編輯推薦
實現夢想最好的方法就是：喚醒自己和他人。——保爾·瓦雷里，法國現代派文學大師，偉大的詩人
彼得·聖吉的《第五項修煉》洞悉了學習型組織的藝術，而克洛克和戈德史密斯的《喚醒人的藝術》則進而開創了組織復甦、更新與再生的藍圖。他們給出的喚醒組織與員工的策略和系統性方法，將工作環境轉變成了充滿生機與活力的學習機會。
——沃倫·本尼斯，美國南加州大學傑出的管理學教授當代領導學大師
這是一個既可操作又迫在眉睫的吶喊，它喚醒公司和個人行動起來，將令人窒息的工作環境，轉變成生機勃勃的、民主的、能夠實現個人價值的偉大組織。
——JamesE.Austin，哈佛商學院管理學教授
《喚醒人的藝術》使人想起了“啊哈”現象，它能讓你馬上意識到作者所描述的許多人所處的那種昏昏欲睡的狀態。在這本精彩絕倫的書中，那些智慧和仁愛的組織專家們，運用臨床醫生的敏銳、理論家的清醒以及天才治療家的移情，醫治人們習以為常的漠然，使之重新煥發出活力與激情。《喚醒人的藝術》確實是一塊珍寶！
——JeanLipman-Blumen，克萊蒙研究大學管理學院德魯克研究生院公共政策與組織行為學教授
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內容簡介
她是驚世之作《管理的終結》的姐妹篇。她是一本將詩性的、隱喻的、哲理的人文智慧，與心理學、組織學、領導學、資訊理論、控制論、系統論、耗散結構理論等。科學理性完美交融的書。
她是一本讀完之後，過了一段時間又會讓你再讀的書。只要你不放棄夢想，只要你在成長的道路上還要翻越高山，只要你不甘就此虛度一生。
她是一本寫給我們每一個人的書。因為覺醒與真實關乎你的組織，關乎你的生活，關乎發現和做真正的自我。
作者簡介
肯尼思·克洛克（KennethCloke），當代著名的管理學家、中突理論權威，現任美國糾紛調解中心主席。瓊·戈德史密斯（Joangoldsmith）是當代著名的領導學家，她專長於領導力發展和組織變革的諮詢與培訓。兩位世界級的專家在其30餘年的諮詢與教育生涯中，先後為政府機構、非營利組織以及包括《財富》100強在內的數百家組織做過管理諮詢與培訓，成效卓著，備受讚譽。兩人共合寫了6本書，每一本都充滿了實踐智慧，具有深刻的啟發性和重要的實際指導價值。《喚醒人的藝術》是他們的最新力作。
目錄
序前言
第一編 背景：培養覺醒與真實
第1章 走向覺醒與真實
抵制變革
角色和期望的限制
組織為什麼要創造角色
培養覺醒
培養真實
培養一致性
培養盡心盡責的行動
是什麼將我們喚醒
工作中覺醒的七個機會
組織支持
轉向性反饋、培訓、指導與評估
終生學習
第2章 喚醒的藝術
一些潛在的問題
明確目標
改變自我
打破不信任的怪圈
三種處事方式
第3章 一切從何開始
應對機能障礙的各種對策
超越家庭習慣
類似經理的父母和類似父母的經理
打破舊有模式的四個步驟
怎樣挖掘工作中隱藏的家庭問題
克服過度補償
最終得到成長
第二編 過程：支持一致性與承諾
第4章 轉向性反饋
多種形式的反饋
高質量的轉向性反饋
不進行真誠溝通的原因
反饋存在風險
反饋的訣竅
團隊信息反饋
管理者尋求反饋信息的一個腳本
錄像反饋
用於促進自我反省的問題
第5章 轉變性培訓
培訓是一種自願的關係
培訓師要站在局外人的立場上
轉變性培訓的六個步驟
轉向性反饋支持轉變性培訓
轉變性授權的策略
第6章 策略性指導
什麼是策略性指導
指導的作用
作為策略性夥伴的指導者
是什麼讓指導具有戰略性
策略性指導的階段
網上指導
成功指導者的必備工具
領悟企業文化
第7章 參與性評估
價值觀——整合理論與實踐
經歷的複雜性：我們在評估什麼
文化多樣性與評估
營造一個新環境：將學習與評估聯繫起來
設計參與性評估體系
參與性評估的六個步驟
