識別思路
遵循企業動態核心能力的內涵本質及其形成與演化機理,企業核心能力識別思路要突出間接性、動態性和系統性3個方面。
(1)間接識別
動態核心能力是一組企業特有的、以隱性知識為主的知識性能力體系,其緘默性特徵增加了識別難度,而主導優勢是企業動態核心能力的形成基礎和集中體現,通過對具有顯性特徵的主導優勢的類型、特色、水平和發展潛力等方面的準確把握,可以達到間接識別企業動態核心能力的目的。另外,企業價值活動效率以及企業戰略績效與要求也可以間接反映企業動態核心能力。
(2)動態識別
首先,企業動態核心能力具有顯著的路徑依賴性;其次,企業動態核心能力特色水平面向未來競爭需求,企業應當具有持續競爭的能力以及與變化的競爭環境保持一致的能力。因此,順應企業戰略和內外部環境因素變化的要求以及企業動態核心能力演變軌跡,從縱向時間角度對企業動態核心能力的演變過程進行動態識別。
(3)系統識別
企業動態核心能力內涵豐富,且在核心能力形成與發展過程中,企業動態核心能力與企業主導優勢、價值活動、知識管理、組織學習、戰略管理、文化制度等融為一體。因此,從系統角度進行動態核心能力識別成為必然選擇,包括採用系統化識別分析方法和全方位的識別內容。
本質
企業動態核心能力的本質，就是企業核心能力構建要和企業所面臨的內外環境變化始終相互匹配。企業持續競爭優勢的保持不僅受技術的動態演化、市場環境和產業環境的變化制約，而且還受企業自身內部資源的影響。企業內部核心能力的培養和提高是一個具有路徑依賴性的過程，其積累過程與企業核心產品、技術發展和技術平台的演化密切相關。
企業在產品和生產工藝等靜態技術資源上的優勢並不足以保證企業的持續競爭優勢，競爭對手可以通過購買、引進、模仿或快速跟進等策略使企業現有競爭優勢逐漸削弱；在企業外部，競爭環境的變化將影響企業核心能力的變遷，最明顯的是產品和技術本身所具有的生命周期就會促使企業核心能力不斷動態演化。因此，企業動態核心能力的構建就是要調整企業內部資源，使之與產業、技術和產品生命周期等外部環境發展相協調。企業核心能力能不能動態發展，取決於企業技術創新和自我超越過程能否隨著外部環境變化而協調發展。
企業動態核心能力以企業現有的智力資源和組織能力為載體，通過組織中的積累創新過程，最大限度地激活企業自身資源潛力和技術創新能力，不斷調整和提高企業的研發能力、製造能力和市場行銷能力，並最終獲得持續競爭優勢的動態能力。
構建
企業動態核心能力概念充分體現了能力的動態特徵。到了動態核心能力階段，企業不再局限於運用能力，而是現有能力存量發生質變的任何過程。動態核心能力的要素的整合，幾乎涉及供應鏈管理各個方面的具體問題。可以說，企業動態核心能力的整合與供應鏈管理所涉及的問題是基本重合的，其實質都在於資源的最佳化配置。
企業持續競爭優勢的保持不僅受技術的動態演化、市場環境和產業環境的變化制約，而且還受企業自身內部資源的影響。
在企業外部，競爭環境的變化將影響企業動態核心能力的整合，最明顯的是產品和技術本身所具有的生命周期就會促使企業動態核心能力不斷演化。因此，企業動態核心能力的構建就是要調整企業內外部資源，使之能夠在市場動態的環境中保持和提高自身的競爭優勢。
案例分析
案例一：以華為動態核心能力識別為例
華為技術有限公司(簡稱華為)是一家總部位於我國深圳市的生產並銷售電信設備的民營科技企業,自1988年成立以來,經過20多年的發展,華為已成為全球領先的電信解決方案供應商。
1.華為動態核心能力識別關鍵維度分析
(1)華為主導優勢分析。自2001以來,華為選擇全面客戶問題解決方案作為其主導優勢,相應地,華為的動態核心能力也集中體現為客戶問題全面解決能力。
