中層培訓是針對企業內部中層人員的有組織性的知識傳遞、技能傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理教導。企業為了提高中層人員的知識、技能、領導能力、執行能力、創新意識等通過標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓中層員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。
中層培訓定義
中層中層培訓是針對企業內部中層人員的有組織性的知識傳遞、技能傳遞、信息傳遞、信念傳遞、管理教導。
企業為了提高中層人員的知識、技能、領導能力、執行能力、創新意識等通過標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓中層員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。
中層培訓培訓的必要性
中層人員主要包括由企業各級各職能部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業各級各職部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業日常經營中包括計畫、供應、技術、質量、設備、動力、財務、銷售、人事、教育、情報、計量、後勤等各種職能的具體的計畫、組織、領導和控制工作，是企業的"中堅力量"。
縱觀幾百年來工商業發展的歷史，不難得出這樣的結論：要造就可選擇一個或少數幾個好的經理並不難，但要組織成一個精明強幹、高效率、高水準的經理集團卻不容易；要找出高水準的經理集團卻不容易；要找出在短期內幹勁十足的經理集團也不難，但要培養出長期的、持續的、強有力的經理集團卻是難的。
中層培訓目的
在一個公司中，人數眾多的中層管理人員是企業運行的中流砥柱，但是一般而言，公司對他們的培訓並不足夠。實際上如果僅僅從培養能使用的中層管理人員這一目的出發，往往會照成中層管理人員和企業所真正要求的人才完全脫節，他們只是單純憑高層管理者的意思塑造出的“很聽話和什麼事都肯做的中層管理人員”。這種想法如果擴展到整個企業的人力資源管理上，就會使組織里的每個成員，只是墨守成規地完成上司的命令而毫無變化。雖然領導效率會提高，然而其缺乏判斷及思考的能力，最後總也必將成為阻礙公司發展的絆腳石。下面從組織行為學的角度出發來分析一下對中層管理人員加強培訓的目的與益處：提升中層能力
必須給與中層管理人員實踐學習的機會，也要訓練中層管理人員成為一個行事小心的人。工作認真並不代表中層管理人員對整個工作狀況非常了解，於是一心栽培工作認真的中層管理人員，殊不知認真的態度只是表面現象，實際上，他可能對整個工作概況全然不知。為了解中層管理人員對工作的認識有多少，就必須經常詢問中層管理人員工作的目的為何，以及基本知識是否明了。
培養優秀人才
儘管企業不斷地高喊教育人才的口號，然而真正負責任，肯為訓練中層管理人員而作長期計畫的公司高層管理者，卻不多見。儘管有部分公司已經把訓練中層管理人員成為優秀人才作為企業的重要方針，並沒有真正去實行。至於要培養優秀人才，從其上任的第一天，就應該開始實行。
發展內部文化
藉此可以強化中層管理人員的團隊精神以及相互間的依賴關係，可以實現在組織內部的交往規範的教育。由於這種培訓操作起來較為困難，不少高層管理者經常利用外部力量做集合教育或是簡單地喊喊口號，這種鑒於多半是依賴行政人事部門的力量在進行，往往中層的能力增長見效甚微。
重要的是企業高層管理者發揮自身的力量，使自己領導的組織形成優秀的企業文化。對剛上任或對這種教育方式不太了解的高層管理者而言，要想達到這個目的，就必須充實內在涵養，這是一個成功管理者的必備條件。在企業高層管理者弄清了上面三個目的之後，對企業中層管理人員的培訓才能夠真正落到實處，組織才能真正實現長足的發展。
中層培訓目標
