介紹
傳統組織設計是一種職能型組織結構的設計，是以製造業企業為原型的典型的職能組織結構。
任何組織形態的出現，可以說，都是組織設計的結果。在傳統的組織管理理論中，對組織設計的研究已經相當成熟。組織設計是指對一個組織的結構進行規劃、構設、創新或再構造（reengineering），以便從組織的結構上確保組織目標的有效實現（楊洪蘭，張曉蓉，1997）。組織設計，主要指組織結構的設計，是把組織內的任務、權力和責任進行有效組織協調的活動（余凱成，2001）。此外，還有一些對組織設計的定義，其內涵更加廣泛。組織設計是一個診斷和選擇為達到組織目標所必需的結構和正式的溝通、勞動分工、協調、控制、權威以及責任體系（荷爾瑞格，斯勞卡姆，渥德曼，2001）。組織設計是以企業的組織結構安排為核心的組織系統的整體設計工作，它是企業總體設計的重要組成部分，是有效地實現管理職能的前提條件（劉巨欽，1996）。同時，還有從其他角度對組織設計的定義，金東日（2003）提出，組織設計就是為了達到組織目標，在組織的分工類型、組織部門及其相互之間的關係。以及在組織成員之間的地位和相互協調關係方面所作出的選擇。可以說，組織設計包括了組織中的議事規則、辦事程式、規章制度、人員配置、機構設定、人與物關係等內容的設計與協調活動。
基於已有的研究成果，任浩教授（2005）對組織設計的定義進行了整合、完善與提煉，認為：組織設計是建立或變革企業組織的過程，即通過對組織的結構、流程、職權、績效和激勵機制等模組的設計並加以整合，從而使組織最終獲得最佳工作績效的動態過程。該定義對組織設計進行了經典、全面、系統的概括，是國內外學者對組織設計各種定義的有效總結，故我們採納任浩教授的定義，並基於此開展對模組化組織結構設計的研究。
按照任浩教授（2005）對組織設計的定義，可以發現，組織設計具有以下幾個特點：第一，組織設計是一個過程。組織設計是根據組織的目標，考慮組織外部環境和內部環境來建立和協調組織的過程。這個過程一般的步驟有：分析組織的外部環境和內部環境，設定組織設計的目標；構建模組；整合模組；實現設計方案。第二，組織設計是動態的。由於組織內外部環境處在不斷的變化之中，因此，組織設計不可能是一勞永逸的，必須要對組織的結構、流程、職權、績效和激勵機制進行調整並加以整合，以適應內外部環境的變化。第三，組織設計實行模組化。模組是指能完成一定功能的一個相對獨立的子系統。模組化組織設計，一方面可以提高組織的敏捷性，另一方面使得組織的設計和再設計不一定要面面俱到，而是根據組織環境的變化選擇所需的模組進行構建即可。
傳統組織設計原則的特點
•傳統組織設計原則是典型的職能制結構，源自於一個單一產品、單一技術、單一市場的企業。
•傳統的組織設計原則是基於對組織成員被動服從而設計的。
•傳統的組織結構設計中的機構設定和人員配備有很重要的一部分功能是為了應付信息處理。
•傳統組織設計原則是在穩定不變的環境中誕生的，它只是在工業生產技術發展相對穩定的時期才有可能發展。一個金字塔式的權威機構把權利集中在幾個人的受理，這種權利布局只適合解決常規的問題。
傳統組織設計原則的缺陷
（1）隨著產業的演進和分化，非製造業企業的比重越來越大，包括金融企業、商貿企業、建築企業、以及通信、運輸、服務等行業的企業。生產過程不再是批量生產，工序分解，而是按顧客需要靈活地組織生產的柔性製造系統，傳統的組織設計原則這樣的生產方式不能相協調。
（2）當今普遍存在多種產品、多種技術和多個市場的企業，這種企業的複雜化和多樣化是傳統組織結構設計所沒有涉及到的，套用傳統的組織結構設計已不再合適。
（3）現代企業面臨的環境是劇烈動盪的，解決非常規問題需要想像力和創造力，即需要非程式化的、創新的方法。傳統的組織設計原則沒有提供創新需要的空間，每個人被限定在一個一切都規定好了的框框裡，按照組織事先規定好的規則行事，評估其工作只需看它本人按規定辦事的精確度即可。越軌、創新或冒險都是不可取的，因為這會干擾組織對其他部門的既定方針。總之，傳統的組織設計原則沒有提供解決非程式化問題的想像力和創造力，制約了組織為適應環境變化而必須的創新。
（4）信息技術在監控、遠距離溝通等方面對企業組織管理產生重大影響，使企業在未來時期廣泛使用信息技術成為可能，傳統的組織設計原則難以應對以信息技術革命為代表的內外環境變化。
組織設計過程模型
傳統組織管理理論中，組織設計大致需要經歷四個階段，即分析、構建、整合以及實現。
（一）分析
分析階段是整個設計工作的開端，也是設計工作的基礎。這一階段的主要任務就是要對組織設計的內容進行規劃，並確定組織設計的原則、目標和推進的時間進度。
針對組織設計的具體內容，基於傳統組織管理理論中對組織設計的研究成果，可以將其劃分為五大模組，即設計、流程設計、職權設計、績效設計、激勵設計。在明確設計的內容後，分析階段需要完成的一個重要工作就是確定設計的原則。設計原則是整個設計工作所應當遵循的原則，是組織設計的方向，在確定時需要充分考慮組織的內外部環境。