全面客戶問題解決方案順應了全球經濟一體化和通信產業技術標準化與綜合集成的發展趨勢,充分發揮了華為低成本綜合集成創新優勢。同時,提供高效的全面客戶問題解決方案也是華為未來的努力方向。
(2)華為價值鏈分析。華為強化特色價值環節和彌補薄弱環節並重,通過提升價值活動體系整體運作效率來形成最優的客戶解決方案。首先,華為將大量的資源集中於研發和銷售環節,其產品附加值也主要得益於高效的產銷一體化機制；其次,為了彌補與國際跨國公司的價值活動運作效率方面的差距,自1998年起,華為逐步引入並優先包含集成產品開發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理和質量控制與生產工藝等在內的基於IT的管理流程。
(3)華為知識鏈分析。首先,華為運用“低重心”人員培訓戰略,其培訓體系涵蓋了新員工培訓、管理培訓、技術培訓、行銷培訓、專業培訓和生產培訓6個方面,並採用輪崗制和“導師制”,服務於企業的全面客戶問題解決戰略。其次,華為加強研發活動核心環節的知識管理,目前,華為專業研究隊伍占員工總數的46%,由技術戰略類、技術研發類、技術產品與工藝類以及技術銷售與服務類等人才構成。最後,華為看重人才的發展潛力,以大批量應屆畢業生招聘為主,注重潛力和素質的人才聘用策略適合高新科技密集型產業——通信產業的競爭要求,這是華為全面客戶問題解決能力培育與運用的原動力。
(4)華為戰略分析。從戰略績效看,2007年華為國際專利(PCT)申請量居世界第4位,2008年為世界第一,2009年保持第二；2009年華為契約銷售額突破300億美元大關,同比增長30%,近5年平均增長率達到39%；作為世界第三大通信設備供應商,華為的產品和解決方案已經套用於全球100多個國家,以及36個全球前50強的運營商。從華為長期發展戰略看,華為定位於國際頂級通信設備供應商,其未來的全面客戶問題解決能力有待全方位拓展與提升。
(5)華為面臨的其它影響因素分析。作為典型的高新技術領域,通信技術的飛速發展和廣泛套用使華為迅速成長為世界級供應商成為可能,同時,3G、LTE等技術變革的不確定性也對華為全面客戶問題解決能力提出了更高的要求。另外,華為內部的“人海戰術”、“土狼文化”、“廉價產品標籤”等對其全面客戶問題解決能力的負面影響也逐漸顯現出來。
2.華為動態核心能力系統識別
(1)特色水平識別。華為總體上已經成為了世界級的通信設備供應商,然而,“第一方陣”中的諾基亞、思科、愛立信、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等同業競爭者均具有很強的全面客戶問題解決能力。同時,隨著華為全球化戰略的實施,華為的綜合集成創新成本在上升。因此,全球客戶問題解決能力特色水平面臨挑戰。
(2)發展階段識別。自華為選擇全面客戶問題解決方案作為主導優勢以來,近10年來保持了快速的增長勢頭,且其全面客戶問題解決能力還有很大的培育與戰略運用潛力。因此,可以確定華為的全面客戶問題解決能力處於快速提升期。
(3)能力缺口識別。華為的核心能力缺口主要體現為持續強化“全面客戶問題解決方案”特色以及發展綜合優勢所面臨的戰略困境:①在銷售收入和市場占有率高速增長的背後隱藏著利潤率的逐年下降,暴露出了華為“人海戰”和“價格戰”的弊端,其低成本優勢逐漸被削弱；②在一些已開發國家市場,尤其是北美市場,華為仍然被認為是僅僅具有廉價產品供應能力,而非“全面客戶問題解決方案”提供商,這與華為創造有限的“客戶讓渡價值”不無關係；③通信產業屬於典型的高新技術產業,“全面客戶問題解決方案”並不僅僅滿足電信運營商的當前需求,華為當前的以客戶為導向的技術創新戰略容易導致技術開發“短視化”現象；④過分注重工藝化、工程化技術開發以及“拿來主義”指導下的技術集成,而缺乏基礎性、關鍵、核心技術開發,經常會面臨“短暫優勢”的尷尬。