360度績效評估
懲罰和解僱
十二條有充分依據的懲罰標準
第三編 方法：鼓勵轉向性經歷
第8章 勇敢的傾聽
溝通的要素
傾聽是怎樣被組織等級結構扭曲的
傾聽的要素
作為一個人去傾聽
積極、共情而樂於回應的傾聽
傾聽未知的世界
對自我誠實的必要性
提出大膽的問題
態度與傾聽
傾聽及共同體的建立
第9章 矛盾的問題解決
學著去愛我們的問題
消解解決問題的衝動
欣賞矛盾
問題解決過程中的障礙
鼓勵好奇和想像
有效解決問題的五個步驟
多維的問題解決方式
第10章 支持性對抗
進行支持性對抗的原因
對抗帶來的問題與機會
批評至關重要
怎樣為支持性對抗做準備
支持性對抗的方法
團隊中的支持性對抗
對付躲藏與逃避
鼓勵承擔責任的方法
不同形式的道歉
第11章 冒險衝突化解
組織衝突的兩種類型
衝突的責任
衝突化解中的角色
為解決議案做準備
衝突化解的八種方法
向他人學習
態度的重要性
第四編 關係；保持組織的覺醒與真實
第12章 喚醒組織
轉變文化、結構和體系
合作的、學習導向的、基於調查的文化
協同的、基於團隊的組織結構
整合的價值驅動體系
第13章 在組織中培養一致性與承諾
控制導向與學習導向
建立學習型組織與關係
從培訓到發展
組織的一致性
基於共識的決策制定和承諾
從喚醒到盡心盡責的行動
第14章 無處不在的領導與組織民主
組織領導力的新形式
喚醒與民主
戰略整合
在工作中培養愛
精彩書摘
第1章 走向覺醒與真實我覺得很多成年人（包括我自己）或多或少都會陷入從嬰幼兒早期就已經形成的如催眠般的精神恍惚狀態：我們一直這樣生活著，直到死亡時才發覺，原來我們從沒有真正生活過。
——萊恩
我們都遇到過精神恍惚的員工，他們虛度自己的職業生涯，對自己身邊發生的一切熟視無睹，言行虛偽，絲毫不關心自己做什麼、怎么做、為誰做以及為什麼做。實際上，在很多工作場所中似乎都充斥著精神病學家萊恩所說的那種陷於催眠般的恍惚狀態的行屍走肉，他們麻木得如此徹底，以至於根本不知道什麼才是真正的生活。
這種懶散、漠然、昏昏欲睡的狀態表現在很多方面：過分沉湎於過去，對未來抱有不切實際的幻想；對現實持否定、戒備和漠視的態度；因變革失敗遭遇挫折而一蹶不振；因組織中的等級特權、官僚作風及專制輕視而熱情銳減；各種各樣令人倦怠的關係、流程、文化、制度、結構及態度等，這些東西限制了人們對周圍事物和自己的內心觀察和行動的能力，削弱了作為人“我們是誰”的意識。
只要人們因為覺醒和真實而受到懲罰，並因而變得灰心、沮喪、失去愛心和不再努力，那么這種工作中的麻痹頹廢現象就會出現得愈加頻繁。當經理們對重要的事情說假話或保持緘默時；當信息反饋不再以員工如何才能成功為導向，而是以其曾如何失敗為導向——不只是工作中的失敗，還包括做人上的失敗——時；當績效評估成了判別高下、劃分等級的依據，而不再是催人上進、鼓勵參與的支持力量時；當組織將友善與誠實、正直與進步、尊重與溝通割裂開時，都可能出現這種現象。
面對無法實現的期望、無以復加的痛苦、無窮無盡的悲傷、難以調和的衝突及接踵而至的失望，麻痹自己也是一種很自然的反應。員工們在經歷了多次損失、痛苦、衝突和失望之後，常常會退卻、封閉或保護自己，不讓自己再受到傷害，也不讓自己被不愉快的想法所侵襲。結果，他們對完全清醒時所能夠感覺到的過往經歷及痛苦便麻木了。這種情緒的極端表現就是緊張症和精神分裂症，但更常見的是冷漠、心煩意亂、淺薄、敷衍塞責、孤僻、酗酒、舊病頻繁複發、壓力所致的傷害、憤世嫉俗、經常曠工、過分敏感以及無法解決的衝突。
員工們即便是些微地牴觸覺醒和真實，也會大大削減他們的成長能力，從而失去活力並陷入一種半昏迷的恍惚狀態。在這種狀態下，他們怎樣才能進行學習或改變呢？該想什麼辦法來激勵他們繼續培養、磨礪和拓展自己的技能呢？他們如何才能攻克難關或學著為自己的勝利喝彩呢？他們怎樣才能成為有責任感的團隊成員，提高自己的工作質量，或冒險改變目前不能正常運轉的機制呢？
