人物簡介
傑克-韋而奇是一個傳奇的CEO，執掌GE（通用電氣）20年時間，在接受通用電氣時，通用電氣已經是超大規模的企業，價值130億，所以韋而奇接手時，很多人說，通用電氣不會再已經很大了，很難再擴張了，而韋而奇通過20年，讓這個企業變成價值6000億，所以韋而奇成為了通用電氣一個化時代的英雄。
傑克-韋而奇是個獨生子，1935年出生，在麻薩諸塞州的塞勒姆長大。在孩提時代，韋而奇是一個狂熱的體育愛好者，他認為他在一個被稱為“公園”（也就是周圍一個碎石坑被當作臨時的公園）的“格鬥場”中學到的教訓造就了他的領導才能。他後來進入位於阿姆赫斯特的麻薩諸塞大學，接著又從伊利諾斯大學獲得化工專業的碩士和博士學位。1960年10月，韋而奇加入通用電氣設在麻薩諸塞州匹茲菲爾德市的塑膠事業部。正是在這裡韋而奇形成了自己的領導理念。如韋而奇所說，在這個令人激動的、快節奏的環境中工作，“官僚作風是不可能形成的，就像迅速流淌的河水不可能結冰一樣”（雖然環境很好，但韋而奇在1961年還是差點辭職，當時他獲得了1000美元的加薪，但收入也僅有11500美元，他稱那1000美元是“令人噁心的”）。
開始時只有兩個工人，韋而奇因此把他在通用電氣的角色比作是“鄰里雜貨店”的小工。在一個鄰里的雜貨店工作，你知道每一個顧客的名字、他們要買什麼、他們是誰。韋而奇由此感到，在這個非正規的舞台上他的自信心迅速膨脹。在韋而奇沿著公司等級制度不斷往上走的過程中，這種比喻一直伴隨著他。在33歲時他成了公司最年輕的總經理。1974年，韋而奇的前任雷傑-瓊斯在離退休還有整整6年便開始尋找繼任者。雖然在最初那個有96個候選人的名單上並沒有韋而奇的名字，但他的名字還是進入了最終的候選名單。1980年，通用電氣宣布了第8任執行長的名字：45歲的約翰-弗朗西斯-韋而奇。發布訊息的那天，整個美國陷入一片混亂。利率急劇攀升，經濟被擠到二次衰退之間。股票市場步履蹣跚地走出這個20世紀30年代以來最嚴峻的時期。道瓊斯30種工業股票指數在20世界60年代中期首次突破900點，在1980年是937點。雖然雷傑-瓊斯被《財富》雜誌執行長500強評為最好的執行長，但通用電氣的股票經過通貨膨脹調整後，在此前的10間貶值了50%。
對於隨後所發生的事情有著很好的記錄：韋而奇向一位同僚講述了他的冒險計畫，他要發起一場革命並用一年的時間對公司進行徹底的改造。在80年代初期，韋而奇對公司實施了一場外科手術，他在賣掉通用電氣下屬的200多個企業的同時，也買進了70個企業，其中包括用60億美元收購美國廣播公司。就連通用電氣的內部人員對此也感到震驚。韋而奇將通用電氣從一個日益老化的工業製造商轉變成一個經營多樣化的全球性生產巨頭。韋而奇幫助美國企業再次獲得曾經擁有的作為全球最有價值競爭者的先驅地位。自阿爾弗雷德-斯隆更新通用汽車的官僚體制以來，還沒有哪家公司領導能對一個大公司有如此巨大的影響。
主要創舉
在控制通用電氣的20年間，韋而奇發起了多次徹底的行動，影響了通用電氣組織架構的方方面面。他把這些重大行動看作是徹底改造通用電氣的主要武器之一。關鍵的行動是以推進生產力、提高存貨循環速度、改進質量、提高顧客的滿意程度等為目的。最終這些行動使公司的速度增長達到了兩位數字，這也是其他公司力圖模仿的速度。
通用電氣執行這些行動的手段是在公司運營系統內“推行他們”。通過這些行動，韋而奇創造了比通用電氣任何一位總裁都多的股東財富。（他接手通用電氣時，公司資本總額為130億美元，到2000年上半年，通用電氣成為第一個資本總額突破6000億美元大關的公司。這一關口是在公司資本還不到5000億美元時就設定的）。
80年代中期：考慮身外之事--通用電氣走向全球：1987年，韋而奇收購了一家從事醫療成像的法國公司（湯姆森），自此發起了一場全球性的變革。韋而奇知道，為獲得兩位數的增長速度，通用電氣必須全力打進歐洲和日本市場。