(4)時空拓展性識別。時空拓展性識別主要側重於全面客戶問題解決能力提升階段的最優效率邊界搜尋。①從市場維度看,華為的核心能力可以輻射全球市場,然而其動態核心能力是沿著“先易後難”的路徑進行提升的,當前華為在西歐市場競爭慘烈,在北美市場更是收穫甚少,其市場能力邊界需要進一步擴展,以真正具備全球客戶問題解決能力,這樣不僅可以搶占更大市場份額和更豐厚的利潤,而且對開發中國家市場具有“示範”和固化作用；②從領域維度看,華為涵蓋了移動、寬頻、IP、光網路、電信增值業務和終端等領域,能夠為客戶提供有競爭力的通信解決方案和服務,然而簡單的研發和根據生產成本決定業務是否內部化的策略,使得華為核心能力特色不明顯,華為的內部研發和生產顯得臃腫和無效率,它需要從更具戰略主動性和長遠性的角度專注核心領域,以擁有控制“客戶全面問題解決”的核心技能；③從時間維度看,華為核心能力的柔性與適應性有待提高,以支撐華為的持續平穩發展。
企業動態核心能力識別是能力理論套用於企業戰略管理實踐的橋樑與紐帶。首先,本文在對企業動態核心能力的內涵本質和形成與演化機理進行科學分析的基礎上,提出了企業動態核心能力應當遵循間接性、動態性和系統性識別的思路；其次,結合企業動態核心能力培育與戰略運用的實際要求,設計了企業動態核心能力識別模型,其中,動態核心能力識別的重點內容主要包括特色水平、發展階段、能力缺口以及時空拓展性4個方面,需要從企業主導優勢、價值鏈、知識鏈、企業戰略以及其它關鍵因素5個維度進行識別分析；最後,以華為的動態核心能力識別為例進行了實證研究,進一步闡述並驗證了本文構建的企業動態核心能力識別方法的科學性與有效性。鑒於企業動態核心能力識別是一項系統工程,本文著重從一般角度給出了企業動態核心能力的識別思路與框架,未來應當加強識別方法在企業動態核心能力戰略管理框架中的嵌入性研究,進一步提高企業動態核心能力識別方法的套用價值。
構成要素
通過對相關學者的分析，可以發現多數學者認同企業的評估能力、整合能力、學習能力和技術創新能力這四項要素構成了企業動態核心能力。
要素一：企業的評估能力。企業的評估能力是指企業對企業現狀及在動態核心能力階段的競爭優勢作出全局性評估所表現出來的能力。只有作出正確的評價與估量之後，才能營造出對企業有利發展的動態核心能力。企業評估能力由機會辨別能力、適應能力和判斷能力構成。
要素二：企業的整合能力。企業的整合能力是指企業快速回響外部環境而對企業資源的重新整合能力。現代企業需要配置的資源分為不單單局限於採購資源、財務資源、人力資源和信息資源這些“靜態”資源，動態能力的作用對象是組織內的資源、能力和業務過程，可以對包括動態核心能力在內的資源和能力進行協調並重新配置。企業的整合能力包括協調能力、重組資源與社會資本能力和知識整合能力。
要素三：企業的學習能力。企業的學習能力是指企業在自身適合周圍的環境和與對手相互競爭的過程中，理解、掌握和運用新的知識和思想的能力。企業動態核心能力是以知識的轉化為核心，所以企業必須完善和建立知識管理體系，進而要求其具備較高的學習能力。企業的學習能力分為四個過程能力：知識的取得能力、知識的消化能力、知識的轉型能力和知識的利用能力。
要素四：企業的技術創新能力。企業的技術創新能力是指在動態核心能力基礎上，將新知識、新技術以及新管理手段等創造財富的能力。企業動態核心能力的培養和提高與企業核心產品、技術發展和技術平台的演化密切相關。企業在產品和生產工藝等靜態技術資源上的優勢並不足以保證企業的持續競爭優勢，競爭對手可以通過購買、引進、模仿或快速跟進等策略使企業現有競爭優勢逐漸削弱，因此企業必須提高技術創新能力。其中涵蓋了產品創新能力、工藝創新能力和研發創新能力。