（二）構建
構建階段是按照分析階段所確定的設計內容、原則等，對組織進行具體模組構建的階段，即構建組織結構、組織流程、組織職權、組織績效、組織激勵五大模組的階段。
組織結構是組織設計中最為重要的模組之一，它決定了企業組織的整體形態。組織結構是為了完成組織目標而設計的，是指組織內各構成要素以及它們之間的相互關係，它是對組織複雜性、正規化和集權化程度的一種量度，它涉及到組織層次的確定、機構的設定、職能的劃分、職責與許可權的認定及組織成員之間的相互關係等，可以說，組織結構的本質是明確內部的分工協作關係，其內涵是構建職、責、權方面的結構體系（趙慧英，林澤炎，2003）。
組織流程是組織設計的第二大模組。組織流程是為滿足顧客的需求和實現組織目標，在組織的邏輯思維模式指導和現有的資源條件下實現產品或服務的一系列活動的實際過程，是為完成某一目標（或任務）而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合（芮明傑，錢平凡，1997）。組織流程以客戶需求以及資源投入為起點，以滿足客戶需要、為企業創造有價值的產品或服務為終點，決定企業資源的運行效率和效果。或者說，組織流程是組織以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動的集合。
職權設計是組織設計的第三大模組。這一模組構建的主要目的是實現組織職權在組織中的合理分配和控制。在進行模組構建時，需要設計出適合於組織特點的職權分配方式和方法。從另一方面，職權有分配就必須有控制，否則職權將會在失去控制的情況下造成組織的混亂。通過分配與控制兩個手段的配合，才可能完成職權模組的構建。
績效設計是組織設計中另外一個重要的模組。績效設計的目標是為組織內部各組成部分制定詳細的績效管理方案。在績效模組的構建中，需要重點設計四大塊內容：如何評價組織整體的績效；如何評價各組成部分的績效；如何評價流程的績效；如何將評價進行結構化。
模組構建的最後一個部分是激勵設計。激勵設計的目的是為組織制定好各種類型的激勵制度。組織的激勵措施不應當僅僅是一種臨時性的獎勵，而應當成為一種制度進行固定。在進行組織設計時，需要對組織的激勵方法進行設計，根據組織的實際情況採取不同的激勵手段組合，並使之落實成為一種企業制度。
將組織設計的工作劃分為五個模組並不是意味著在實際的操作過程中需要將幾個模組分割開來單獨進行構建。相反，各個模組之間由於相互聯繫比較緊密，因而必須在構建時予以相互配合，需要從全局上來考慮模組的構建。
（三）整合
整合的目的在於使組織構建的方案同組織的具體因素相匹配，可以從三個方面來檢查這種匹配的程度。
首先，檢查組織設計方案同組織戰略的匹配程度。組織設計方案是否同組織的發展戰略相匹配是整合過程中所需要考慮的首要問題，這種整合被稱為基於戰略的組織設計整合。組織的各種制度、結構都必須以戰略為出發點進行安排，凡是有利於實現其戰略的就是合理的，反之則是應當改變的。
其次，檢查組織設計方案同組織所處的商業生態環境的匹配程度。組織生存的外部環境千變萬化，生存在不同環境中的組織，其所需具備的特徵也不相同。這種檢查組織特徵同環境特徵之間匹配性的整合過程稱為基於生態的組織設計整合。之所以稱為基於生態，是為了突出組織對於外部環境的生態型理解。組織生存在特定的環境中，這種環境正是一種特殊的生態環境，它被稱為商業生態系統。
再次，檢查組織設計方案同組織類型的匹配程度。不同類型的企業需要不同的組織，這種檢查組織特徵同組織類型之間匹配程度的過程稱為基於類型的組織設計整合。以不同的劃分標準為基礎，可以對組織做出多種不同的分類。從嚴格意義上說，按照每一種不同的標準進行分類都會對組織設計產生一定的影響。基於類型的設計整合就是需要在認清這些類型的企業特點的基礎上，使組織設計的方案與組織類型特點相匹配，從而最大程度地完善組織設計的方案。
（四）實現
在實現階段，組織設計的設計師需要重點關注的問題是實現的過程與實現的阻力控制。設計的實現是一項很大的工程，是不同於分析、構建和整合三個階段的獨立操作，需要涉及到組織的各層面與各組成部分。正確的實現步驟能夠促使整個設計方案得到順利的實施，而錯誤的實現步驟則會將組織設計的實現引入歧途。此外，在組織設計方案的實施過程中，遇到組織內的阻力是普遍存在的現象，而了解組織設計實現的過程，制定詳細的實現進度還能有效控制實現過程中所存在的阻力。
在傳統的組織管理理論中，完整、科學的組織設計活動經“分析→構建→整合→實現”而最終落定。通過本部分對傳統組織管理理論中組織設計研究成果的總結與分析，對組織設計形成了更加體系化的認知，我們將以此為基礎，對模組化組織內部結構設計方法展開研究。
