內容提要*
《世界第一：任正非和華為帝國》，全面展示了華為30年生存史、發展史、變革史。
在中國乃至全球網際網路發展史上，任正非和華為帝國都是不可忽略且必須濃墨重彩的一個大篇章。如今的華為帝國，規模和業態已遠非當年創立時的情形……一位低調的商業思想家，數十位40歲出頭的企業戰略家和幾千位30多歲的中高層管理者，率領著10多萬20～30歲的中高級知識分子為主體的知識型大軍，縱橫全球五大洲。
華為帝國雖然只有30年，但其所經歷的挑戰遠非困難和挫折可形容，它所代表的是任正非這一代人的創業史、奮鬥史和夢想史。在任何時候，你都不要說讀懂了任正非和華為，他們的腳步實在太快……
他們過去30年成功的關鍵是什麼？還能繼續持續嗎？年收入3000多億元，華為的賺錢密碼是什麼？下一步華為會走向哪裡？會崩潰或消亡嗎？
本書將真實還原華為決定生死存亡、躋身“世界第一”的關鍵戰役，揭秘華為帝國的成長基因，並探索任正非和華為帝國如何決定世界經濟未來格局，看中國企業如何征服世界。
作者簡介*
周錫冰
中國本土化管理資深管理專家，區域經濟研究青年學者，浙商研究資深管理專家，中國家族企業問題研究中心主任，中國本土企業軟權力研究中心研究員，中國標桿企業案例行銷中心研究員，北京華夏聖文管理諮詢有限公司首席諮詢師，總裁網首席培訓師，財富商學院書系總策劃人、撰稿人，發表財經作品近兩千萬字，常年研究華為、聯想、青島啤酒、國美、娃哈哈、老乾媽等標桿企業並出版相關專著。
著有：《褚橙是這樣成為爆款的》《老乾媽的香辣傳奇》《格力為什麼能成全球第一》《向娃哈哈學渠道行銷》《向格力學專業化經營》《蘋果魔法》《中國家族企業為什麼交不了班》《日本百年企業的長贏基因》《命門：中國家族企業死亡真相調查（升級版）》《你的企業離倒閉還有多遠》《歐巴馬的長尾術》《企業領導者常犯的60個錯誤》《浙商教你成功創業》等財經管理專著。
編輯推薦*
★《世界第一：任正非和華為帝國》，全面展示華為30年生存史、發展史、變革史
★深度揭秘華為帝國如何成為世界第一，中國企業未來如何完成征服世界之旅
★詳述“華為教父”、鐵腕總裁任正非30年經營智慧、商業理念，70年人生閱歷
★任正非——中國最神秘商人，43歲才開始創業，不惑之年始見春，一手把“山寨公司”變成震驚世界的科技王國
★華為——中國國際化最成功的企業，世界最大的電信設備製造商，徹底改變了世界普遍認為中國企業只能模仿、不會創造的傳統觀念
序言
自序
國內媒體始終把“軍人”“總裁”這兩個看似不相關的詞語用來描述華為創始人任正非。
軍人，不管是在戰爭年代，還是在和平年代，都可以成為英雄。但與在戰爭年代成為英雄相比，軍人在和平年代成為英雄的難度更大。
這就意味著，軍人若想在和平年代成為英雄，必須在艱苦的環境中自我重塑，正所謂“舜發於畎畝之中，傅說舉於版築之間，膠鬲舉於魚鹽之中，管夷吾舉於士，孫叔敖舉于海，百里奚舉於市。故天將降大任於是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。
歷史有著驚人的巧合之處，人在困苦的環境中，常常被逼著為了生存和發展而努力奮鬥，這些人最終為了活下去而成為舉世矚目的英雄。
作為改革開放後中國第一代創業者的任正非就是這樣，在艱難與困苦之中，書寫了一個又一個神話。當我們感嘆任正非為華為創造了種種奇蹟時，他在創業初期的艱辛和難處卻並不為人所知。
20 世紀80 年代，對中國來說，可謂是一個草莽英雄輩出的年代。在北京，創業的大潮已經如火如荼。1984 年，作為中科院人事局領導幹部處幹部的柳傳志，在中國科學院計算所所長曾茂朝的支持下，創辦了北京計算機新技術發展公司（聯想集團的前身）。1986 年，柳傳志任北京聯想總經理，1989 年升為總裁。