企業對其動態核心能力的各個要素進行創造性地整合和重構，並不斷適應新市場環境，保持企業動態核心能力的競爭優勢，最終使企業在外部環境下持續健康的發展，這也成為企業動態核心能力構建的關鍵。
識別模型
根據企業動態核心能力的內涵本質、形成與演化機理以及識別思路,構建動態核心能力識別模型如圖所示。
1.企業動態核心能力識別重點內容
動態核心能力識別服務於企業動態核心能力的高效培育與戰略運用,側重於以下4個方面的內容。
(1)特色水平識別。企業競爭力的高低取決於企業動態核心能力的特色水平,因此,首先需要辨識企業在哪方面具有獨特的能力；其次,與競爭對手作比較,明確企業動態核心能力“異質性”水平的高低；最後,還要明確企業動態核心能力特色水平的市場認可程度。
(2)發展階段識別。企業動態核心能力具有周期性演化特徵,通常可以分成開發期、提升期和重構期3個發展階段,而不同發展階段的企業動態核心能力,其培育目標和戰略運用重點存在顯著差異。
(3)能力缺口識別。面對企業持續發展戰略,確定企業動態核心能力當前以及未來存在的能力缺口,有助於明確企業動態核心能力的培育重點,並為採取有針對性的彌補措施提供重要決策依據。
(4)時空拓展性識別。在綜合考慮企業內外部資源、條件、機會與威脅的基礎上,明確企業能力培育與戰略運用的有效時空區域。首先,市場空間可以分為本地、區域或全球等級別,需要明確企業動態核心能力可以在哪個級別的市場空間支撐其獨特的競爭優勢和價值創造活動；其次,明確企業可以涉足的領域或產業,確定動態核心能力領域空間的有效拓展區域；最後,綜合評估企業動態核心能力特色水平可以在多長時間內得以維繫。
2.企業動態核心能力識別分析維度
企業動態核心能力識別是一項系統工程,需要從不同維度對企業動態核心能力發展現狀與態勢進行全方位識別分析。
(1)企業主導優勢分析。主導優勢是決定企業生存與發展的最關鍵的顯性優勢因素,更是企業動態核心能力的形成基礎和集中體現。因此,企業主導優勢的確定是動態核心能力識別的關鍵點,企業主導優勢分析要重點突出:①本企業有別於競爭對手的特色優勢；②主導優勢在企業資源整合、價值創造以及戰略實現中的核心地位與決定性作用；③企業現有的主導優勢的發展潛力以及轉換壓力。
(2)企業價值鏈分析。企業獨特的價值活動是企業核心能力的重要載體,面向市場需求特點和客戶讓渡價值,將企業價值鏈與競爭對手的價值鏈進行優劣勢比較,明確企業動態核心能力的獨特價值性及其潛在的提升空間。
(3)企業知識鏈分析。知識鏈分析圍繞知識的吸收與傳播、內化與外化、積累與擴展等的流量與效率來識別企業擁有的獨特的知識性能力體系,主要包括:①企業知識鏈是如何體現、發揮和發展企業主導優勢的特色與水平的；②在企業的知識鏈中,哪些知識對企業的價值創造起關鍵作用；③識別對知識的創造、融合和內部交流起重要作用的“元知識”,這種能創造企業特有知識的知識是核心能力難以被模仿和複製的重要原因。
(4)企業戰略分析。首先,企業已取得的戰略績效反映了企業核心能力特色水平及運用效率,其次,企業的長期發展戰略對未來動態核心能力的特色水平提出了新的要求,凸現了企業可能面臨的能力缺口。
(5)其它影響因素分析。巨觀環境或產業環境的一些因素的激烈變化會形成企業動態核心能力持續發展方面的威脅或機遇,企業內部一些優勢因素的出現和位勢變化也可能會形成企業現有主導優勢轉換以及相應動態核心能力重構的壓力。總之,企業內外部其它各類關鍵因素的動態變化會深刻影響企業動態核心能力的特色水平,並形成企業動態核心能力的新的演化周期和時空邊界。
