四章 運營管理能力考量
一、運營須符合顧客的需求
二、質量管理諮詢以顧客滿意為最終目標
三、供應商的價值增值
四、外包能把公司運作提高到世界最高水平
五、運營能力審計問卷
第五章 財務管理與財務績效考量
一、財務戰略中的關鍵問題
二、關注營運資本控制
三、從設計開始，徹底改進整個製作流程
四、融資戰略直接關係到企業經營的好壞
五、常用財務考量指標
第六章 運營流程與管理信息系統審計
一、流程再造應該從哪裡起步
二、公司核心流程會對公司競爭力產生革命性的影響
三、“自下而上”的評估方法
四、貝尼頓公司的管理信息系統
第七章 組織管理與組織結構審計
一、企業組織管理存在的問題
二、從組織結構對企業的貢獻這個角度來尋找答案
三、巨人倒下的原因在於缺乏科學決策體系
四、公司應該定期評價組織結構
五、企業組織管理考量知識與問卷
六、組織是否需要變革調查問卷
第八章 企業文化考量
一、一個企業只能在其經營者的思維空間之內成長
二、有特色的企業文化才有生命力
三、你真正清楚企業的文化到底是什麼樣嗎
四、通過人力資源管理增進員工與組織在文化上的融合
五、企業文化經過審計是可以進行管理的
六、文化差異太大會導致兼併重組工作的阻力
第九章 人力資源考量
一、陸強華等人的集體出走
二、跳出人力資源管理看人力資源管理
三、基於人力資源戰略的資源配置計畫與財務預算
四、測量人力資源部門的效率／效果
五、你的團隊擁有相應的經營管理能力嗎
六、人力資源管理指數調查問卷
第十章 由內而外：公司核心能力考量
一、很多企業沒有核心能力
二、在價值創造活動的整個鏈條上來考察公司
三、關鍵成功因素
四、諾基亞成功的業務重組
五、最與眾不同的能力組合，最後的市場贏家
六、企業內部管理分析問卷
第十一章 由外而內：企業社會環境與行業分析
一、搞清企業的發展機遇和生存威脅
二、行業及競爭分析
三、行業關鍵因素有哪些，行業是否具有吸引力
四、行業的競爭結構如何，各種競爭力量有多強大
五、誰是可口可樂的競爭對手
六、公司處於什麼樣的競爭地位
第十二章 公司戰略考量
一、為什麼在這一二十年，中國企業幾乎不需要戰略
二、有了正確的思路，才會有正確的出路
三、使命與核心價值觀在根本上決定著組織的前途與命運
四、你的經營戰略是獨一無二的嗎
五、多元化經營真能分散風險、獲得協同效應嗎
六、高層管理者具備應有的戰略管理能力嗎
七、企業所有問題都是戰略管理問題的體現
參考文獻
前言
在筆者多年來的諮詢過程中，發現很多企業並不是不理解戰略的真正含義，他們參加各種各樣的戰略講座，公司內部設定了戰略管理部門，但是很多企業就是制定不出正確的戰略或者是戰略得不到正確的執行。. 麥可·波特先生認為，在企業內外存在著許多戰略的障礙。從外部來看，行業慣例導致一些企業遵循一般性的做法。一些經營不善的企業常常去簡單地模仿先進企業的做法，這樣就使得企業陷入了困局——如果變得和競爭對手越來越相似，那么你就只能在一點上與競爭對手競爭，這就是價格。最明顯的例子是中國的家電業，大家都在產品質量、顧客服務、成本控制方面尋找競爭優勢或最佳方法，而競爭促使在這些方面逐漸趨..
書摘
書摘
二、經過完善處理的企業併購，不僅能節省成本，而且能加速組織成長
中國企業近年來海外併購風起雲湧，TCL收購了湯姆遜公司(2005年4月
，湯姆遜公司宣布退出，TCL出資收購其合資股份，從而實現全資控股)、上
汽集團收購了韓國的雙龍、聯想集團收購了IBM的PC業務……但是在2004年
舉行的2004年德中經濟峰會上，德國政府甚至有意對中方進行兼併合作的企
業提出“忠告”，主要是從施耐德等收購案的失敗教訓中指出中國企業在進
行兼併後的整合與管理的能力，以及前期的調研分析、評估考量與盡職調查
以制定明確的兼併策略等方面的能力仍然十分有限。而這些是企業進行兼併
與收購所必須進行的。
是的，如果處理不當，企業併購不僅所費不菲，而且隱含著極高的風險
；反之，一次經過完善處理的企業併購，不僅能節省可觀的成本，而且能加
速組織的成長。與企業併購有關的技能指的是能以有利的條件，迅速地完成
整合併購行為，並且創造明顯的優勢。
莎拉利公司經常運用企業併購技能或開發新的業務，進入新的領域，或
者是加速公司業務的成長。從1981年到1995年間，這個公司完成了近80件並
購案例。在此期間他們也成功地剝離了一些業績不佳並且前景不好的事業與
領域。他們併購(剝離)能力中一個很重要的方面就是對擬併購(剝離)公司的
考量——優勢、劣勢、資源、能力、前景等等方面的全面的考量與審計。
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