事實上，面對這些令人挫敗的經歷，惟一正確的選擇就是喚醒自己，改變對過往經歷的態度。一旦被喚醒，他們的意識就會增強，變得更加真實；就會發現自己的組織與其宣稱的價值觀之間的矛盾之處，從而努力地去改善自己的工作流程、組織、關係、社團及環境——他們不再是偶一為之或孤軍奮戰，而是持續地與他人共同協作，從而徹底改變自己的工作生活。
隨著人們的覺醒，他們會越來越意識到工作環境以及工作關係中的不協調因素，也能察覺到無效的或可能更有效的工作方式。這樣，他們就能摒棄破壞性的模式、敵視的態度、受傷的感受、痛苦的記憶，還有一些讓他們陷入過去而無法自拔的沉迷行為；他們就能放棄對未來不切實際的幻想以及對過去所持的防備和否定的態度；他們就會對其所作所為及身份負責，對其行為和行為的後果負責；他們才能承擔起艱巨的任務，去轉變他們的個人的、組織的、社會的、政治的以及經濟的生活，營造出更令人滿意的、可持續發展的支持性工作環境。
抵制變革
儘管存在上述可能性，或許正因為上述可能性，幾乎沒有人願意抓住機會及時覺醒，欣然地跨越雷池，或滿懷激情地去迎接根本性變革。人們往往不太情願接近自己的能力極限，大費周折地去試驗或嘗試新事物。相反地，我們抵制、逃避新事物，對現狀進行合理化的解釋，欺騙自己說一切本該如此。就像詩人奧登尖銳的詩句所描述的那樣：
我們寧願毀滅也不願變革；
我們寧願在恐懼中死亡，也不願承受片刻的考驗；
讓我們的幻想統統破滅吧！
有些時候，即便變革與我們的福祉息息相關，即便變革是善意的、深人人心且初衷美好，即便我們明知道變革會極大地提高自己的生活質量，然而，大多數人還是會抵制變革。相反，我們變得更自我保護、互相指責和多疑，寧願帶著錯誤思想退卻，也不願“承受片刻的考驗”，讓那些令人舒適的幻想歸於破滅。為什麼呢？我們究竟害怕失去什麼？
也許我們害怕變革會剝奪我們的工作或收入，會使我們丟掉身份和地位，或讓我們失去自信，或動搖原本就不穩固的關於我們是誰的信念。我們可能堅信，自己永遠不會因為我們本身而得到理解或賞識；也許我們對組織環境太不信任，以致於除非情況越來越糟，否則我們都無法想像會發生變革；我們也許因為家庭出身而有不安全感或疑慮重重，將自己封閉在一種不悅的關係中，懷疑自己的能力；我們之所以不敢冒險做出一些可能會徹底改變生活的決定，也許只是因為缺少一些個人技能或組織的支持而已。
事實上，我們抵制的不是變革本身，而是變革所蘊涵的意義。我們不想失去早已熟悉的東西，不喜歡看到任何新事物帶來的不確定性，不想因為我們早已認同的事物不再能詮釋自己而迷失自我。喚醒自己，培養覺醒與真實的品格，可以挖掘和展現深處真實的自我，使我們不再受縛於過去或未來以及對變化的恐懼之中，從而減少對變革的抵制。
角色和期望的限制
如果我們因為變革可能帶來的這些影響而變得畏首畏尾，我們就會抗拒學習，拒絕接受他人誠摯的反饋意見，躲在面具背後，我們會因此而變得虛偽和渾渾噩噩，對自己周圍和內心世界變化的感受變得遲鈍。我們力圖保留那些熟知的東西，自以為這是在維護自己的權力和形象；然而，越是這樣做，就越會削弱我們誠摯地對待自己和他人的能力。最終，我們會變得寸步難行，停止成長。無論我們扮演什麼角色，在不知不覺中，通過與這種角色保持一致，我們的權力會增加，自我會放大，對變革的抵制情緒也會越來越強。同時，我們也會變得越來越虛偽，越來越不能以開放的心態去接受變革。
事實上，這些自我認定的角色根本不存在。從整個人類的角度來看，組織、工作職位、等級或地位，也都是些子虛烏有之事。幻想、假象、迷信、幻覺，正是這些我們的想像力虛構出來的東西讓人們遠離了真實的世界，阻隔了彼此之間的往來。每一個角色都是虛構的，只是因為它僅部分地反映我們是做什麼的，而大大地忽略了我們是誰。然而我們卻用自己造就的這些形象來主宰自己的生活，在讓它們逐漸符合他人期望的同時，我們本身也喪失了自我界定的能力。
