供應商策略的選擇
1. 品牌策略在供應商與零售商的合作過程中，並不只是供應商有壓力，其實零售商在面對超級供應商、品牌供應商的時候同樣也會感到供應商的強勢，就像寶潔、可樂、統一、蒙牛等品牌對零售商來說是不可缺少的，因為它們代表了品類的形象、龐大的消費群和巨大的銷售額。因此這類供應商往往會抵制零售商的通路費用，而且還要求零售商給予好的陳列支持，而零售商迫於品類的利益和供應商的強勢通常也會知難而退。這其中根本的原因就在於供應商所擁有的強大的品牌及其品牌的消費群，也是供應商想擁有強勢地位的根本策略；然而強大的品牌非一蹴而就，需要企業對消費者需求的長期關注和對品牌發展的持續維護，需要大量的人力和財力投入。
2. 專業化策略
1)供應商能打造強大的品牌當然是上策，這是供應商對零售商的絕對實力，但這種絕對的實力並不是每個供應商都能夠具備的，尤其是中小型的供應商，他們沒有強大的品牌後盾甚至還沒有足夠的規模，對他們來說要和零售商達成較好的合作就必須擁有相對的實力，即是在零售商的一個或幾個小分類商品供應中成為專業的品類供應商，以占據小分類商品銷售的大部分份額來贏得相對實力。
2)零售商以小類為管理的基本單元，在調查和分析消費者對分類的認識基礎上，確定分類的定位和角色，由此制定出合理的商品分類結構、分類中的商品組合、銷售以及毛利等；然後再根據這些要素來設計分類的陳列、促銷和價格。在這個過程中不僅要控制商品的數量，還要綜合考慮分類的整齊性，比如價格帶的完整、包裝規格的完整、口味的完整、毛利率的合理組合等因素。
3)對供應商來說，了解了零售商的這一經營的思路和原理，就可以從中找到很多的機會。供應商可以通過對零售商的目標顧客、商品結構、價格結構、陳列方式和促銷活動的解析，從小類商下功夫，發現其中的空白地帶或是差異化因素，以獨特的產品定位來創造價值並滿足零售商的需求，從而獲得零售商的支持，避免品牌競爭的同時在小分類市場中占據大的市場份額，成為專業的品類供應商。例如雜貨類中沖飲分類下的蜂蜜產品、食用油類中的茶油產品就可以作為專門的品類來發展。
3．渠道策略
1)成立KA即重點客戶管理部門。傳統的渠道規劃通常是按照行政區劃的方式將整個市場分成大區、省區、地區和城市來管理，而隨著零售業的不斷中，出現了大型的連鎖零售企業，他們銷量大、占據市場份額多、網路跨區域發展。這對供應商來說與他們建立生意夥伴關係意義重大，同時這種連鎖化的組織結構和管理方式又逐漸打破了區域的限制，不同連鎖零售企業之間的差異已經超過了區域市場的差異。因此，供應商必須根據這一變化調整渠道結構，對連鎖零售企業客戶成了專門的KA管理部門來統籌管理，並深入了解零售企業的企業文化、組織結構和運行機制，協調內部管理以適應連鎖零售企業的發展，為自己創造效益。
2)與零售商共同制定聯合生意計畫，通過與零售商關鍵人物對生意的回顧，從零售商關注的角度分析生意中存在的問題和機會，共同制定相應的生意發展計畫和具體的實施計畫，並在實施過程中通過定期的回顧來進行督促和調整，以實現預定的目標。這對於減少雙方在日常工作中的摩擦、促進合作、提高效益有非常重要的作用。在聯合計畫方面，寶潔與家樂福就曾設計了“汰漬”和家樂福自有品牌“Haronic”的聯合形象；與麥德龍合作研究了小店主的進貨需求；與沃爾瑪合作則是打造了經典的供應鏈管理系統。建立KA部門，開展聯合生意計畫這些策略對一般中小型供應商來說可能還不具備實力、發揮不了太大作用，但是向著這一方向發展，以專門的部門、專門的人員和專業的管理來運作連鎖零售大客戶的生意對供應商來說則是非常有必要的。
供應商策略的要素
最成功的供應商策略必須建立在四個要素上：有競爭力的供應商、承諾、協調和成本分析的思考方式。1．成本分析的思考方式
什麼是成本分析的思考方式?這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應商經濟：是什麼在影響供應商的材料成本、生產周期，以及人事安排；究竟是什麼在影響其庫存，以及其他相關成本；製造商的產品規格和供應商管理策略如何影響供應商的成本等等。
區別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在製造和設計技術、生產計畫、裝卸貨、產品流程，以及從供應商廠房到顧客的貨櫃碼頭的各個環節中，那些所有決定整體生產成本的因素。
當製造商對“供應商——顧客系統”的總體成本有相當的了解，並據此擬定供應商管理策略時，製造商就可以開始將供應商視為自己製造流程的延伸，從設計、生產數量規劃，到下單模式，各個環節都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠遠大於傳統採購方式每年所省下的2％-3％成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發整體系統重新設計，或者產品再造，節省的幅度高達10％-30％。
位於紐約的一家器材製造商決定要引進一種較強調分析的方法，來管理供應鏈、目標降低率鏡的採購成本。率鏡是一種既昂貴又極為重要的零組件。這家公司對於目前供應商所提供的產品質量相當滿意，但是總覺得似乎太貴了點。
因此該公司由一組專家和經理人組成團隊，拜訪該供應商，向對方說明希望達成的因素有哪些，並且發掘可能降低成本的方法。由於製造商承諾，將會將這家供應商當作策略夥伴，並且願意分享所降低的成本，供應商因此同意合作。
團隊參觀供應商的運作，追蹤生產流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產規劃以及行銷成本。他們發現，直接製造成本不過是產品總成本的30％，另外70％隱藏在其他非直接的支援功能上，像行銷、發展、工程、測試、包裝和裝運上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高?為什麼?