中層管理人員主要應該側重進行業務上的培訓，同時也要向它們傳遞相關的管理新知的理念，使他們更好地理解和執行企業高層的決策方針，更高效地計畫、組織、領導和控制企業的日常經營職能，實現企業從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。
為其提供勝任未來工作所必需的經驗、知識和技能，使他們能夠適應不斷變化的環境中複雜的具體問題；
使企業的宗旨、使命、信念、價值觀和企業文化得到順利傳達，並真正在企業上下員工中發揚發大；
培養個別骨幹分子成為企業未來高層管理者的接班人。
中層培訓專家
翁士增
復旦大學MBA碩士,中國管理科學研究院終身研究員,北大培訓中心特聘教授,中國企業家聯合會專家,浙江省國資委培訓中心專家,上海交通大學培訓中心教授,浙大繼續教育學院特聘教授,浙江中小企業研究所副所長,眾卓諮詢首席講師。
專家介紹
13年企業中高層管理經驗，在三星集團、蘇泊爾等大型知名企業擔任技術科長/總工程師、集團質管部長、銷售副總、廠長、集團公司副總經理（現在職），先後在金洲集團、譽華集團、泰侖集團等多家大型知名企業從事管理諮詢，擔任高級管理顧問。
翁士增專家課程列表
1.中層管理技能類
《高績效團隊建設》
《高效會議管理培訓》
《高效時間管理》
《目標分解與目標管理實務》
《有效溝通技巧培訓》
《卓越領導力及領導藝術提升》
2.中層危機管理類
《企業危機管理與應對策略》
《危機公關與企業危機管理》
《危機管理與媒體應對策略》
3.中層職業素養類
《贏在態度，培養職場黃金心態》
《經理人的職業素養與實戰訓練》
《企業新晉員工職業化訓練》
《贏在執行——高效經理人成功法則》
《職業化素質決定企業成敗》
陳馨賢
中國實戰職業化與人力資源培訓師
陳馨賢老師國際註冊高級職業培訓師
PTT國際職業訓練協會認證培訓師
中國人力資源開發研究會特約講師
金融、菸草、醫療及零售行業職業化培訓專家
總裁網商學院主講嘉賓
鄭州大學繼續教育學院客座講師;
國內多家知名企業管理諮詢公司長期合作講師
曾在多家集團公司擔任培訓總監兼人力發展顧問，具有4年企業管理經驗，有6年的人力資源管理實務經驗。近10年的職業經歷、企業諮詢和員工輔導訓練，集理論、實踐於一體，主講近千場的企業內訓及公開課;參訓人數近萬人。
課程列表
《中層管理者執行力培訓》、《目標管理》、《高績效團隊建設》、《管理者的價值定位與管理技能》、《領導力智慧》等
中層培訓內容
中層管理人員培訓的主要內容是開發他們的任職能力，使他們具備關於企業內外形勢的認識和發展觀點，提高他們關於業務的決策能力、計畫能力，使他們深刻理解現代經營管理的體系和經營活動中人的行為，提高他們對人的判斷和評價能力以及人的溝通交流能力。主要概括為：
1.政治素質培訓
通過政治素質培訓，提高中層人員的政治鑑別能力。
培訓的主要內容有：戰略思維、忠誠意識、必備的政治修養和理論素質、國家經濟政策、集團公司及企業內部的發展戰略。
2.專業知識培訓
通過對專業知識的培訓提高專業才幹能力，知識的不斷更新，信息的快速傳遞。
培訓內容是根據不同的崗位對基礎知識、專業知識、專業管理技能等進行系統的培訓。
3.管理能力培訓
①自我管理類：提高管理水平
中層管理人員角色分析現代企業對中層管理人員的要求；中層管理人員的角色認知和定位。
時間管理管理者時間資源與利用率分析；常見的時間管理問題以及對策。
高效溝通技巧如何建立暢通溝通渠道；與上級溝通；與下級溝通；如何進行有效溝通
職業素養職業意識；職業行為；商務禮儀；社交禮儀；涉外禮儀。
②績效管理類：提高績效管理水平
目標管理SMART原則；如何與下屬設定目標；如何與上級設定目標；目標對話；工作追蹤。
激勵掌握下屬需求；雙因素激勵方法；激勵的原則與激勵環境的建立
績效評估績效評估的要素；中層管理人員在績效評估中的角色與作用；績效考核；績效面談技巧
③團隊管理類：提高團隊管理水平
有效授權授權類型；授權原則；授權技巧
領導藝術領導者個人行銷的建設重點；領導風格；如何構建有凝聚力的企業文化。
團隊建設員工正確選擇與任用的關鍵；如何培養和維護員工的團隊警示；如何調動員工的工作熱情和自信。
4.商務禮儀培訓