在安尼塔·布魯克納的小說《欺騙》中，一個婦女這樣告訴她的朋友：“欺騙就是他人通過自己的期望而投注在我身上的罪惡，他們根據自己的需求用他們的期望塑造我的形象。”人們將自己最有趣、最人性的一面隱藏在面具和角色的背後，只露出自己希望他人樂於接受的一面，從而變得虛偽和富有欺騙性。這也是一種睡眠，即便已經適應了多年，任何人都隨時可以從睡眠中醒來。要想醒來，就要培養自身的覺醒、真實和一致性，並遵守對組織、他人和自己的承諾。
無論如何描述自己，無論扮演的是什麼角色，這些都不能觸及靈魂的最深處。此外，在描述自己時，總有一個“我”在描述“我自己”，但是正在描述的我與被描述的“我”並非同一個人。如果“我”能像他人一樣超然地觀察和描述“我自己”，那么究竟哪一個才是真“我”呢？我們用來描述自己的每一個角色、每一個細節似乎都是可靠的，其實不然：每種角色之下都隱藏著一種思想，而這種思想之下又隱藏著一位思想者。喚醒就是要找到藏匿在最深處的這位思想者。如果我們做到了這一點，我們就會為自己做出的選擇承擔責任，就會認識到我們的力量存在於此，而不是存在於我們的角色或自我認定中。
組織為什麼要創造角色
傳統組織用各種角色來界定和強化嚴格的權力等級。這樣的組織一般不太支持員工變革，或以真實、誠懇、直接、合作和民主的方式行事，因為這樣做無疑會打亂原來的權力關係。等級式、官僚式和專制式組織模式允許（在某些情況下甚至積極鼓勵）角色的僵化和虛偽。這些組織不願意公開承認或檢查自身所犯的過失。它們抑制人們之間的真誠溝通，壓制人們的創造力，破壞團隊合作並打擊個人的自信心，在這個過程中，逐漸使人沉睡。
由於缺乏誠摯的反饋與不間斷的審視，這些組織在極力尋求自我庇護和保全的同時，最終破壞了其公開宣揚的價值觀。它們一面倡導創造力，一面又獎勵官僚主義、保守主義和自我防禦行為；它們一面鼓勵冒險行為，一面卻對提升或維持財務底線的員工大加獎勵；它們一面提倡變革，一面卻在表彰那些謹小慎微、墨守成規和對變革持否定態度的人；它們一面宣揚平等觀念，一面又從根本上抑制底層員工個人成長和晉升的可能性。這也難怪為什麼大家寧願“沉睡”也不願覺醒，不願意拿自己的“飯悅”做賭注去倡導那些被公開宣揚而私下卻被批判的所謂“價值觀”了！
有誰看到過等級式組織實行勇敢的、合乎道德的領導的範例？有誰看到過深刻的道歉、誠實的坦白和公開的認錯？哪位公司執行長或政府官員最終公開承認錯誤不是迫於公眾的憤怒、法律的威嚴及媒體的壓力？有多少公司在做廣告時沒有弄虛作假？有多少政治家會客觀地討論反對派候選人的優點？又有多少執行長在面對外界對其財務問題或不道德的社會行為的指控時做出了誠實的回應呢？報紙上每天都會登載這些弄虛作假的例子，任何人只要願意承認弊端是組織的權力僵化和集中的必然產物，就很容易看清其中的虛實。想要員工覺醒並真實地面對自己，就必須城實地暴露出他們在組織中謀求發展所可能遇到的障礙，並採取實際行動來克服這些障礙，並且從我們自身開始，塑造組織公開宣揚的那些行為。
每天，都有員工因為傳送給或接受上級的真誠反饋而受到懲罰，要么就是員工的批判性信息反饋經過官僚機構層層過濾與合理化之後逐漸失去了效力。許多雇員因此學會了三緘其口，習慣了“沉睡”。
但是，組織如果抵制誠實的反饋或因為員工提供誠實反饋而對他們進行處罰，其自身的適應、學習和發展能力也會隨之受到限制。在這樣的組織中，員工們會變得安於現狀、不思進取，更談不上有任何為組織做出重大貢獻的雄心壯志了。這樣的組織不但會束縛自己，也會限制依賴它們生存的員工。
