概述
人本西格瑪（Human Sigma）是蓋洛普公司在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調研的基礎上，提出的一整套幫助企業管理員工和服務的工具和流程。
所謂人本西格瑪就是人的差異，通過改進員工與客戶的接觸質量，將它提高到優秀水平，來減少有關員工和客戶在關鍵管理指標上的差異，進而提升企業的業績水平。
為了充分利用員工與客戶的接觸過程，並在這一過程中創造實際價值，企業必須學會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的員工。
在對全球 1000 萬名客戶和 1000 萬名員工進行調研的基礎上，蓋洛普提出了“人本西格瑪” （Human Sigma）法則，為管理企業複雜的人本系統提供了一套全新的法則和不同的思維方式。
六西格瑪的區別
“六西格瑪”是一個測量工具和方法，用來改進質量和減少企業流程中的錯誤。它致力於將產品和流程中的錯誤減少到一個標準線以下—通常為百萬分之3.4，繼而減少質量上的差異。
相比之下，“人本西格瑪”並不一定以消滅錯誤為目標，儘管這可能成為實施“人本西格瑪”的一個副產品。
相反，“人本西格瑪”所關注的，是通過改進一個組織的人員表現，將它提高到優秀水平，來減少有關員工和顧客的關鍵結果上的差異。它的目標是減少與企業離心離德的員工和顧客的數量，使更多的員工和顧客對企業及其產品或服務保持敬業和忠誠。
產生
早在20世紀80年代中期，摩托羅拉公司發明了“六西格瑪”的理念，其核心一是監測質量瑕疵的工具，二是消滅這些瑕疵的嚴格流程。它致力於將產品和流程中的錯誤減少到一個標準線以下——通常為3.4%，繼而減少質量上的差異。這項發明引發了一次管理流程改造的風潮，管理界也隨之進入了“全面質量管理”的時代。
如今時過境遷，在服務型經濟中，由於實際價值和利潤是通過員工客戶接觸過程創造的，因此這一接觸面已成為創造價值的中心，約翰·弗萊明博士敏銳地覺察到了這種趨勢，他曾表示：“為了充分利用員工客戶接觸過程，並在這一新型生產車間創造實際價值，企業必須學會如何衡量和管理接觸體驗以及接觸客戶的員工。 ”
而蓋洛普，這家1935年創立於美國新澤西州普林斯頓，目前在全球30個國家設立了超過40個分部，擁有超過2500名專家以及70年研究和協助企業成功的經驗的管理諮詢公司，在2007年對數百家公司進行調研後發現：當員工及客戶的情感投入度超過平均水平時，公司的每股收益增長率是對比公司的2.6 倍。
這一系列關聯性指標也構成了蓋洛普後來在對超過2500萬例客戶進行訪談、對超過1000萬例員工進行敬業度訪問以及對超過500萬例人才進行深入訪談的基礎上發展出的財務量化權威模型——蓋洛普路徑的關鍵部分。該路徑體現了員工的個人貢獻與組織的最終財務目標有著直接聯繫。而“人本西格瑪”模型則更進一步融合了員工敬業度和客戶忠誠度，為企業領導者提供了縮小各組織單位之間績效差異的有效途徑。
“就像我們用心跳、呼吸、血壓來表征人的生命一樣，對一個公司來講，客戶的投入度就是心跳，而員工的敬業度相當於呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能有一個正常的血壓，同樣公司只有具備了客戶和員工的投入才會有一個好的財務和業績表現，如果只在任何一個方面表現好，那么公司整體的財務和業績狀況都不會健康。”約翰·弗萊明博士比喻道。之所以區別於“六西格瑪”的質量管理而被視為人本管理的代表，是因為“人本西格瑪”更重視人與人之間接觸的過程，尤其是在一個企業中，員工和客戶接觸的過程。它通過改進一個組織的人員表現，將它提高到優秀水平，來減少有關員工和客戶在關鍵結果上的差異。它的目標是減少與企業離心離德的員工和客戶的數量，使更多的員工和客戶對企業及其產品或服務保持敬業和投入。
在約翰·弗萊明博士看來，人本管理是一個必要且持久的話題，所以不要過多擔心商業環境的變化，比如電子商務等新興模式把客戶體驗渠道從面對面的實體店鋪轉移到了呼叫中心和網站，這不但沒有削弱員工和客戶交流的重要性，反而更加凸顯了加強兩者投入的必要。“比較遙遠的客戶他有一個困境，離面對面的交流（機會）越遠、越少，那每一次的交流就越重要。現在我們雖然發明了很多系統，但這些系統回答的都是一些比較簡單的問題，看起來公司不需要很多人來做這些事情，但其實人做的事情是最複雜、最難回答的問題，那你就更需要這些員工的情感投入、要他們更敬業。”
運用
運用蓋洛普公司認為應該將注意力集中在變化真正發生的地方：工作組層次上——每次一個經理和一個工作組。蓋洛普公司使用Q12來測試一個工作組在創造一個適合工作的場所方面是否成功。Q12是與員工穩定、客戶忠誠、生產力、安全和獲利能力等相關聯的十二個關鍵差異，它給企業提供了一種可以在全部的工作組中使用通用語言，並且這是降低差異的第一步。
同樣，蓋洛普公司使用CE11來測試一個工作組在創造牢固的客戶關係上是否成功。CE11有十一個關鍵差異，它們評估客戶對公司體驗的理性和感性要素。客戶忠誠與收入增長、服務成本和生產力相關。和Q12一樣，CE11向企業提供一種在全部工作組中使用的通用語言以在關於客戶體驗方面建立對話，並且這是從客戶方面降低績效差異的第一步。
