編輯推薦
《寶潔：日化帝國百年傳奇》通過重現寶潔172年的發展歷程與管理特點，揭曉一系列問題的答案：成立之初沒有任何優勢的寶潔，是如何在眾多的競爭對手中脫穎而出、站穩腳跟，從而發展成為全美頗具實力的企業？
寶潔為何將研發視為企業生存發展的生命線而大手筆投入，如何處理研發與市場的關係？
它如何避免大公司病、避免官僚習氣和內耗，如何提高運營效率，兼顧大公司的規模優勢、品牌優勢和小公司的高效率？
它如何率先改變行業規則與沃爾瑪聯手打造“寶瑪模式”這一業界佳話？為何產生及如何實現多領域產品戰略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？
它如何成為行銷人員的“黃埔軍校”？如何將校園招聘也做成一個響噹噹的品牌？如何造就“寶潔系”？
《寶潔：日化帝國百年傳奇》特色：
內容構架：縱向的企業發展歷程+橫向的經營管理維度，立體呈現世界級企業的卓越實踐之路。
第三方視角：與大多數傳記性、故事性書籍不同，定位於從第三方的中立視角，儘可能“原汁原昧”地向讀者呈現企業的管理實踐，回答企業到底是“如何做”的問題。
研究方式方法：除核實與梳理各種公開發布的素材外，在保證不涉及任何智慧財產權問題的前提下，就一些可獲得的規範性制度文本進行收集和整理，其中很多制度原文是首次被轉譯為中文來介紹給我國讀者的。
解讀手法：在細緻解析企業管理實踐的同時，提綱挈領地構建各家標桿企業的“成功地圖”，於紛繁的管理行為中抽離出對企業成功產生過重大影響的基礎性和關鍵性的管理實踐，並理清這些成功實踐之間的相互影響和匹配關係，從而描繪出企業獲得核心競爭優勢的管理圖譜。
原真、原本呈現企業的各種管理實踐，一反作為學者喜歡“發表議論和觀點”的職業常態，刻意節略了所謂“評論性”內容，把思考和判斷的空間留給讀者。
世界級企業的軟實力來自哪裡?它們是如何煉成的?
中國的“500大”企業如何走向真正的世界500強?
中小企業中如何才能湧現出更多的世界級企業?
業務遍及全球140多個國家和地區，員工達13．8萬人，全球消費者每天使用寶潔品牌產品達30億次，是什麼成就了寶潔這一日化帝國？
歷時兩年研究數十家世界級企業，窺探成長之路，勾勒成功地圖
內容簡介
如何避免大公司病、避免官僚習氣和內耗？如何提高運營效率，兼顧大公司的規模優勢、品牌優勢和小公司的高效率？如何率先改變行業規則與沃爾瑪聯手打造“寶瑪模式”這一業界佳話？為何產生及如何實現多領域產品戰略？如何建立起大名鼎鼎的品牌管理制度？如何成為行銷人員的“黃埔軍校”？如何將校園招聘也做成一塊響噹噹的品牌？如何造就“寶潔系”？相信寶潔的成功能夠給您帶來一定的啟發，為您事業的成功助力。媒體評論
一次，與一位從事軍事情報工作的老將軍喝茶聊天時，老將軍談到，其實80％的情報來自於對公開資料的分析和研究，老將軍的一番話使我們茅塞頓開。如果我們能用一套科學的研究方法體系對世界級企業的公開資料進行深入的分析、求實的考證，我們同樣可以從世界500強的公開資料中揭示出它們成功的奧秘。——彭劍鋒
目錄
總序緒論寶潔通往日化帝國的“三位一體”之路
第1章日化巨頭百年風雨路
1.1從默默無聞到舉足輕重（1837～1890年）
1.2從製造商到品牌之王（1890～1945年）
1.3日化帝國夢（1945～1980年）
1.4巨人的中年危機（1980～2000年）
1.5危局新政（2000～2008年）
案例1-1：飛躍-從小作坊到初具規模的現代公司