這時，員工們便被迫在令人煩惱但最終渙無成效的一組策略中做出選擇，決定是抵抗、放棄、逃避，還是唯令是從地逆來順受。幾乎沒有什麼人意識到還有另一種選擇：他們可以選擇培養自己與他人的覺醒與真實，設法在組織中形成一種尊重這些優秀品質的氛圍。
培養覺醒
人們的思維具有威力無比強大而且過程極其複雜的運行機制，可以向我們傳輸關於周圍環境和自身內部活動的大量信息；我們的一切活動都要通過思維進行調節，都是為了生存、為了成功。然而，令人不解的是，在社會環境中逐漸成熟的思維竟然會自我干擾、排除不利信息、抵制新觀念，自認無價值；竟然會因為恐懼、憤怒、羞愧而歪曲事實，將訊息與訊。
息傳播者混為一談。
人們的思維將經歷分為兩大類：一類是人們希望重複的愉快經歷，另一類是人們竭力避免的痛苦經歷。人們通過語言來集中注意力並為意識指引方向，注意力和意識十之八九會被引導到讓人感到愉悅的事物、觀點、情緒和經歷上來。然而，指引方向的事物與該事物指向的東西並不是一回事。若干世紀以前，佛教徒就已經區分出指向月亮的手指與月亮本身之間的區別。儘管這個道理聽起來簡單得近乎荒誕，可在工作中面臨的許多問題其根源就在於此——我們從根本上混淆了觀察者與被觀察的事物。
舉例來說，人們在接受批評性的反饋時，往往會把批評與批評者混為一談，因而，對其竭力想提醒我們注意的行為，我們反而會不屑一顧甚至拒絕接受。我們會嚴厲斥責他們的方式與目的從而拒絕他們。我們會抵制他們為溝通付出的努力，殊不知這樣做的結果只能讓我們自己變得無法自我審視，無法評估他們所提供的信息，也無法提升自己的技能。人類並非惟一能夠彼此給予反饋的動物，但是在“我們是誰”這一問題上，我們也許是惟一能夠批評、詆毀、斥責、羞辱、自誇和相互欺騙的動物。我們已經自我保護到了不能認清真我的程度。而與此同時，我們的成功和生存又敏感地取決於我們保持覺醒和真實的能力、發現外界與內心的變化的能力，以及從他人所給予的反饋中學習的能力。
歸根結底，喚醒意味著自我審視——不是自我陶醉，而是像外界觀察者一樣給自己提出反饋。這意味著我們要注意到那些阻礙我們觀察和傾聽的原因，並逐漸認識到自己有意地造成的扭曲。我們越是覺醒，專注於現在的時間就越多，沉迷於過去和未來的時間就越少，這就使我們增強了辨別是非、接受錯誤及從錯誤中汲取經驗教訓的能力。
通常當我們執行某種例行任務，比如在高速公路上駕駛汽車或者從事重複性工作時，往往會進入一種幻想狀態，意識不到自己正在做什麼。比如我們正在操作自動駕駛儀，冷不防地，一輛汽車突然轉向出現在我們前方，或者某個機器突然壞掉了，或發生了其他意外，我們立即就會清醒，開始意識到自己正在做什麼並開始適應周圍的環境。可是，即便是在這個時候，許多人還是寧願維持一種半沉睡的狀態，尋找替罪羊、藉口或藏匿之所。保持覺醒能讓我們更有能力面對故障，在故障發生時更勇敢地承擔責任，並儘快修復故障以免出現長期損害。“夢遊”不僅會降低我們預見和修復故障的能力，還會讓我們更易受傷害，而且受傷之後更不易恢復。
當我們保護自己免受某些信息——它們可能從根本上改變我們對於自身及周圍世界的看法——的威脅時，其實就是在維護一種極不穩定的現狀，在此過程中我們會變得更加脆弱不堪。我們不能夠逾越自己期望別人對我們持有的美好印象——而奇怪的是，有時甚至不能夠超越我們對自己所持有的負面印象，比如認為自己微不足道、不可愛。即使不是因為別人背信棄義或者某些我們無法控制的環境，我們也會在我們是誰、我們可能變成誰、我們能做些什麼以及我們擁有什麼這些問題上編些謊言以自欺。
喚醒從根本上來講就是指覺醒。覺醒就是對於反饋的開放，而反饋就是可用各種方式解讀的信息。我們面臨著一個抉擇：我們可以抵制、拒絕接受這種反饋信息或保護自己不受其害，也可以決定從反饋信息中學習、適應和發展。
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