（Entrepre
 |
| 創業管理 |
什麼是創業管理
創業管理反映了創業視角的戰略管理觀點。Stevenson和Jarillo於1990年提出創業學和戰略管理的交叉，作者使用“創業管理”這個詞以示二者的融合，他們提供了一個從創業視角概括戰略管理和一般管理的研究架構，創業是戰略管理的核心。隨著創業管理研究的深入，對創業管理研究形成了非常有價值的概念框架模型。如W.B.Cartner(1985)提出了個人、組織、創立過程和環境的創業管理模式；William(1997)在Cartner概念框架的基礎上，提出了由人、機會、環境、風險和報酬等要素構成的創業管理概念框架；Timmons(1999)提出了機會、創業團隊和資源的創業管理理論模型；Christian(2000)提出了創業家與新事業之間的互動模型，強調創立新事業隨時間而變化的創業流程管理和影響創業活動的外部環境網路是創業管理的核心。
 |
| 創業管理 |
八項注意
第一項注意：實現創業夢想的基本原則
1、首先要找準行業。深思熟慮涉足哪個行業最為合適，做哪些買賣能獲成功， 預測你的事業將以什麼樣的速度增長？請考慮以下原則：
 |
| 創業管理 |
利潤與銷售緊密相聯的行業，如當銷售額增長20％時， 淨福利可以增長50％的行業；
對其他行業依賴性小，有較強的獨立性的行業；
有連續不斷的市場需求的行業；
少有破產、倒閉事件發生的行業。
2、你的夢想要有不同於競爭對手的特點，重要的是在創業之初，要在一定市場中占據主導地位。
3、一定要保證產品和服務的質量，這是成功的關鍵。要有最完善的服務，最豐富的存貨，最優秀的信譽，要成為你的競爭對手難以抗拒的強者。無論是商品還是一項服務，都是最好的；市場行銷也別具一格，大有成效。
4、必須辛辛苦苦地工作。一般要遵5+10規則。也就是說，它將要花費五年的時間和比你想像多十倍的費用才能達到成功的彼岸。所有的事都要花費比你想像至少多一倍的時間和金錢，但往往只能取得你期望中的一半的效果。
5、做生意之前，好好數一數自己到底有多少現金和存款。因為你可能會失去它們，再也賺不回來。
6、剛創業者必須親自做市場調查，不能參照別的公司或政府的資料，他們的目標不適合你自己的目標。
7、辦公司前，先到這一相關領域去工作一段時間，會縮短你在這一行業獨自摸索的時間。
第二項注意：制定一個切實可行的發展計畫
正式的書面計畫，可為新創立公司
 |
| 創業管理 |
1、目標陳述，包括公司的發展目標，以及達到目標的方式。如想獲得資金，還需要多少資金，怎樣利用這筆資金，怎樣償還和如何償付投資者的紅利等。
2、公司經營範圍的描述，說明公司是做什麼的，有哪些特色新產品或服務。如果是創業初始，還應詳列創業費用和五年計畫。包括公司對財務、保險、安全措施、倉庫控制等記錄的保障體系。
3、市場宣傳計畫部分，應說明公司的潛在客戶是哪些人以及贏得這些客戶的方法。包括所有直接或間接的競爭對手，及公司的競爭優勢。所有的促銷、價格、包裝、批發等都應在計畫中詳述。再就是根據市場宣傳計畫、研究市場發展趨勢，以及如何讓公司走在市場的前沿。
4、資金計畫，應說明公司目前的已有資金以及公司實際需要的資金。剛創辦的公司應有一個形式上的現金流動報表，並參照此表和年收入情況，制定一個三年收入計畫。可藉助對市場及競爭對手的調查，或有關書於1為參考資料。企業計畫，可以把你從一天天的苦心經營的磨難中解放出來，使你的精力得以集中到未來的發展上，創業者非常需要抽出一些時間來制定公司的發展計畫。
第三項注意：學會把日常工作交由他人來做，這樣你可以有更多時間來發展自己的事業
要授權，而不僅僅是對整個程式全盤管理。如果一個企業家把太多的時間花在任何人都能勝任的日常工作上，而從來不考慮老闆應做的戰略計畫及高層次的管理工作， 那么其代價有時是致命的。如果你允許人們做決定的話，他們會做得很好。他們也會犯我們都會犯的錯誤，但他們可以學習而且下一次會做得更好。權利下放是一個公司成長的唯一途徑。
第四項注意：有經商技巧的頭腦必
 |
| 創業管理 |
深入地了解你的產品，經常地聽取用戶意見，培養你的搭檔和下屬一種能感知企業內部資金流入流出狀況的直覺能力，與你的搭檔和下屬一起精誠合作，並把自己以往獲得的經驗，與他們分享，商業頭腦的獲得會使你的注意力迅速地集中在點上。
1、要找準自己的用武之地，不能脫離實際，好高驁遠。
2、把主攻方向確定在一個特定而非漫無邊際的範圍是非常重要的， 公司起步時要如此。
3、循序漸進比起貿然闖入一個知之甚少的陌生領域來說，是促成公司快速增長的更為可取的方式，欲速而不達，往往會帶來雞飛蛋打，功虧一簣的悲慘後果。
第五項注意：要捨得花大價錢，儘可能招聘最好的人才