案例1-2：“2005專案”-鳳凰涅槃的痛苦
小結：驚心動魄的歷程
第2章公司治理與組織結構
2.1一碗牛肉麵引發的思考
2.2清晰的治理結構
2.3股東與股權結構
2.4以誠實正直為基調的治理理念
2.5健全的董事會
2.6著眼長期增長的高管激勵
2.7獨一無二的組織結構
小結：獨一無二的組織結構
第3章追逐領導力
3.1數風流人物-寶潔的掌舵手們
3.2寶潔的產業領袖領導力
3.3問渠哪得清如許-寶潔的領導力開發通道
小結：作為稀缺資源的領導力
第4章肥皂里的高科技
4.1堪比高科技行業的研發投入
4.2寶潔的技術研發演變史
4.3組織與制度保障
4.4創新密碼
小結：技術的力量
第5章顛覆遊戲規則
5.1誰說大象不能跳舞
5.2打通大動脈-讓物流、商流動起來
5.3帶著鐐銬的舞者
5.4IT在寶潔-以寶潔中國區為例
第6章豪門家譜-寶潔產品列傳
6.1今天，你“寶潔”了嗎
6.2香皂與清潔劑-繼承與發揚祖業
6.3洗髮護髮用品-髮絲上的戰爭
6.4口腔護理-媽媽你看，沒有蛀牙
6.5消費性紙製品-後來者居上
6.6成藥保健品-巨人中突圍
6.7美容產品-美麗全世界
6.8品牌管理-日化業的“孫子兵法”
6.9三巨頭和而不同-寶潔、聯合利華與歐萊雅多品牌戰略對比
第7章行銷奇蹟是怎樣煉成的
7.1修煉內功：行銷組合拳
7.2市場行銷-從廠商到消費者的距離
7.3市場研究-傾聽消費者
7.4產品策略-無縫隙覆蓋
7.5市場宣傳-直抵消費者內心
7.6價格策略-重新認識價格的戰略作用
7.7渠道管理演變史-分銷與直銷的博弈
7.8掌控渠道-對經銷商及終端的管理與控制
7.9促銷策略-踢好臨門一腳
第8章世代願為寶潔人
8.1最佳僱主傳奇
8.2僱主品牌的基本功
8.3門檻有多高-寶潔的人才標準
8.4校園招聘-盡收天下英才
8.5內部提升-留住人才的法寶
8.6培訓開發-為有源頭活水來
8.7文化生生不息
第9章增長-加與減的藝術
9.1每10年翻番的增長目標
9.2加法的藝術-寶潔收購之路
小結：成功的外生性擴張
案例9-1：寶潔公司對吉列收購案的官方總結
案例9-2：成功收購案的詳細分析：愛慕思和寶潔的結合
案例9-3：“捨得”的智慧-修枝剪葉好過冬
附錄A寶潔大事記
附錄B寶潔的主要產品
附錄C寶潔的基本財務狀況
附錄D寶潔公司股價升降級歷史
附錄E寶潔公司董事會章程
附錄F寶潔2007年全球可持續性發展報告（精華版）
前言
1993年，我主持編寫了近千萬字的《現代管理制度·程式·方法範例全集》，那時中國的企業正處於嬰幼兒期，企業所需要的是成長的“ABC”，那套書所提供的世界優秀企業的基本管理制度與規則，為中國企業構建成長的治理框架與基本管理體系提供了原汁原味的參照範本。同時，以書為媒，我也結識了許多立志高遠，極具企業家精神與個性的企業家，如華為的任正非、美的的何享健、六和的張唐之。因為書，使這些渴望成長的中國企業家將我們這些作者當成了管理專家，於是乎我們這支編寫隊伍從此也步入了諮詢行業，不經意中成了所謂的管理諮詢專家。彈指間，16年過去了，今天我們已不再年少，都已步入了知天命之年，而中國的企業也度過了成年禮。當年的小企業，如華為、聯想、美的，已達到了千億級企業的量級。迄今為止，中國已經有近50餘家企業進入了世界500強。