人員結構規劃的關鍵流程、方法和工具
既然人力資源結構規劃是數量規劃和質量規劃的前提，那么，如何才能做好人力資源結構規劃工作呢？
圖一一般來說，人力資源結構規劃工作有五個關鍵步驟（圖一）
第一步，通過研究公司價值鏈，將公司職位進行分類。價值鏈是職位分類的依據，因為各個公司所處的行業不同，他們的價值鏈各異，因此職位分類也會各不相同。比如，A公司屬於高科技製造行業，它的價值鏈主要由研發、採購、生產、行銷、運輸、技術支持和職能管理等關鍵環節組成，因此它的職位可以分成研發類、供應鏈管理類、生產製造類、行銷類、技術支持類、職能管理類等六個大類；B公司屬於房地產行業，它的價值鏈主要由土地獲取、項目策劃設計、招標採購、工程施工、行銷、售後服務和職能管理等關鍵環節組成，因此它的職位可以分成項目工程類、行銷服務類、拓展開發類和職能管理類等四個大類；C公司屬於金融行業，它的價值鏈主要由融資、研究、產品開發、投資、行銷、客戶服務和職能管理等關鍵環節組成，因此它的職位可以分成投融資類、研究開發類、行銷服務類和職能管理類等四個大類。
圖二第二步，通過對工作進行分層從而達到對職位進行分層的目的。工作分層是職位分層的基礎，儘管因為各家公司對工作分層的關注點各有不同，相應的職位分層也有所差別，但總體來看，按照工作性質將職位進行分層，是大家普遍採用的方法。比如，M公司將公司工作分成決策類工作、管理類工作、執行類工作、操作類工作，因此，其職位也相應的分成決策類、管理類、執行類、操作類等四個層次；N公司將工作分成規劃創造類工作、業務管理類工作、執行套用類工作、輔助支撐類工作等四個層次，因此，它的職位也分成規劃創造類、業務管理類、執行套用類、輔助支撐類四個層次。由此可見，儘管兩個公司在職位分層上使用的名稱有所差異，但本質是一致的（圖二）。
第三步，根據工作和職位分層模型，對公司現有的人員結構狀況進行診斷。這裡診斷的關鍵包括三個方面：
一是通過定性的方式進行診斷，即診斷現有的人員結構是否能夠滿足業務發展的要求，如果不能，主要的問題在哪裡？
二是通過定量的方式進行診斷，即診斷現有人員結構與他們所承擔的工作任務量結構之間是一種什麼關係？兩者是否匹配？如果不匹配，問題出在哪裡？
三是通過標桿比對的方式進行診斷，即診斷現有人員結構與公司選定的標桿企業之間的差距，以此明確未來改進的方向。
在上述三個方面的診斷中，第一種診斷的信息主要來自公司高層和業務部門負責人，他們對現有人員能否滿足業務發展要求的感受最為深刻，因此，通過訪談了解他們對人員結構問題的信息是有價值和現實意義的。但是這種訪談得出的結論有一個缺陷，它是定性的而非定量的，在說服力方面顯得不足。因此，在問題定性的情況下，進一步開展定量分析和標桿比對就成了診斷的關鍵。例如，在N公司，我們通過數據分析使客戶大為震驚。因為他們看到，公司的不少人並沒有做他們該做的工作，尤其是管理人員，他們大部分的時間不是用在規劃創造類的工作上，而是在處理大量的輔助操作類的事情（圖二），也就是說，他們儘管很忙，但上上下下並沒有做正確的事。而且與標桿企業進行比較時發現，該企業業績比不上別人，高層人員比例卻比別人高出不少。這說明，該企業績效沒有展現出來，“官”卻封了一堆。
圖三第四步，釐清經營戰略對公司人員結構的要求。進行人員結構規劃的目的是為了有效達成公司戰略目標，因此，釐清經營戰略對公司人員結構的要求是人力資源結構規劃中十分關鍵的一步。從戰略推導出對人員結構的要求，需要六個步驟（圖三）：
圖三所示為N公司經營戰略對市場經營部人員結構的要求。從圖中可以看出，未來N公司需要大力強化規劃創造和業務管理等高端的職能，確保高職級的人做他們該做的工作。
第五步，對未來人員結構給出最佳化建議。通過對比現狀和未來理想結構之間的差距，同時考慮企業人工成本的情況，對未來企業人員結構提出最佳化建議。這需要特別指出的是，當未來人員結構的目標明確以後，具體分幾步過渡到目標水平，是經營層考慮的關鍵。這時，企業不僅要關注成本因素，更要關注人員成長的規律，要做好培訓、招募等相應的配套工作。
從上述五個步驟的分析可以看出，企業人力資源結構規劃工作是一項難度大、挑戰性高的工作，這項工作做不好，不僅會影響人力資源數量和質量規劃的效果，而且會影響到公司戰略目標的達成。要做好這項工作，不僅需要掌握相關的工具和方法，而且要對公司經營戰略有深入的理解和把握。因此，做好人力資源結構規劃，是擺在企業管理層和人力資源工作者面前的一項十分重要而艱巨的任務。