將會給公司帶來比你付出的高薪多得多的利潤和好處，因為，如果你的員工是一流的，你公司便也成了一流的。老闆必須清楚公司需要什麼樣的員工， 並且讓公司的每個員工知道自己的職責範圍，同時要培養他們的團隊精神，使之與其他員工默契配合。只要做到這一點，費點時間和精力也是值得的，這樣不僅有利於老闆明白自己需要什麼樣的人才，還有利於公司吸引人才。一般來說，部門經理要在自己公司內部選拔，而優秀的銷售員和市場行銷人員則要到競爭對手公司里去聘請。
第六項注意：創業之前，應當不辭辛苦地去了解其他公司的薪金制度
1、要建立定額銷售制度，完成銷售額
 |
| 創業管理 |
2、企業從創辦的第一天起，就應該有書面的規章制度。不嚴謹、漏洞百出的混亂狀態會給公司經營帶來麻煩。沒有任何規章制度的公司，只會落到舉步維艱的境地。規章制度最大的好處是：使每個人都處在相同的行為準則下朝著共同的目標前進。如果做老闆的你不制定這個準則，指明這個方向，那么員工就會自行其事。
3、規章制度中，不能限制老闆處理事物的決定權。對違反規章制度的處理方法也要清楚地寫入，比如，對於那些在工作中一貫失誤者，根據記錄這樣的人最終會被解僱。但準則的重點應放在員工對工作的表現上。
第七項注意：任何事情部不要獨自一人去做，合伙人會帶來無價的幫助
要在你的能幹員工中找到“夥伴”，
 |
| 創業管理 |
第八項注意：一開始就建立專業的管理班子，要從“小作坊”變成一個正規的公司
“小作坊”式的管理方式會給你帶來巨大的工作壓力，公司發展也會因此而極為緩慢有限。公司規模小時，一個人獨自管理還行得通，但當你開始做上百萬元的大契約時， 客戶會關注你的公司是否具有專業的管理水平，你這時就要靠一個正規而專業的管理班子運轉了。你首先應該分析公司每天都在做什麼?如何做的? 以及公司的主要收益是哪些？這些調查不能急於求成，而要細心有加。這一過程既是幫助企業權力下放，又是指導有針對性地招聘那些人品和才能都適合公司發展的人才。嚴謹的調查有助於這些工作的進行。要為一個職位找到最合適的管理人才， 必須經歷一個漫長的過程。你必須要了解他們每個人的特點，以便因才施位。 你不能隨便找一個人便完事大吉，必須不停地挖掘，要把有真才實學的人選進公司。許多公司在朝專業化管理轉變的過程中消亡了，原因就在於沒有建立起一個高效、專業的管理班子。要搭建這個班子必須遵循以下幾項原則：
聘請有經驗的人員；
 |
| 創業管理 |
選擇素質較高的人；
力圖使其擁有的經驗和才能適應公司的環境；
儘量到你過去共過事的朋友中去尋找；
管理層的人數要儘可能地少；
盯住目標——利潤才是最終目的。 這一搭建過程十分艱辛。開始，你不可避免地要同一群你不認識、不了解也難以信任的人相處，這些人會經常更換，直到最為滿意的群體。也可以採取通過“顧問”體系來形成管理班子的辦法：先從一些智業退休人士或業務關係中有這方面經驗者中聘請，他們能夠彌補你的年輕員工經驗不足的缺陷。對每個年輕的管理人員都配有一個顧問指導其工作。這樣一來，公司的管理班子很自然地就隨著業務的增長而成熟起來。
與傳統管理的比較
創業管理與傳統管理的內容不同表現為以下四方面：
1、時代背景不同
 |
| 創業管理 |
傳統職能管理產生、成熟於機器大工業時代；而今天世界正在經歷從工業社會向消費社會的轉變，從工業社會向信息社會的轉變，這就是創業管理產生的新經濟時代。傳統的管理範式聚焦於商品，是技術導向型的，研發、設計、工程、大批量製造、大市場、大規模操作、自動化和專業化都是重要因素。在知識經濟時代，產品市場的生命周期縮短，重點是如何快速進入和退出市場，迅速推出升級產品，競爭的關鍵轉向產品生命周期的前端，新事業、新產品策略包括研發管理、創新管理、智慧財產權管理等成為管理關注的重點。
2、研究的客體不同
傳統的管理理論是以現有的大公司為研究對象，而創業管理理論則是以不同層次的新建事業以及新的創業活動為研究對象。傳統管理理論側重於向人們提供在現存大企業中開展管理工作所需要的知識和技能，灌輸用保守的規避風險的方式來運用這些理論和分析方法，為的是培養優秀的職業經理人。創業管理培養優秀的企業家，其研究客體不僅僅包括中小企業，其內容也不是一般企業管理知識在中小企業領域的翻版。
3、研究出發點不同
 |
| 創業管理 |
傳統職能管理的出發點是效率和效益，創業管理的出發點是通過找尋機會並取得迅速的成功與成長。創業管理的核心問題是機會導向，即創業是在不局限於所擁有資源的前提下，識別機會，開發機會，利用機會並產生經濟成果的行為。
4、內容體系不同
傳統職能管理通過計畫、組織、領導和控制來實現生產經營；而創業管理則是在不成熟的組織體制下，更多地依靠團隊的力量，靠創新和理性冒險來實現新事業的起步與發展。創業管理的內容體系是圍繞如何識別機會、開發機會、利用機會而展開的。其中創業過程中組織與資源之間的關聯性和耦合是其研究重點之一。它包括：個人的知識準備與新機會之間的耦合；創業過程中核心團隊成員知識和性格的耦合；現有資源和能導致事業成功的戰略之間的耦合；新的潛在事業特徵和當前用戶實踐之間的耦合等。