但我們不得不承認，除華為等少數幾家企業外，對絕大多數進入世界500強的中國企業而言，500強實則是“500大”，我們的許多企業依靠硬擴張模式（粗放式的資源投入、低勞動力成本優勢、對環境的漠視與破壞、對產業價值鏈的壓榨、靠壟斷或國家行政力量的整合）完成了量的積累，但全球競爭能力卻明顯不足，人才、技術、品牌與管理的短板及軟實力的缺陷，使我們的企業陷入了“肥胖而不強壯”的尷尬境地。中國的“500大”如何走向500強，中國的中小企業如何涌現更多的世界級企業，這既是中國企業家在全球化競爭過程中所面臨的問題，也是我們這些從事管理學研究及諮詢的學者所需要思考的問題。世界級企業的軟實力來自哪裡？世界級企業是如何煉成的？這正是本套叢書所要致力於探索的，那么，應當如何從企業發展史的角度來窺探世界級企業成長之路，揭示世界級企業成功之道，勾勒世界級企業成功地圖呢？為此，我們將研究的方向設定在世界級企業最優實踐標桿的研究上。管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。我們這些作者沒有親身在世界級企業實踐過，而又如何去探索世界級企業的內在成長規律呢？這是在打算編寫本套叢書時最讓我們困惑的。一次，在與一位從事軍事情報工作的老將軍喝茶聊天時，老將軍談到，其實80%的情報都來自於對公開資料的分析和研究，老將軍的一句話使我們茅塞頓開。如果我們能用一套科學的研究方法體系對世界級企業的公開資料進行深入的分析、求實的考證，我們同樣可以從世界500強的公開資料中發掘出世界級企業成功的奧秘。本套叢書正是採用標桿研究與基於個案的深度質性研究相結合的方式，在大規模量化數據與翔實資料分析的基礎上，對國際卓越大型企業發展歷程及管理成功要點進行深入而系統的剖析，重現企業成長軌跡，探尋企業成長機理，從公司治理與組織結構、領導力、技術與研發、業務流程、產品與市場管理、供應鏈與價值鏈管理、人力資源管理與文化、財務運作與資本管理、知識與信息管理等諸多方面全面而立體地透視世界級企業的內在治理與管理體系。從中探尋企業做大做強的真諦，解讀企業成長規律，為中國企業的成長提供現實的最優實踐標桿。相對於其他介紹世界級企業的書籍，本套叢書具有以下幾個方面的特點：
其一，在內容構架上，我們將縱向的企業發展歷程與橫向的若干經營管理維度進行了結合，力求為讀者呈現一幅幅立體的國際級企業的卓越實踐之路。這樣，既從時間線條上體現了企業發展的歷史縱深感，同時又在企業的各個經營功能上突出了實踐解析的深度。
其二，與大多數由企業家自己或者媒體專業記者寫作的傳記性、故事性的書籍不同，我們從策劃這套叢書開始，就定位於從第三方研究者的中立視角，儘可能“原汁原味”地向讀者呈現企業的管理實踐，通過大量的客觀數據、制度文本和管理事實，更加具體且直接地描述和回答企業到底是“如何做”的問題。因為我們相信，在當前階段，我國企業在進行標桿學習和借鑑的時候，不能僅僅停留於知道別人“做了什麼”，而更應深入地了解“how”的過程與內涵。
其三，為了儘可能實現以上的定位目的，我們在研究的方式方法上，著實下了不少功夫，也進行了一些新的探索。在素材收集方面，除了對公開發布的各種數據、信息進行精耕細作的核實與梳理之外，在保證不涉及任何智慧財產權問題的前提下，我們還就一些可以獲得的規範性制度文本進行了收集和整理，其中很多原文資料也是首次被轉譯為中文介紹給我國讀者，以供企業能夠更為方便地了解和借鑑。