產生
在提斯(Teece)、皮薩羅(Pisano)和肖恩(Shuen)等人的研究中，認為動態核心能力已不局限於任何一種核心能力，而處於企業能力結構的最高層，更具抽象性，使企業在面對市場環境變化時，能迅速整合，建立和重構其內外部資源、技能和能力，形成新的競爭優勢。國內也有學者從動態能力識別、要素構架、作用機理和形成機制等方面做了相應的研究。學者們逐漸達成共識，認為企業的動態核心能力是企業整合、構建和重組內外部資源以修正運營操作能力，從而適應動態複雜快速變化環境的能力，其能夠使企業動態地適應複雜變化的環境。在日益複雜變化的競爭環境中，要求企業必須快速地回響市場環境的變化，並且要求其製造出對自身發展有利的環境變化。因此，為了適應這樣動態的環境，獲取持續的競爭優勢，企業的核心能力必須進行動態更新和持續演化，這種隨著時間的推移而不斷更新並創造新競爭優勢的核心能力就是動態核心能力。企業動態核心能力的本質，就是企業動態核心能力要素整合必須與企業所面臨的內外部環境變化始終相互匹配。
構成模型
企業動態核心能力表現為企業對內外部資源進行高度技術創新和組織整合的能力系統，從這個意義上看，企業動態核心能力應該包括外部經營環境層次和企業內部組織層次兩個方面的能力要素。外部經營環境層次能力可以簡稱為環境識別能力或技術信息能力，具體是指發現和捕捉技術、產業、市場等信息的動態變化，並進行科學預測、整合和決策的能力。企業的這種外部經營環境層次的能力，表明了企業對外部環境的感知與認識能力，識別社會與技術發展動態，積極利用政府、供應商、消費者、競爭對手、替代品生產商、大學、科研院所等，與這些經濟主體進行有效合作，營造良好的企業動態的生態環境系統。企業內部組織層次的能力簡稱為核心技術創新能力，這裡的技術創新能力是廣義基礎上的技術創新，既包含狹義上“硬”的技術能力創新，還包括“軟”的技術實力即組織創新，具體包括研發能力、製造能力、行銷能力和組織學習能力等。
企業動態核心能力的內外兩方面的構成要素並不是孤立和靜態存在的，而是密切相關，不斷動態發展變化的。外部環境層次的能力是構成企業動態核心能力的必要條件，在激烈的競爭環境中，企業要保持持續的競爭優勢，首要的條件是要具備很強的外部環境信息的預見分析和處理能力，並且要能夠捕捉到有用的信息；另外，企業還要根據自身所占有的資源狀況進行合理的動態配置，以保持自身的競爭優勢，而內部組織層次的能力恰恰是構建企業動態核心能力的關鍵。
也可以這樣理解，企業的外部環境能力屬於動態核心能力的客觀因素範疇，這是因為只要面對相同的環境，由企業理性決策行為所形成的這種外部信息處理能力不會有太多的“異質性”，並且基於客觀外部環境進行理性分析的能力本身相對容易掌握；但是相比之下，企業內部組織層次的能力卻難以模仿，因而具有很強的“異質性”，它既屬於企業動態核心能力的客觀能力因素範疇，如企業所具備的“狹義技術創新”能力，同時又屬於企業動態核心能力的主觀因素範疇，如基於企業組織創新的“軟實力”(組織管理能力、學習能力、組織制度的修正和企業文化的變遷等)。然而，作為企業動態核心能力主觀因素範疇的組織創新與整合能力，恰恰是企業動態核心能力構成的最重要因素，這是因為，企業根據外部環境和內部資源等從屬於客觀能力要素進行分析和整合的過程，本身就是這種主觀能力要素的集中體現。企業戰略的制定和技術創新模式的選擇等一些重大問題的正確決策，離不開企業的組織創新和整合能力，正是這種能力要素的作用，能夠將企業的內外部環境資源進行合理的配置，構建企業的動態核心能力。企業動態核心能力構成模型如圖所示。