位於京杭大運河南端，浙江省政治、經濟、文化和金融中心的杭州，已經“春江水暖”。1987 年，42 歲的宗慶後借了14 萬元，承包了連年虧損的校辦企業經銷部，開始了自己的創業人生。
不管是北京，還是杭州，創業大潮正在激活那些敢於趕海的弄潮兒，作為改革開放“試驗田”的深圳更是如此。20 世紀80 年代，深圳，作為中國對外開放經濟特區，就猶如一個鬥獸場，那些敢於冒險的企業家們在這個遍地黃金的地方尋找著自己的夢想。
1988 年，從國營單位離職的王石，已經顯露出企業家的特質，在倒賣玉米和科教儀器賺得第一桶金之後，已經把“ 現代科教儀器展銷中心”更名為“萬科”。同年12 月，萬科發行中國改革開放後第一份《招股通函》，發行股票2800 萬股，集資2800 萬元，開始涉足房地產業。
與意氣風發的王石不同的是，1987 年，在與萬科相距只有十幾千米的深圳灣畔的一個雜草叢生的地方，任正非剛籌集了2.1 萬元的創業資金，搭起兩間簡易的板房，開始啟動創業引擎。
儘管差距很大，但是歷史總是會出現驚人的戲劇性變化，華為與作為中國第一批上市企業之一的萬科不同的是：①華為未上市，同樣成長為千億規模的公司；②華為是一個典型的“出口轉內銷”公司，從創業開始就只能依靠自己的艱苦努力尋求生存與發展，這也為任正非提出“奮鬥者為本”理論提供了實證。
在中國的英雄哲學中，人們始終堅持英雄是不會問其出處的。儘管如此，對於步入不惑之年的任正非來說，遲暮或許是其成為英雄的天敵，正所謂“自古美人如名將，不許人間見白頭”。
當然，對於不服輸的任正非而言，年齡不是問題，此刻的他最大的問題是被單位開除，同時還“被離婚”。不僅如此，從部隊轉業的任正非還是從一個國企高管，被一擼到底的。這樣悲壯、淒涼的經歷，敲打著倔強的任正非。
不過，英雄的歷史往往是以如此決絕的悲情來書寫的，因此無數的財經作家在撰寫任正非傳記時，總會記載他的那段悲情故事——“1987 年，任正非因為自己的工作失誤，不得不離開讓人羨慕的南油公司。在無處可以就業的情況下，被逼走上了這條創業的不歸路”。
媒體報導總會提及“1987 年”。當我們翻閱1987 年、1988 年關於任正非的文字資料時，發現了這樣的敘述文字：“一個43 歲的中年男人，由於不善經營，被騙了200 萬元，被南油集團除名。曾求留任慘遭拒絕，且背負200 萬元債務。‘屋漏偏逢連夜雨，船遲又遇打頭風’，妻子又要求離婚，他一個人帶著家人蝸居在深圳。在就業無門的情況下，他借錢創立了華為。”
這樣看來，43 歲創業的任正非，並不比75 歲二次創業的褚時健缺乏勵志故事。正如美國陸軍四星上將喬治· 史密斯· 巴頓（George Smith Patton）所言：“衡量一個人成功的標誌，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌到低谷時的反彈力。”
那些觸底反彈的故事，能夠讓讀者明白，觸底反彈者才可能成就偉業，他們不會一直強調底有多深多長。基於此，一個學者從另外一個角度介紹了任正非的創業故事，他寫道：“我查了當前市面上的《任正非傳》，基本上這段話的前半部分是有根據的，但後半部分有刻意曲解的成分。任正非當時是有一點點資本的，而且他是跟幾個朋友一起創業的，並非孤家寡人，另外他從南油退出時已經官至副總經理。而且他處在管制最為寬鬆的深圳，當時他跟王石一樣，靠倒賣產品差價獲得了第一桶金。”
在他看來，任正非的成功，源於他“趕上深圳最適合創業的年代—— 1988年，那是中國的‘五月花號’把全中國最不安分的人都帶到這個國境南端的小漁港的時候”。不過，我對這樣的論點是持保留態度的，因為當年勇闖深圳的中國人成千上萬，能夠做到像任正非和王石這樣的企業家可以說是鳳毛麟角。不過，我倒是贊成該文的一個觀點——“為了說明一個人的傳奇，其實並不必附會他的苦難過去，並非苦難越多越能襯托一個人的成功意義”。究其原因，在商業世界裡，一個企業的快速發展，與企業家本身的經營能力有關，困難只是其中的一個催化劑而已。