下面從蓋洛普公司研究數據看看雇員和客戶忠誠與財務成績之間的聯繫。
人力西格瑪表格分為四個象限。如果在蓋洛普的數據中，一個工作組的客戶忠誠度是25個百分點，員工的忠誠度也是25個百分點，那么它的績效就在左下象限里。它在Q12和CE11的測試結果都低，不最佳化，它的經營結果將最終受到影響。假設第二個工作組，客戶和員工忠誠度都在51個百分點，那么它的績效中等並稍稍偏右上。雖然它在每一項度量上都只是略高於平均水平，但一個簡單的事實是：它兩項測試都高於平均水平，表示它成功地解決客戶和員工忠誠的需要。
在幾個方面都做得好是不容易的，這正是人力西格瑪的關鍵點：在Q12和CE11都略高於平均水平要好於只在一個方面好而另一個低於平均水平。兩方面都是50百分點只是一個最佳化的工作組的起點。明顯的，一個工作組的客戶和員工忠誠度越高，它就越有效。
最後，考慮第三個工作組，其員工和客戶忠誠度都是75個百分點，它的成績就在右上象限的右上角——這裡是你最終希望你所有的工作組都在的地方。如果它們不在那裡，它們就必須努力以到達那裡。
有一些經理和員工擅長於建立員工忠誠而在建立客戶忠誠上有所欠缺，其它的一些工作組則相反。有一些兩項都差，它們在左邊最下端。真正好的工作組傾向於有好得多的成績，它們位於右上的那些工作組。
有兩種方法幫助工作組到達右上方。其一是循環或事務調整，更傾向局部的和短期的，但它經常發生。比如，在Q12的行動規劃流程中員工和經理定期會面討論他們的Q12得分並選擇一些項目在接下來的幾個月里集中維持或改進。這是循環干涉。它們在經理和員工之間建立對話並且其實質是持續關注於創造一個最佳的工作場所。在增強客戶忠誠度上也有類似的流程。
另外一些時候，企業需要結構或變革干涉。這集中於怎樣管理企業，領導力如何形成，以及決策如何制訂和執行。結構干涉涉及公司如何選擇員工、識別和提升管理者、付酬並評價員工、持續規劃、認可和開發員工。例如，如果你的公司給中等績效的報酬和最好績效的員工是相同的，你的明星員工將會對此不滿，甚至離開公司。在這種情況下，公司需要結構上的補救——它需要提出一個獎勵優秀者的薪酬計畫。
人力西格瑪和其它管理系統的區別在於它重點關注兩個高度關聯的產出：客戶和員工的忠誠度。相比把它們作為獨立的變數對待，人力西格瑪認為它們是相互結合併高度依賴的。過去，人力資源部門進行員工調查，銷售和市場行銷或運作部門進行客戶滿意調查。但是這兩個部門從來沒有相互協作，問這樣一些關鍵問題：“真實的情況是怎樣的？我們的客戶怎樣看公司？我們的員工怎樣看公司？它們有什麼聯繫？”這好像在看某個人的度假照片：有時他們注意的是人，背景被忽視；或是他們注意背景，人就是模糊的。這也是企業如何看客戶和員工。人力西格瑪提供一種方法來注意客戶和員工的關係，並在同一時間關注他們。僅僅在企業的經建設立在對他們如何影響客戶和管理員工有一個真實的認識時，這兩個變數才推動企業的價值增長。
實例分析
以地產企業為例，可以將客戶分為意向客戶、簽約客戶、簽約一兩年的客戶和簽約三年以上的客戶，通過問卷調查找出影響每一類客戶投入度的關鍵因素。比如，簽約客戶更多關注的是房產商提供信息的準確性、豐富性，銷售人員的誠信，服務，房子的價格等；入住客戶則更多地關心房子的質量，小區配套設施的完整等；而在意向客戶領域，房產公司員工的投入度最受重視。
在測量的基礎上，第二步是解讀報告，提出解決方案。比如，管理者發現影響銷售的是員工的誠信和信息的準確性，那么公司就會討論，信息的來源是什麼，為何客戶認為信息不準確，如何做到更有誠信？
一個解決方案是，房產公司需要對樣板間的布置更加用心。以前，公司可能只在樣板間擺兩個沙發，掛兩幅畫，做一做“面子工程”。如今，公司需要讓客戶在樣板間看到真正的建築和裝修材料，以此增加信息的透明度。
具體說來，有兩種途徑可以增進客戶的投入度和員工的敬業度。首先是周期性或實施性的干預。這些舉措雖然是局部和短期的，但會定期發生。例如，在Q12的行動計畫流程中，員工和經理定期見面，討論他們的Q12得分，並選擇若干項目作為未來數月保持或改進的重點。在這這種典型的干預行動中，需要為員工提供一系列的培訓課程，不斷對其進行輔導和監測，幫助其完成這一指標。當然，如果這些方式都未能改善一線部門的業績，就可以調換相應的管理人員。
亞洲的一家商業銀行在幾年前開始使用人本西格瑪這個測量及管理工具。在使用前，研究人員將其員工敬業度和客戶投入度分成六個等級，發現該銀行70%以上的支行員工與客戶關鍵指標方面都處於最差的第一級和二次級。經過幾年的管理改進和監測後，如今該銀行99%以上的業績增長來自“人本西格瑪”指標處於最高等級或指標水平有提升的分行，在本國的排名也從第五位上升至第一位。
除了實施周期性干預外，有些企業需要實施結構性或變革式的干預。這些舉措關注的是管理模式、領導構成以及決策與執行的過程，涉及到企業如何選拔員工、評定員工和決定薪酬、計畫高層領導的更替等。例如，一個員工的Q12指標始終不高，這個問題可能不是在他本身，而是出在公司的招聘及用人體制上。員工處於不合適的崗位，他的表現和績效難以盡如人意，這就需要公司作出系統的改變