為了回答這個問題，該團隊和供應商的許多人員進行訪談，包括工程部門、生產經理人、質量管理人員，以及其他服務於這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內。他們發現，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質檢驗與測試，所做的過多無謂的後製作要求。
該團隊於是對此進行一些調整：承諾一定的長期數量，改善預測，協調訂單的規模，修改缺乏效率或重複的品質規格，如此一來，總產品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達46％。
正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。製造商必須將供應商視為夥伴，雙方都應對彼此的經濟形態、成本因素非常了解，並且均有意採用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，並且在政治上和實務上推動所需的改革。
對很多採購經理人來說，這種策略的風險似乎很高，然而，通過彼此承諾，以及採用成本分析為導向的協調策略，事實上，企業反而可以從頭到尾更了解、更能掌控供應鍵，將風險降到最低。
2．有競爭力的供應商
要降低整體成本，將採購數量最大化往往是最關鍵的因素。當一家公司從經過挑選後的幾家供應商那裡取得物品或服務，而非將訂單分到多家供應商，分散了潛在的數量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業了解到這點，開始減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品和更高的一致性。
然而，過去向5—6家供應商採購，現在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像尋找一家合併的對象一樣，用同樣的標準進行選擇：
這家供應商是否具有競爭力?在業界排名如何?
該供應商可否達到我們的要求?
這個夥伴關係可以很容易情投意合，還是要經過一陣衝撞？
該供應商的成功率如何?管理團隊的品質如何?
該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公司的產品價值?
且看以下案例：
A公司是一家科學儀器的製造商，它將電路板外包給一家具備低成本、高效率的製造裝配協力廠。該供應商雖然缺乏設計或工程資源，但A公司所尋求的並非工程上的支援，它要的是用低成本製造出的電路板。電路板需要有符合產業標準的容電器，供應商向另外3家供應商採購容電器，成本是每個5毛錢。
然而，隨著產業標準的改變，其中兩家生產容電器的製造商改做其他產品，只剩下一家供應商。一年之後，容電器成本上漲為每個兩美元，為了要交出A公司所下的訂單，供應商不得不付這個錢。在A公司注意到這個成本暴漲的問題之前，容電器的價格更攀升到每個10美元，甚至完全缺貨。沒有了電路板，6個月內沒有辦法交貨。
另一家競爭廠商B公司同樣也把電路板外包給協力廠，但是它選擇的是一家具有附加價值的供應商。雖然一開始該供應商的報價較高，但是它擁有一個具備設計和工程能力的團隊，成員多達十幾人。B公司覺得，和訓練有素、經驗豐富的團隊合作，多付出一點價錢是值得的。
它是對的。當容電器的供應商數量從3家變為1家，B公司的附加價值供應商預測到這類容電器恐怕即將被淘汰，立刻重新設計電路板，改用新型的容電器，價格仍然是每個5毛錢。整個設計的修改其實是很微不足道的，而且不花什麼錢，B公司因此能夠以很有競爭力的價格，繼續生產電路板，即使原來的容電器已經無法持續供應。
此案例說明了仔細選擇供應商的重要性。正如這個例子所顯示的，如果價格仍然是選擇供應商最重要的考慮，降低供應商數量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產業，供應商必須像夥伴一樣，能夠在設計和產品組合上迅速認清環境變動，並且靈活應變。如果你找來大宗產品類型的供應商，並對他們賦予高附加價值的責任，他們往往無法完成使命，最後卻必須由製造商付出代價。
3．承諾
要降低成本，最大的機會往往是在供應商的組織中。然而，要找出這些機會，並且充分運用，責任並不完全在供應商身上，它同時也落在製造商身上。不論對供應商或製造商來說，深入了解供應商的成本要素，再發展出供應商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應商內部發掘成本因素，並讓供應商同樣了解製造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點說來容易做來難，特別是過去這么多年來，供應商和製造商的關係一直處在敵對狀態。所謂的“承諾”可能表示，讓供應商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進行一些短期的投資。
然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。
