內容簡介
張瑞敏，海爾集團執行長，堪稱“中國企業界的傑克·韋爾奇”。26年來他領導下的海爾從一家虧損147萬元的小企業成長為全球營業額超千億規模的跨國公司，是中國企業走向世界的典範。作者簡介
李野新，中國資深品牌爆冷實戰專家；古今中外智業傳播機構創始人；中國生產力協會專家委員會專家；北京大學管理案例研究中心特聘講師，十餘年健康產品行銷實戰經驗，北京大學醫藥行業EMBA，是理論與實踐雙棲實力派行銷專家；首屆中國企業職業經理人“中國十大最具影響力職業CEO”之一；“中國十大傑出行銷經理人”之一：歷任遠東藥業集團總裁，東北虎藥業‘香港上市公司’總裁，修正藥業集團生物公司總經理助理、策劃總監、行銷常務副總經理等高層管理職位、系博銳管理線上、華夏行銷網、中國行銷傳播網、中國培訓師網、中國策劃專業網、中國直銷傳播網等30多家專業行銷網站特約專家和專欄作者。媒體評論
國力的較量在於企業的較量。在中國企業家中，有資格與世界對話的人屈指可數，海爾總裁張瑞敏是中國企業界的典型代表。——德國《生活周刊》
美國有韋爾奇、比爾·蓋茨，日本有松下幸之助、盛田昭夫，中國有誰？有一個贏得世界性讚譽的企業家——張瑞敏！
——日本《西日本新聞》
擁有更多像張瑞敏一樣惜時如金的企業家，中國將會在不久的將來，在世界經濟中扮演更重要的角色。
——美國《商業周刊》
張瑞敏是充滿現代精神的企業家，他利用中國古代哲學思想，把一個困難重重的企業扭轉成為商戰中的贏家。
——美國《財富》
目錄
第一章 無形勝有形——向張瑞敏學企業文化天下萬物生於有，有生於無
敬業報國，追求卓越
企業家文化
海爾大學
融入全球不同的文化當中
創新是海爾文化的核心
知易行難
道法自然，天人合一
第二章 先謀勢，後謀利——向張瑞敏學戰略管理
及時進行戰略轉移
企業能力是多元化經營的基礎和前提
東方亮了再亮西方
“三個三分之一”戰略
先謀勢，後謀利
人單合一
追求卓越運營
第三章 二次決策——向張瑞敏學決策管理
二次決策
先難後易
速度決定企業生死
必須有第三隻眼睛
聯合艦隊模式
海爾的信息化革命
靠合適的時機進入
第四章 人人是人才，賽馬不相馬——向張瑞敏學人才管理
賽馬不相馬
一流的素質才能造就出一流的產品
必須走權力分散化這條路
優秀的員工從不在工作中尋找任何藉口
海爾是海
創設互動的學習型團隊
最根本的就是人的國際化
第五章 兵無常勢，水無常形——向張瑞敏學競爭策略
要在國內獲得競爭優勢
海爾不打價格戰，要打就打價值戰
集中優勢兵力打殲滅戰
保持高於競爭對手的水平
以變應變，以變制變
不爭而善勝
對抗不如對話，競爭不如競合
要想與狼共舞，就必須變成狼
第六章 製造壁壘，製造完美——向張瑞敏學質量管理
不搞電子商務就沒有出路
產品滿足當地消費者的需求
有缺陷的產品就是廢品
海爾質量管理的三個階段
打造自己的技術，創新自己的技術
第七章 管理無小事，永遠如履薄冰——向張瑞敏學危機管理
永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰
把危機消滅在萌芽階段
不敢面對風險其實就是最大的風險
要把問題處理得今後不再發生
沒有問題就是最大的問題
第八章 天之道，不爭而善勝——向張瑞敏學創新精神
創新無止境
創新是新經濟的核心
創造資源，美譽全球
沒有思路就沒有出路
人人都應成為創新的主體
以速度和差異化去實現與客戶的零距離
自我創造性破壞
企業要自以為非
第九章 沒有個人崇拜，只有市場認可——向張瑞敏學領導理念
從不回頭欣賞自己的腳印
沒有什麼比御駕親征更有效
太上，不知有之
只要找到路，就不怕路遠
“悟”，非常重要
繁殖領導力
淡泊明志，寧靜致遠
企業無“守”勢
第十章 品牌=命牌——向張瑞敏學品牌管理
海爾，中國造
名牌就是企業的生命
不為創匯，為創牌
起步雖晚，起點要高
要成為國際品牌運營商
名牌沒有國界，企業沒有邊界
海爾品牌走出去分三步走
第十一章 用戶資源為王，絕不對市場說不——向張瑞敏學行銷攻略
最值錢的是用戶資源
全是市場說了算
先進入，再做大，再做強
創造市場，創造用戶
海爾的行銷網路是靈活多變的
用戶永遠是對的
海爾服務，真誠到永遠
第十二章 日事日畢，日清日高_向張瑞敏學oEc模式
天天上上下下持之以恆
20％的管理人員起著關鍵的作用
先變“硬”，後變“軟”
反覆抓、抓反覆
斜坡球體論
沒有激動人心的事情發生
第十三章 正確地做事，做正確的事——向張瑞敏學流程再造
流程再造就是企業的一場革命
用市場鏈打造無邊界的企業
激活源頭的活力
建立有序的非平衡結構
一站到位，一票到底
每個人都成為一個SBU
把起點定在訂單上
第十四章 世界是平的，海爾是平的——向張瑞敏學全球化策略