一流的企業，一定具有一流的企業形象。調查研究表明：企業形象的上升或下降，對企業銷售額的變化有著重要的影響，客戶明顯喜歡購買那些公眾形象良好的企業的產品。而個 人形象，作為企業形象的一個重要組成部分，它不是個性的，它承擔著對一個組織的印象；它是與客戶溝通的工具；並在很大程度上影響著企業的發展。良好的個人形象對客戶傳遞一種信息，即優質的產品與卓越的服務，而這種信息傳遞的結果就是客戶信任度的明顯提升。傑克.偉爾奇等世界傑出的企業領導人，無不將自己的形象視為公司的品牌，無不重視企業員工的禮儀素養和職業形象。而作為企業的中層管理者，更應該注重禮儀方面的培訓，樹立個人形象，建立企業品牌。
培訓原則
針對性原則
企業中層管理人員培訓是企業生產經營的一項重大投資，是企業經營管理戰略的有機構成部分。因此，培訓不能貪求面面俱到，以一次培訓解決中層管理人員隊伍的所有問題，而應結合企業戰略發展的需要，根據培訓需求分析的結果，科學、合理地確定培訓內容。
超前性原則
人才培養的投人，其產出通常有兩種情形:一是“立竿見影”，效果在較短時間內就得以顯現;另一種現象則是延遲效應，培訓後l年、甚至數年才能見到顯著效果。同時，企業生產經營的發展也需要中層管理人員的能力素質和思想觀念具有一定的超前性。所以，在設計培訓內容時，既要考慮當前又要顧及長遠，未雨綢繆，為企業遠景發展目標的實現打好基礎。
實用性原則
實踐性和套用性是企業員工培訓的突出特點，中層管理人員的培訓也應充分考慮這些特點，堅持學以致用、講求實用、力求實效的原則，突出培訓內容的可操作性，以解決好中層管理人員的能力素質不適應企業發展要求的實際問題。
個性化原則
鑒於中層管理人員的能力素質和崗位職責不同而對培訓需求各異的實際，培訓內容設計必須體現差異性，因人而異，增加個性化的培訓內容。
培訓實施方案
自主培訓
企業完全依靠自身力量組織培訓。企業自主進行培訓需求分析，開發培訓課程，組織師資，利用自身辦學條件組織培訓，並對培訓效果進行評估，根據評估情況，調整和改進培訓工作。這種培訓方式包括企業組織的各種形式的培訓班、講座和報告會等。
合作培訓。企業人力資源部門和培訓機構，與高校、社會培訓機構聯合，共同分析培訓需求，合作開發培訓課程，並以高校、社會培訓機構師資為主開展培訓。合作培訓好處較多，既利用了高校、社會培訓機構科技、人才、信息的優勢，也利用了企業的基礎設施，同時可帶動企業培訓水平的提高。
外包培訓
企業分析培訓需求，提出培訓目標，由高校、社會培訓機構開發培訓課程，組織師資實行培訓，企業對培訓效果進行評估。
網路培訓
企業利用自己開發的軟體或者社會教育機構開發的軟體，在網際網路上開展培訓;也可要求和組織中層管理人員直接參加社會教育機構開展的知識培訓。這種培訓具有較大靈活性，能有效克服工作與學習時間矛盾、人員集中難等諸多問題，同時可降低培訓成本。
自助培訓
企業組織中層管理人員選擇培訓課題，由企業開發或者委託高校、社會培訓機構開發培訓課程，組織培訓;或由中層管理人員根據能力提高需要，申請參加社會教育機構開展的有關知識和技能培訓。這種培訓方式針對性強，容易收到好的培訓效果。
培訓方法
管理類培訓的對象是成人，通過培訓應使成人的觀念和行為有所轉變。灌輸和強制性學習的教育方式己經被證明效果極差。真正深人人心的培訓必須在平等對話的基礎上展開，並輔之以特殊的技巧。
在培訓實踐中被認為比較有效的方法包括研討法、調查培訓法、模擬法和案例法，“三明治”式培訓和體驗式培訓應作為今後在中層管理人員培訓中努力實踐的方法。
三明治式培訓
三明治式培訓是按集中培訓一分散實踐一集中總結再培訓一分散實踐再總結的過程進行的。適用於系統性培訓和專業人士培訓，一般時間跨度較長。這種方法實際上是將實踐的環竹納人規劃之中，以突出理論的針對性在運用這種方法時一定要注意兩個原則:其一，所培訓的內容要集中在某一個領域，具有很強的相關性，避免求全而失掉目標的危險;其二，教師或顧問要在學員實習的時候跟進指導。
體驗式培訓
體驗式培訓是通過個人在活動中的允分參與，來獲得個人的體驗，而後在培訓師指導下，團隊成員共同交流，分享個人體驗，提升個人認一識的培訓方式。或者說，凡是以活動開始的，先行後知的，都可以算是“體驗式培訓”。體驗式培訓與傳統的教育模式最根本的區別，前者以學員為中心(以學為主)，而後者以教師為中心(以教為主)。“教”不一定導致學，更不一定產生“會”。
