什麼是假計成本
假計成本（Imputed cost ），又稱估算成本，是機會成本的一種表現形式，是指需要經過假定推斷才能確定的成本。既不是企業實際支出，也不記賬，是使用某種經濟資源的代價。
假計成本舉例分析
◇示例：
例如企業擴建廠房，可能選取不同的方案，各個方案所需的資金的數量和投入的時間也可能不同，為了正確地對各可能方案進行分析對比，決定取捨，不論企業為此所用的資金是自有的還是外借的，都必須把利息作為機會成本進行假計。自有資金的應計利息就是假計成本的一種形式。
企業成本管理誤區
誤區一顧此失彼
成本是一個系統性的問題。組織在實施成本管理的過程中，沒有建立起系統的管理思想，也沒有把成本管理看成是一個系統工程去全面的實施控制，想起來什麼就管什麼，頭疼醫頭，腳疼醫腳，拆了東牆補西牆，結果是怎么堵也堵不住，成本還是降不下來或效果不明顯甚至造成新的損失。如：
現象1：企業只研究作業成本，忽視了成本事件，結果導致一場火災事故（實施作業成本法使總成本降低了50萬元，一場火災損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。
現象2：企業重視生產成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，損失了大量的機會成本。
現象3：企業編制了成本計畫，但未對成本計畫的執行情況進行檢查、考核和分析，結果導致成本計畫沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發生的管理費用。
現象4：企業制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。象這樣“顧此失彼”的現象舉不勝舉，如：控制了內部的成本，忽視了外部的成本；控制了小的成本，忽視了大的成本；控制了直接成本，忽視了間接成本；控制了客觀的成本，忽視了主觀的成本；控制了眼前的成本，忽視了戰略成本……。所以，企業最好是用系統的管理思想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本控制與管理，從根本上消除“顧此失彼”的現象，這樣才能使成本降到儘可能低的水平，實現組織利潤的最大化。
誤區二秋後算帳
組織在實施成本管理的過程中，有的企業只注重成本核算，甚至還有的企業以成本核算為成本管理的核心，一味地要求財務人員或成本核算人員把成本費用歸集好、計算準；也有些企業領導只重視財務和成本報表，利用報表中的數字去管理成本。這種做法無疑有正確的一面，其成本核算的結果也是對成本管理業績和成本水平的一種測量，利用成本核算的數據開展分析，找出差異，對降低成本也起一定的作用。但歸根結底成本核算還是事後控制，對成本沒有做到預先控制和發生過程中的控制，不能以成本核算來代替成本管理。因為成本核算的結果和報表中所反映的數字只能說明這些成本已經發生了，損失已經存在了，多了也就多了，少了也就少了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發生的成本沒有任何可以挽回的餘地。所以說這種“死後驗屍”、“秋後算帳”的做法是不可取的。在成本方面產生事後管理的主要原因是傳統成本管理的方式還在延續，並且這種方式還深刻地影響著企業的管理者；組織的學習能力不夠，不能及時吸收和更新先進的管理理念，管理者還未完全了解和掌握一整套科學的成本控制和成本管理方法，對“成本一定在過程中發生”和“發生了就不可能挽回”的本質和規律還沒有深刻地認識。所以，這些企業應儘快轉變管理方式，真正做到預防為主，防患未然，並在成本發生的過程中以“應該發生！還是不應該發生？” 為關注焦點。強化定額、預算和成本計畫的管理與控制，在識別、確定、核算和消除成本動因上下工夫，儘快將事後控制轉變到事先控制和過程控制上來。