在和平年代，特別是在當下——大眾創新、萬眾創業的時代，任正非、陶華碧、王石、宗慶後等企業家們的創業故事，不僅曲折離奇，而且還經過了時間的考驗，無疑比“網際網路+”時代里任何一個一夜暴富的創業傳奇更具參考價值。
可能讀者不知道，創業的失敗率是很高的。相關統計資料顯示，當前當前中國的中小企業平均壽命只有2.9 年。同樣是成功者，屢敗屢戰的阿里巴巴創始人馬雲和東山再起的巨人創始人史玉柱，可能更好地說明了創業維艱的問題。2.9 年的中小企業平均壽命足以說明，創業成功的機率極低，不可能每個創業者都能成功。
這就是我要毅然撰寫任正非與華為的原因。當然，也正是任正非、馬雲、史玉柱等企業家所具有的這種永不放棄、永不服輸的品質，激勵我完成了這部能夠為年輕創業者提供精神動力的作品。
如果一個創業者在豪情萬丈、激情四射之時，卻突然遭遇困境，艱難無助，想起當初落難的任正非，或許還能有再來一次的勇氣。事實證明，在創業的大潮中，總不缺乏東山再起的成功範例。到那時，作為成功者的您，可能會想起，在那個波瀾壯闊的年代，在那個無助的創業維艱時期，正是曾經背著帆布包推銷產品的任正非鼓勵了自己。
目錄*
自序
第一章 雄關漫道
第一節 鐵腕總裁任正非 / 1
一、“雄關漫道真如鐵 而今邁步從頭越” / 2
二、華為的成功到底有沒有模式 / 4
三、沒有傳奇，只有更傳奇 / 6
第二節 深圳拓荒與創業 / 10
一、南下深圳與任正非的激情奮鬥 / 10
二、問君能有幾多愁，恰似任正非創華為 / 12
第三節 讓世界500 強的夢想照進現實 / 14
一、告訴大家一個“壞訊息”，華為進入世界500 強了 / 15
二、世界500 強，讓誰歡喜讓誰憂 / 18
三、進入世界500 強的華為，只有任正非最懂 / 23
第二章 冒著炮火前進
第一節 農村包圍城市 / 27
一、“農村包圍城市”必須以研發為前導 / 28
二、“農村包圍城市”，意在城市通信市場 / 31
第二節 與思科短兵相接 / 34
一、約翰· 錢伯斯的傲慢與偏見 / 34
二、華為的企業叢林法則 / 36
三、與思科短兵相接 / 42
第三節 超越愛立信 / 45
一、百年老店愛立信的艱難創業 / 46
二、傲慢的愛立信向華為致敬 / 48
三、全球第一大電信設備商——華為 / 51
第四節 手機技術和銷量直追三星 / 56
一、華為5 年幹掉三星 / 57
二、華為取代三星在中國高端手機市場的地位 / 59
第五節 恭喜，恭喜，華為在中國超越了蘋果 / 66
一、市場份額和售價均超越蘋果 / 66
二、華為手機超越蘋果坐上頭把交椅 / 68
第六節 華為第一，小米第五 / 71
一、華為第一，小米第五 / 72
二、華為VS 小米，誰才是真正的國產第一 / 74
第三章 以客戶為中心
第一節 華為的文化就是為客戶服務 / 79
一、拼服務，“腦袋對著客戶”——明文禁止討好上司 / 80
二、拼態度，能喝就喝，不能喝就不喝——禁止員工陪客戶時喝假
酒 / 84
三、拼落實，把“以客戶為中心”植入員工血液之中 / 85
第二節 崇尚“以客戶為中心”的核心價值觀 / 87
一、華為的核心價值觀只有一個原則——“以客戶為中心” / 87
二、沒有客戶，華為的生存和發展猶如鏡中月、水中花 / 90
三、“以技術為中心”向“以客戶為中心”轉移 / 94
第三節 堅持以“為客戶服好務”為指導方針 / 96