體驗式培訓形式廣泛，比較流行的主要有戶外體驗式培訓、沙盤模擬、行動式學習、教練等在實際培訓過程中，其實並非需要嚴格按照某種培訓方法去套用，通常的情況卜是兒種培訓方法在一次培訓活動中穿插套用，但無論是多種培訓方法綜合運用還是只採用一種方法來進行培訓，都應根據培訓內容、培訓需要、培訓對象及時間、地以、資源情況而定。
總體來說，在選擇培訓方式時應遵循以下基本原則:從成人的心理特點出發;充分尊重學員;從管理實際問題開始;關注技能與細節。
中層管理培訓方法
工作輪換
主要針對重點培養人員，定期改變中層管理人員的工作部門，讓他們到各個部門去豐富工作經驗，擴大對企業各個工作環節的了解。這樣做還可以使中層管理者更好的理解相互間的問題，改善部門間的合作。具體形式可以是只在每個部門做觀察員，但更有效的方式是讓受訓者實際介入所在部門的工作，通過實際去做來了解所在部門的業務，包括銷售、生產、財務和其他業務，使職能管理人員"通才化"。多層次參與管理
將企業各個部門中有發展前途的中層管理人員集合起來，讓他們就高層次管理問題，如組織結構、經營管理人員的獎酬機制、部門之間衝突的協調等提出自己的建議，供總經理參考。這種方法為中層管理人員提供分析和處理整個企業範圍內的高層決策問題的機會和經驗。
在職輔導
由較有經驗的現任中層管理人員負責對其直接下屬的輔導，給下屬下放職權，提供學習管理的機會，提供幫助和指引。這種方法有助於確保當現任中層管理人員因退休、提升、調動、辭職等離開崗位而出現職位空缺時，企業能有訓練有素、熟悉業務進展情況的人員頂替，避免導致較嚴重的銜接問題。
中層培訓要點
中層管理人員的培訓，其內容於分寬泛，並且會因行業特點、崗位職務和企業發展戰略不同而各有差異。但總體來講，中層管理人員培訓的主要內容應當突出以下幾點:。
戰略思維能力
集團公司作為在國際h有影響的特大型國有企業，正昂首邁向國際市場，迫切需要一大批具有戰略眼光和國際視野，熟悉研叮O規則和國際慣例的經營管理人才。中層管理人員作為參與國際市場競爭的主力軍，要擔當大任，必須具備戰略眼光和國際視野，了解世界經濟發展的規律、走向和趨勢，這是“走出去”戰略的現實需要。因此，加強戰略思維能力的培訓勢在必行。
行業發展研判能力
作為中層管理人員，應當具備較強的行業發展研判能力，了解世界石油化工行業的發展方向，了解國家改革和發展的戰略部署，了解集團公司企業的長期發展目標、近期目標、目前的現狀和發展中存在的主要問題，了解企業成長、發展的內外環境，具備把握大趨勢的能力，這是集團公司穩步發展的前提和基礎。因此，對中層管理人員培訓應當體現石化風格，彰顯石化特色。
績效管理能力
績效管理是企業不斷提升組織和員工績效的有效途徑，是現代企業管理的核心內容，它不僅強調工作結果，而且重視達到目標的過程，追求的是行為過程和行為結果的有機統一。
因而在培訓內容中要訓練提高中層管理人員的業務計畫能力、決策能力、控制能力以及項目管理、質量管理能力。
團隊建設能力
中層管理人員從另一角度講也是一個團隊的領導者，因此，在培訓內容設定時應有團隊的組建、團隊精神的培養以及學習型組織的建設等方面的內容，尤其在“文化致勝”的時代，中層管理人員還必須具備對企業文化的認知和構建能力，通過企業文化的構建，在企業內部形成共同價值觀，以規範和指導企業員工的行為，不斷提升企業的品位和凝聚力，實現企業的可持續發展。
中層培訓評估
現狀
培訓評估是檢驗企業培訓效果和質量的重要措施和手段，但同時也是企業培訓循環鏈中最重要、最難操作的環節。科學的培訓評估對於企業了解投資的效果、界定培訓對組織的貢獻、證明員工培訓所做出的成績非常重要。
在對企業員工進行培訓時，需要及時地反饋受訓者的學習信息，在不斷反饋的過程中不斷改善。而實際情況是，多數企業對培訓效果的評估重視不夠，只強調培訓，在對企業安排培訓後，有很少的企業進行效果分析和評估；在針對中層管理人員這種特殊群體時，有的人力資源培訓部門沒有根據企業的實際情況，運用切合實際的培訓績效評估方式，只知道簡單的考試測評，實際是測評不能體現出培訓的真實績效。雖然國內有很多這方面的文獻，但大多是針對員工提出的，對中層管理者的研究還不是很多，也沒有系統地分析中層管理者培訓效果評估中所存在的問題，存在著一定的局限性。