海爾的全球化還只是剛剛開始
中國第一家跨國公司
世界是平的，海爾是平的
跨國併購
每個人的全球化
全球化品牌戰略
主要參考書目
前言
張瑞敏從小喜歡文學，他的理想是當記者，但是，經過“大躍進”和“文化大革命”的洗禮，張瑞敏成了那個年代特殊的產物——“老三屆”。時勢的突變，讓這個滿懷夢想的文學青年嘗到了棄學從工的無奈。他頂替父親進入了工廠，歷任班組長、車間主任、廠長、家電公司副經理。也正因如此，張瑞敏後來才有機會接管一個工業化的企業，這一切都預示著他的命運正在發生著變化。1984年，張瑞敏由青島市家電公司副經理出任青島電冰櫃總廠廠長，他引進了德國利勃海爾電冰櫃生產技術，成立了海爾集團。
26年來，海爾集團以創新為核心，由一個虧空147萬元的集體小廠發展成為2008年全球營業額1220億元的中國家電第一品牌。目前，海爾在全球建立了29個製造基地、8個綜合研發中心、19個海外貿易公司，全球員工總數超過5萬人。2008年，海爾品牌價值高達803億元，自2002年以來已7次蟬聯中國最有價值品牌榜首，並在全世界享有盛譽。
回顧海爾的發展歷程，海爾之所以能取得驚人的成績，是因為在海爾管理實踐中，張瑞敏將中國傳統文化精髓與西方現代管理思想融會貫通，“兼收並蓄、創新發展、自成一家”，創造了富有中國特色而又充滿競爭力的海爾文化。“賽馬不相馬”、“激活休克魚”、“斜坡球體論”、“五星級服務”等一系列先進的管理理念正是海爾快速發展的關鍵。
信息化時代，海爾又開始了信息化流程再造，著力打造卓越運營的商業模式，被管理界稱為是“海爾的信息化革命”。從“日事日畢、日清日高”的OEC管理模式，到每個人都面向市場的市場鏈管理，到“人單合一”的發展模式，再到“卓越運營”的商業模式。張瑞敏在企業管理上的不斷創新，贏得了全球管理界的高度評價。
海爾的成功離不開張瑞敏的辛勤付出。他每天工作都超過12小時，無節假日休息。張瑞敏經常選在周四出差，這樣可以充分利用雙休日辦事，且總是獨自出行。他每天與員工一同用餐，無菸酒嗜好，有寫日記的習慣，愛讀書，喜歡讀《論語》、《道德經》、《孫子兵法》等，又寫得一手好文章。他的座右銘是“做大事，不做大官”，十分推崇松下幸之助和傑克·韋爾奇。可以說，張瑞敏的一切生活都是圍繞海爾的，他把所有的精力都投入到了海爾的身上。這也正是張瑞敏的人格魅力。
本書系統整理了海爾的企業文化精神、先進的管理理念、創新的經營模式等很多值得人們學習借鑑的東西，以期為國內的其他企業提供一本發展戰略的參考書。相信在不久的將來，會有越來越多的中國企業能夠造出代表中國的世界名牌！
精彩書摘
海爾全球經理人年會的最大特點是，海爾的培訓是互動的：在海爾這個年會的日程表上，沒有洽談、訂貨的字眼，現場也聽不到翻譯們那些討價還價的激烈語言，海爾將這種完全自由的交流稱為互動——商商互動、技商互動、工商互動。海爾文化感動著每一位海外海爾經理人，而海外海爾經理人的經驗和信息對國際化經驗尚不豐富的海爾來說也是一筆不小的財富。經過這樣的交流，國內與國外經理人互動，通過溝通、碰撞達到更高層次的通融，大家共同搭建一個海爾，共享一個世界名牌的平台。
海爾還十分注重文化的儀式感。2001年6月17日，來自全球65個國家的360多名海爾海外經銷商代表與張瑞敏、楊綿綿一起，在海爾合歡林舉行五大洲海爾掛牌儀式，並將標有海爾旗和世界地圖示志的美洲海爾、歐洲海爾、亞太海爾等各大洲銅牌掛在了合歡樹上。這是海爾種植的首批“合歡樹”。張瑞敏在儀式的致辭中說：“我們在世界地圖每個與我們合作的國家的位置上種一棵合歡樹，合歡樹在中國的意思是合作雙方能夠雙贏！我們希望每個合作者在當地都是最成功的！在每個洲我們都栽一棵雪松，雪松意味著長青發展！我們選了一個非常好的日子——今天下雨，在中國這叫作‘化水為才’，我們希望每個合作者都能夠在當地獲得最大的收益。”
看到自己所在國家的版圖上種植的合歡樹，沙特海爾經理人激動地說：“海爾的發展一年比一年快、一年比一年好，希望合歡樹快快長大，像雙方的合作一樣迅速成長！”
真正的國際化企業，僅僅有產品銷售到海外還不是完全國際化，只有融合世界各地的本地化特徵才能形成企業的全球化文化。為了加快國際化戰略進展，張瑞敏的做法是先把洋人海爾化，再把海爾洋人化，再用海爾化的洋人來實現海爾國際化目標，其中最關鍵的環節是怎樣讓洋人認知、認同海爾的企業文化與價值觀。
1999年4月30日，海爾在美國南卡羅萊納州的坎登（（"amden）建成了它在北美的第一個家用電器的生產基地。工廠里一共有200多名員工，除了總裁和財務主管兩個人是從青島海爾派來的之外，其餘員工是美國人。曾有記者問張瑞敏在美國辦廠有什麼意想不到的困難？張瑞