一、讓客戶感受華為的“以客戶為中心”戰略 / 97
二、將“為客戶服務”作為華為一切工作的指導方針 / 99
第四章 專注研發，技術
第一節 華為主航道只會越來越寬，寬到不可想像 / 103
一、蘋果向華為每年支付數億美元專利費 / 104
二、拿起法律的武器向銷量全球第一的三星開炮 / 106
三、起訴三星與華為的主航道 / 109
第二節 專注研發，重金支持 / 111
一、數千億研發投入換來技術領跑 / 112
二、2015 年，華為專利申請數量全球第一 / 114
第三節 技術開發的動力是為了更好地生存 / 119
一、擁有自主的核心技術，才能在競爭中贏得主動 / 119
二、技術開發的動力是為了更好地生存 / 122
第五章 奮鬥者為本
第一節 任正非與華為的奮鬥文化 / 126
一、華為奮鬥的目標：“以客戶為中心” / 126
二、奮鬥，以客戶目標為導向 / 129
三、以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥 / 131
第二節 華為的床墊精神永不過時 / 136
一、床墊文化的優良傳統 / 137
二、艱苦奮鬥是華為文化的魂 / 139
第六章 遍地英雄下夕煙
第一節 “只要過了汶川救災線，尿了褲子的也是英雄” / 143
一、對英雄也要不求全責備，要接受有缺點的美 / 144
二、不拘一格用人才，讓勝利的旗幟高高飄揚 / 147
第二節 宰相必起於州部，猛將必發於卒伍 / 149
一、幹部要有基層實踐經驗 / 149
二、永遠不提拔沒有基層工作經驗的人做管理者 / 151
三、把最優秀的人才外派到基層 / 152
第三節 允許異見，方能將星閃耀 / 155
一、肯信——勝則舉杯相慶，敗則拚死相救 / 156
二、肯給——激發最拼團隊活力，部分員工一年拿到近120 萬元股
利 / 157
第七章 開放與合作
第一節 就算下一個倒下的是華為，也絕不做“黑寡婦” / 161
一、華為如果想獨自稱霸世界，最終是要滅亡的 / 162
二、華為告別“黑寡婦”式成長 / 164
第二節 積極地自上而下地變革強過被動開放 / 166
一、現代“堂吉訶德”是沒有未來的 / 166
二、多把困難留給自己，多把利益讓給別人 / 167
第三節 之所以能進步到，與華為本身的開放有關 / 169
一、不開放的華為就會死 / 169
二、開放是華為生存下來的基礎 / 171
三、用開闊的心胸看世界，世界慢慢都是你的 / 173
第四節 “鹽鹼地”與華為國際化戰略 / 174
一、“雞肋戰略”與華為國際化 / 175
二、一點一點清洗和耕耘非洲“鹽鹼地”市場 / 177
三、華為的歐洲“諾曼第登入” / 180
第八章 華為的邊界
第一節 允許小部分力量有邊界地去顛覆性創新 / 185
一、“即使有‘黑天鵝’，也是在我們的咖啡杯中飛” / 186
二、“沒有理論的創新是不可能持久的，也不可能成功” / 188
第二節 華為擴張的邊界：上不碰套用，下不碰數據 / 191
一、華為的邊界到底在哪裡 / 191
二、華為的管道戰略 / 192
第三節 28 年只進攻一個“城牆口” / 196
一、聚焦戰略，簡化管理，提高效益 / 196
二、堅持“力出一孔，利出一孔”，下一個倒下的就不會是華為 /
199
第四節 決勝5G / 201
一、2020 年，數億用戶將被5G 占領 / 202
二、華為VS 愛立信：核心競爭還是5G 標準 / 204
參考文獻
後記
精彩書摘*
轉入地方後，不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，一開始我在一個電子公司當經理也栽過跟斗，被人騙過。後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。華為是在十分艱難困苦的條件下起步的。