缺失
培訓效果的評估是培訓工作的最後一個環節，但由於中層管理人員工作的複雜性，以及培訓效果的滯後性，想要客觀、科學地衡量培訓效果非常困難，所以很多企業在對中層管理人員進行了培訓之後不進行評估，所以根本不知道培訓是否有效，是否給企業帶來了實際意義。這種現狀使得培訓的作用無法在企業中得到體現，直接影響到企業的發展和效益的擴大化。
1.培訓評估不夠全面
培訓評估工作只對培訓項目中所授予的技能和知識進行考核，並沒有深入到受訓者的工作行為以及態度的改變、能力的提高、工作績效的改善和層次上來，只停留在初級層次，評估工作不夠全面。
2.缺乏追蹤評估
多數培訓項目的效果評估僅限於培訓滿意度的調查，以考試或寫學習心得的形式反映，且對於這些評估方法的選擇也沒有科學的依據，評估比較強調培訓結束時是否掌握了所學知識和技能，而沒有關注學員在日後工作中對新知識、新技能套用效果，是否能夠提高個人工作績效和組織績效。
3.未能充分地分析和運用評估結果
對培訓後學員的滿意度調查等方式收集到的信息沒有進行深入系統的分析，同時也缺乏與培訓師、學員、培訓組織管理人員以及公司決策層的充分溝通與反饋，因此造成了培訓效果評估結果的低效使用。
4.評估缺乏系統的記錄管理
對每次培訓工作的具體評估情況缺乏系統的記錄。評估所用的方法、評估的內容、受訓者完成情況、測試的結果等記錄大多是零散而無序的，並沒有建立起一個培訓評估信息系統，因而缺乏系統的管理。不便於對培訓效果進行科學有效的分析，更無助於下一步培訓工作的開展。
評佑原則
培訓評估應與集團公司及企業發展戰略緊密結合。進行培訓評估時，必須密切關注培訓對企業的最終貢獻程度。
培訓評估應關注價值判斷依據培訓評估模型，價值判斷可以從以下幾方面進行:
對培訓活動本身進行的價值判斷。如“你學到了什麼?”或“培訓師的教學方法是否有效”?
對學員實際工作情況進行的價值判斷:如“中層管理人員在工作中使用了什麼新方法?”或“為何中層管理人員沒有能夠在工作中運用培訓中學到的新方法、新理念?”
通中層管理人員培訓的思考過中層管理人員接受培訓後的績效指標對培訓進行的價值判斷。這些指標包括經營指標、財務指標等。
培訓評估應具有層次性。培訓評估根據評估內容的不同，是一個淺層向深層的發展過程。淺層評估也即初級評估，如對受訓者一中層管理人員的反應情況或對培訓課程中所授予的知識和技能進行考核，也就是一級或二級評估;而對受訓者工作行為，態度的改變，工作績效的改善和為企業帶來的經濟效益的評估是深層次的評估，即三級、四級評估。
培訓評估應具有系統性。培訓評估應包括培訓前評估、培訓中評估和培訓後評估。這種系統性的培訓評估將對整個培訓活動的有效進行產生積極的作用。
基本流程
企業中層管理人員培訓評估流程分為12個步驟：
1.確認評估的必要性；
2.確定培訓評估的目標；
3.確定評估的主體；
4.對評估者進行培訓；
5.確定培訓評估層次；
6.選擇評估工具；
7.確定培訓評估的時機；
8.建立培訓評估資料庫；
9.對數據進行分析和解釋；
10.撰寫培訓評估報告；
11.培訓評估結果的溝通；
12.培訓項目的調整。
評估方法
對中層管理人員培訓評估的實施方法，主要依據唐·柯克派屈克的四層次模型理論，並借鑑了有關培訓評估的研究成果。關於具體的評估理論和評估方法，在專著或研究論文中已有不少闡述，本文不再贅述。但需要強調，在對不同層次人員培訓後的評估中應注意突出針對性。建議對中層管理人員的培訓成效進行評估時以其績效考核結果和行為層評估結果來綜合分析與評價，既簡便易行，又具有較高的準確性，還可以極大地降低結果層評估的操作成本。
同時，每完成一項評估都要將資料充實到培訓項目評估資料庫中，適時整理、分析、運用，以及時改進培訓內容、培訓形式和培訓方法，提高培訓質量和效果。評估結束後，還應編制出每位學員的培訓評估報告，供培訓部門改進培訓工作參考和指導學員參加以後的培訓。