1989從頭改變等級制度--聽證會的由來：在在任期之初，韋而奇了解到他的管理人員沒有傾聽員工的聲音之後，他開拓了一個程式，即後來人們所知道的聽證會。在聽證會中，員工把老闆帶到現場，告訴他們公司出了什麼問題，並就解決問題和消除不必要的勞動提出想法和建議。
1995年員工驅動質量--通用電氣6個西格瑪行動的演變：1995奶奶員工們告訴韋而奇，通用電氣存在質量問題，只是因為質量沒有被分解、細化。雖然韋而奇曾經非常討厭“質量”這個詞，但這次他的反應卻是執行了一個被成為6個西格瑪的、徹底的質量計畫。該計畫是由摩托羅拉在美國開創的。這項歷史上最大的公司性計畫，現在正在為通用電氣每年節省數十億美元。
1995年同年僅有製造是不夠的，產品服務運動：在執行6個西格瑪的同年，韋而奇推出了另一項將改造整個公司的創舉。這個關鍵的創舉對通用電氣的成功起到了突出的作用，韋而奇稱之為“產品服務”。為確保通用電氣長期獲得兩位數的增長率，這是一個關鍵戰略，在5年時間內，通用電氣的服務收入也增加了一倍，2000年達到170億美元。
1999觀察員工--韋而奇的E化舉措：1998年12月，韋而奇看到許多員工在網上訂購聖誕禮物，這位在1961年便就職於通用電氣的領導，首次承認自己不是一個計算機天才，但這並沒有阻止他在公司內部開始實行的電子商務，沒過多久，電子商務就滲透到了公司的每一個角落。
成功
韋而奇的成功歸公於他對事物有驚人的洞察力，把握住了時代發展關鍵性的脈搏，並開創了全新的企業文化，把小企業的良好溝通與大企業的豐厚資源完美的結合在了一起，在用人上也做到了以人為本，很多人都不理解為什麼通用電氣以人為本的同時需要每年10%的裁員，人們總覺得以人為本後就不應該裁員，其實10%的裁員的核心動力就是讓員工有危機感，並成為一種鞭策力，讓之不斷向前。
用人原則
韋而奇對人的認識
韋而奇認為人不是同質的，企業的員工各自有不同的人生哲學與追求。企業要重點依靠的，是符合企業根本要求的人，是與企業基本宗旨相一致的人，是以這些人為本，使這些人的滿意度最大化。而那些不符合企業要求而又不可教化的人，則要離開企業，在別的企業里找到自己的位置，任何一家企業都不可能以這些人為本。我們可以先來看看傑克•韋而奇對人員的四種辦法：
第一種人:認同公司的核心價值觀，又很有成績，這種人一路飈升。
第二種人:認同公司的核心價值觀，但是能力不足，可以培養，換個崗位試試。
第三種人:不認同公司的核心價值觀，又沒有成績，很簡單，這種人要離開企業。
第四種人:很有成績，但是不認同公司的核心價值觀，這種人比較麻煩，對待的辦法是：利用，但是絕不能容忍這種人動搖公司的核心價值觀，否則，要請他走人。
因此，韋爾奇的這種政策實際上是在用那些認同公司核心價值觀的人，是以認同公司核心價值觀的人為本，而不是以所有的人為本。那些不符合公司核心價值觀要求的人，如果不能對自己的價值觀進行改造，那么遲早都要被勸離開或被迫離開公司的，正所謂“不換腦筋就換人”。所以，不難看出，韋爾奇對企業的領導是以價值觀為本的。
通用電氣以人本管理著稱，但是，並不是所有的人都能在通用電氣找到自我、得到滿意。通用電氣實施末位10%淘汰制，使得人人感到如同“斜坡上的球體”，不進則退。他們並不是因為被“感動”而自發地釋放出成就欲、主動性與創造性，而是在“逆水行舟不進則退”的機制下個個奮勇向前。誰砸了企業的飯碗，企業就砸誰的飯碗，企業需要剔除那些不符合企業要求的人，而只保留符合企業價值觀體系要求的人。因此，人是企業賴以存在的根本，但企業只能夠以符合本企業價值觀要求的人為本，實際上是以價值觀為本。所以，通用電氣是以核心價值觀為本，而不是單純地以人為本。通用電氣其實是在以價值觀為本進行管理。
本乃根也，根如果去除則樹難活也。一棵樹的所有須跟都是好的，不會因為形狀或粗細而被剪掉。企業需要剔除那些不符合企業要求的人，而只保留符合企業價值體系要求的人。