——華為創始人 任正非
在中國企業家群體中，任正非雖然很少接受媒體的採訪，但是這並不影響我對他的崇敬。他與中國企業家迥然不同，異常低調。美國《時代》雜誌曾這樣評述任正非：“一個為了觀念而戰鬥的硬漢。”在該雜誌看來，任正非為了堅持自己的戰略方向，敢於戰鬥，不僅是硬漢，而且還是鐵腕人物。
與美國《時代》雜誌如此評價類似，學者田濤、吳春波撰文寫道：“中國歷來都不缺乏政治家、企業家，但從來都缺乏真正的商業思想家——在當代中國，任正非算是一個。”
或許這樣的評價有點接近對鐵腕總裁的評價了。其實，我在很多總裁班講課時也有類似的提法。對於家族企業創始人來說，正是因為其強勢，家族企業生存和發展的機會才多。這在任正非身上體現得更為突出。
當任正非敏銳地發現，技術才是主導華為未來發展方向的因素時，他就毅然拿出近乎全部資金來搞研發；在形勢一片大好時，任正非卻告誡華為人，華為的“冬天”即將到來；在華為即將登上世界第一寶座時，任正非卻撰文說，華為要開放，拒絕“黑寡婦”式增長……
正因為如此，媒體和研究者們才把“鐵腕總裁”的稱號送給了任正非。這樣的評價，不知道任正非是否接受，但是可以肯定的是，正是因為任正非的“鐵腕”，才造就了如今世界的華為。
一、“雄關漫道真如鐵 而今邁步從頭越”
“在中國，但凡研究標桿企業，任正非和他的華為公司都是繞不過去的名字。一旦研究者沒有涉及任正非和華為，那么這樣的研究顯然就是不全面的、不客觀的、不完整的。”在第十屆商業模式論壇上，中國標桿企業研究者、財富書坊金牌策劃“東山樵夫”高度地評價了華為。
在讀者看來，或許這樣的觀點過於極端，但是它很好地揭示了華為在中國企業中的里程碑式的商業標桿作用。正因為如此，任正非和華為才被媒體稱為“中國當代商業史上的傳奇”。
作為書寫這個傳奇的“工匠”任正非，由於過於低調，使得外界只能透過他的文章和內部講話來解析華為的成功基因。在一些媒體人士看來，華為的成功其實就是任正非的成功，他們把任正非與華為畫上等號，即沒有任正非就沒有華為。這也是媒體習慣性地在關於任正非的新聞標題上加上“鐵腕”的原因之一。
我較認可“東山樵夫”的觀點，從創業初期到如今闖進《財富》世界500強俱樂部，任正非和他的團隊不知經歷了多少磨難，才最終取得真經，這些磨難或許只有任正非自己知道。
20 世紀80 年代，中國改革開放正如火如荼地進行，但此時的中國人依然抱持著計畫經濟思維模式。轉業到地方後的任正非由於不適應市場經濟，栽了一個大跟斗。為此，任正非在《我的父親母親》一文中寫道：“轉入地方後，一開始我在一個電子公司當經理，由於不適應商品經濟，也無駕馭它的能力，因此也栽過跟斗，被人騙過。”
栽了跟斗的任正非由於無處可以就業，才啟動了創業的引擎。在《我的父親母親》中，任正非回憶說：“後來也是無處可以就業，才被迫創建華為的。在創建華為的前幾年，其條件十分艱難困苦。這時父母、侄子與我住在一間十幾平方米的小房裡，在陽台上做飯。他們處處為我擔心，生活也十分節省，攢一些錢說是為了將來救我。”
從任正非的回憶文字中不難看出，正是因為當初的“艱難困苦”，才有如今的“玉汝於成”。在初創階段，任正非和他的團隊利用兩台萬用表加一台示波器，在“一位老人畫了一個圈”的深圳開始了自己的創業人生。任正非回憶稱，1987 年，已過不惑之年的他和5 個合伙人集資2.1 萬元就開始創業了。
經過近30 年的發展，如今的華為公司，已經由當初一個默默無聞的小作坊，成長為世界通信領域的領導者—— 2015 年，華為營業收入達到3950 億元，淨利潤369 億元。