其四，在對企業的管理實踐進行細緻解析、充分介紹的同時，我們還從一個整體性視角提綱挈領，對各家標桿企業的“成功地圖”進行了提煉性的構建，在紛繁的管理行為中抽離出那些對企業成功產生重大影響的基礎性和關鍵性的管理實踐，並理清這些成功實踐之間的相互影響和匹配關係，從而描繪出企業獲得核心競爭優勢的管理圖譜。我們把這部分提煉性的內容作為緒論放在了每本書的前面，以供讀者能夠首先建立起對標桿企業的全面了解，進而可根據需要和興趣在其後的相關章節展開更具體的閱讀。
最後，在對企業的各種管理實踐進行原原本本呈現的基礎上，我們這回一反作為學者喜歡“發表議論和觀點”的職業常態，刻意地在書中省略了所謂“評論性”的內容。之所以如此，是因為我們更願意把思考和判斷的空間留給我們中國企業的讀者，我們相信任何企業所構建的戰略要求和所面臨的管理問題，往往都是獨特且具體的，所以我們特別鼓勵我國企業的管理實踐者們帶著你們自己的視角、思考和問題，來有借鑑、有批判地審視和學習國際級企業的經營實踐，我想這也正符合了我們這套叢書來自實踐、尊重實踐並歸於實踐的原則和邏輯。
也正是在這種尊重實踐的原則和意義上，我們需要再一次強調的是，標桿學習不是生搬硬套地簡單“克隆”，不是採取拿來主義。在學習國外經驗的時候，我十分推崇華為任正非的觀點，即“先僵化、再最佳化、後固化”。對於一些國外先進理念和實踐，我們只有先僵化地老老實實學習，將其精髓掌握後，再去最佳化，最後才固化為我們自己的東西，而不能不求甚解，以中國特色或企業特色為藉口，將好的東西先改得七零八亂，最後學了個空架子，花拳繡腿。管理是實踐，管理要解決問題，來不得半點虛假，形式主義害死人；同時管理創新是一個持續改善和積累的過程，管理創新是70%的積累加30%的創新，沒有最優實踐的積累和學習就談不上管理創新。
當然，我們現在所選擇的都是國外的世界級企業的優秀實踐，希望在不遠的將來，我們能對中國的世界級企業進行探索。讓中國的世界級企業成為全球的最優標桿，讓世界不僅從中國經濟發展過程中受益，而且能從中國企業的最優管理實踐中受益，這才是中國企業對世界的貢獻，也是中國企業家的光榮與夢想，也是我們這一代管理學人的使命與責任。
精彩書摘
美國南北戰爭（1861～1865年）期間，公司贏得了政府的大批訂單，向美軍供應肥皂和蠟燭。經過這場戰爭，寶潔的規模更大，競爭力更強。這筆生意除了給公司帶來利潤以外，還使得來自全國各地的士兵們熟悉了寶潔的產品。一旦戰爭結束，士兵們復員回家，他們會繼續購買寶潔的產品，大大增加了寶潔的影響力和滲透力。機遇總是垂青有準備的頭腦。寶潔贏得這筆官方的大批訂單並非完全出於運氣，而是出於以下兩個方面的原因。
第一，商人的直覺和前瞻的眼光。其實當時取得生意並不困難，最首要的事情就是獲取充足的原材料來製造大量的肥皂和蠟燭。南北戰爭爆發前，寶潔就有計畫地儲存原料。在這一點上，寶潔領導人顯示了它非同一般的前瞻眼光，也再次證明之前提到的，寶潔的發展與現代消費經濟乃至社會的發展完全結合。據傳，內戰爆發的訊息傳出的時候，諾里斯（甘保的兒子）和亞歷桑德（創始人波克特的兒子）在紐奧良，他們迅速估計了一下當時的形勢，預料到戰爭會使得原材料運輸困難，從而使原材料價格飆升。於是兩人買下儘可能多的原材料。後來形勢的發展果然不出兩人的意料，松脂價格高漲，而寶潔卻因其遠見而比競爭對手有多幾個月的備用原料。
第二，諾里斯對技術的追求以及將手工作坊式的生產轉化成工業化流程的能力，使得寶潔能以一種系統化、嚴謹化的流程，生產出符合標準且質量穩定的產品。因此，南北戰爭爆發的前幾年，寶潔已經擁有了大規模生產以及廣泛分銷的能力，進行大規模生產的一切條件已準備就緒。所以，工廠可以大規模地進行生產，完成戰時的一張張訂單。