C公司是一家生產照明設備的製造商，它採購零組件鎳的方式是，每年採取最低標準來選擇供應商。過去4年來它年年更換供應商。它信心飽滿，相信每次轉換，都讓該公司用最低的價格獲得該產品。
D製造商則採用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認為有競爭力的供應商，共同建立一種獨特而長期的關係。麻州這家公司承諾該供應商百分之百的數量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質和服務不滑落的契約。供應商投資1900萬美元建立一個現代化的設備，以供應D公司最好的鎳製程。新設備煉鎳的過程更快，所生產出來的鎳片也更大，生產成本大幅度降低。製造廠和供應商得以共同分享省下來的成本。
連續6年來，D公司都一直比C公司維持16％的成本優勢。
當一家製造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會投桃報李，對製造商有所承諾，對製造商的事業和產品進行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術升級，或是其他的形式，當供應商進行直接投資，提供更好產品服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優勢。
4．協調
大多數成本分析的研究，結果都會建議製造商採用和供應商充分協調的成本節省方案。但是，真正採用這種做法的企業卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規格，而不管這將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。
因此，成功的供應商管理策略，最後的關鍵就是協調：發展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。團隊應由供應商和製造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數量整合、可靠的預測、產品設計、零組件標準化，以及其他節省成本的整體策略。在合作初期，供應商和製造商的關係可以通過這些團隊，朝正確的方向邁進，也可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成製造南的產品要求，且看如下兩個案例：
案例一：生產醫療系統的G公司向35家供應商購買價值1320萬美元的金屬纖維片，它的做法是分別向最低價格的供應商購買。這個做法可以說是因小失大，其競爭者H公司則就設計方面和一家供應商協調，結果新的設計所需要的零件比原來的少。
由於零件少，所需的金屬自然也較少，也因此減少了零碎的廢材數量，同時降低了勞工成本，所需的裝配時間更少，並縮減了焊接的步驟。
結果如何?C公司為每個金屬纖維片付出550美元而競爭者H公司卻只需付出430元，成本相差了28％。H製造商和單一供應商就設計方面經協調之後，每年可以省下的金額達240萬美元。
案例二：E公司是一家引擎製造廠，它向供應商訂購幫浦的方式幾乎是以小時來計算，時常改變原定的訂單，而又要求迅速交貨；由於這種不確定、小量的採購方式，供應商必須以效率較低的方式生產幫浦。
競爭者F公司也向同一家供應商採購幫浦。它比較了解供應商的製造流程——生產幫浦的經濟規模是100個，在最後裝配之前，零組件都先庫存。F公司會以一個較長的時間為單位，預估較大量的訂單。下訂單之後，F公司也很少改變。
結果呢：F公司為每個幫浦付出9500美元，E公司則付出10700美元，前者省下13％。只要採用較大量、以90天的時間為單位，來協調幫浦的訂單，E公司原本一年可以省下260萬美元。
就像這兩個案例所顯示的，發展更緊密、更合作的工作關係，可以帶來更好的協凋，更高的製造效率，從而達到極大的節省成本空間。
5．實施策略
在上述的供應商策略中，似乎每個步驟都非常直接——找到一個有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的製造流程，和供應商充分協調，這樣一來，效益就可以達到最高。這些聽起來很簡單，其實，採用這樣的策略往往意味著企業必須調整做生意的方法——採購人員的購置、接觸供應商的方式、跨部門的運作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支持和引導；需要對採購人員實施新的訓練以及推行新的報酬方案；需要主管人員協助推動，並且引導整個變革。
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的起點。新政策和夥伴關係剛開始可能不太正式，然而企業必須立刻清楚地寫成書面文字，當作訓練工具以及企業承諾的新宣言。對於重新調整焦距之後的採購團隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商，另一方面又被要求每年非得省下2％的成本不可，採購人員將發現其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的夥伴關係就會很快瓦解。
