內容簡介
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《企業海外併購及海外子公司內部控制研究》通過對國內外研究文獻的梳理和典型案例分析，在國內外已有的研究成果基礎上，力求借鑑中有選擇，吸收中有創新，融理論與實踐，寓實踐於理論。但由於時間、精力、能力等主觀因素及一些客觀因素（如很多實證數據較難收集）的限制，使得有些問題不能進行深入研究，尚需在今後的研究中不斷完善。
作者簡介
楊忠智，1961年生，黑龍江齊齊哈爾人。浙江財經學院會計學院副教授。1983年畢業於齊齊哈爾師範學院數學專業，獲學士學位；1996年畢業於北京交通大學會計專業，獲碩士學位。主持財政部重點會計科研課題“企業併購及對海外子公司內部控制操作指引與典型案例研究”、浙江省科技計畫“浙江國有上市公司內部控制體系的構建及策略研究”等各類課題十四項。主編或參編出版了《財務管理》、《現代成本會計》和《管理會計》等多部教材。在《經濟管理》、《財經論叢》等學術期刊上發表論文三十餘篇。目錄
前言第一章緒論
一、研究背景與動機
二、研究主題、意義與依據
三、研究目標、思路及研究設計
四、主要概念界定
第二章公司國際化發展戰略、海外併購與內部控制關係
一、相關研究
二、公司國際化發展戰略
三、企業海外併購戰略的層次分析
四、企業併購戰略與內部控制
第三章跨國併購及海外子公司內部控制相關理論回顧與評述
一、內部控制研究現狀分析
二、跨國併購理論研究現狀分析
三、跨國公司海外子公司的理論研究
四、跨國公司網路組織治理機制研究
五、跨文化治理機制研究
六、跨國公司母公司對子公司的法律責任
第四章海外併購及子公司內部控制意義、問題與使命
一、公司內部控制的價值分析
二、加強企業海外併購及子公司內部控制的意義
三、跨國公司內部控制現狀
四、我國企業海外併購及子公司內部控制問題分析
五、跨國公司對海外子公司進行控制的重要使命
第五章對海外子公司內部控制機制與方式
一、對海外子公司的控制機制
二、影響海外子公司內部控制機制選擇的因素分析
三、母公司對海外子公司內部控制的主要方式
第六章加強企業海外併購及子公司內部控制的基本要點
一、跨國併購成敗評判標準
二、企業併購戰略的選擇
三、風險識別與控制
第七章海外併購及海外子公司內部控制的運作體系建設研究
一、海外併購及海外子公司內部控制機制設計
二、併購決策控制
三、併購實施過程中的控制
四、併購後整合及運作控制
五、母公司對海外子公司管理與控制的主要模式和具體方式
六、海外子公司經理人的選拔及標準
前言
早在2000年，我國就提出實施“走出去”戰略。多年來，我國有關管理體制改革不斷推進，政策和促進措施趨於完善。“人世”以來，我國企業國際化水平有了較大提高，非金融類對外直接投資從2002年的27億美元增至2009年的433億美元，年均增長40％多。截至2009年底我國累計對外直接投資已超過2200億美元。據聯合國貿發會議數據，我國對外投資已成為增長最快的新興對外直接投資國。對外投資形式逐步多樣化，由單一的綠地投資向跨國併購、參股、境外上市等多種方式擴展，跨國併購已經成為對外投資的重要方式。但是，根據中國貿促會經濟信息部2009年4月21日在第三屆中國企業跨國投資研討會上發布《中國企業對外投資現狀及意向調查報告》時指出，迄今為止中國企業海外投資是1／3成功，1／3失敗，1／3不賠不賺。商務部的數據也表明，2008年，中國的海外併購升至205億美元（約合人民幣1400億元），但另一方面，當年中國企業海外的併購虧損也達到約2000億元人民幣。很多企業併購與重組後不能實現1+1>2的協同效應，併購與重組不但不能達到預期的雙贏目標，反而損害了企業雙方的利益，出現了負協同效應。與此同時，我國企業對海外子公司的管理控制也存在許多問題。首先，許多中國跨國公司仍然保持原有的主要面向國內市場的組織結構。由於中國跨國公司海外經營的起步較晚、實力較弱，從而在母公司整體經營活動中的地位還不重要，專門針對海外子公司的管理控制方式沒有得到相應的重視，總部長期以來套用國內通用的管理控制模式。目前，除少數中國跨國公司採用全球產品、職能、地區結構以及網路組織結構以外，大多數中國跨國公司的組織結構尚處於設立出口部、國際事業部階段。其次，許多中國跨國公司的管理仍然缺乏有效控制。
精彩書摘
儘管我國企業的海外併購已經起步並正迅猛發展，但依然具有明顯的初始階段特徵。30年來，中國企業海外併購的進程並不順利，併購屢屢失敗的慘痛教訓也很多。這次國際金融危機發生後，世界經濟面臨產業結構的重大調整，跨國併購更加活躍。如何抓住我國企業進行海外併購的機遇，並防範其中的風險，不僅是有意向“走出去”的企業所需要考慮的問題，也是我國經濟理論界需要研究的重要課題。2.跨國公司母子公司管理愈發凸顯其戰略意義
不確定性和動盪成為當今經濟環境的典型特徵。知識經濟時代的到來不僅改變了產業結構，而且改變了企業生存和發展的法則。企業競爭優勢的核心資源基礎由有形轉向無形，競爭優勢的生成重點由效率、質量和價格轉向創新和變革，競爭優勢的生成途徑由重組再造轉向打破市場均衡和改變競爭規則。跨國母子公司管理模式也面臨從等級制度的命令轉向尊重個人價值的人格化協調，從基於職位的權威轉向基於知識和能力的權威，管理溝通從縱向聯繫轉向橫向溝通，人際管理從盲目服從轉向相互依賴的挑戰（蘇東水等，2003）。
因此，這是一個對實施國際化戰略發展企業提出挑戰的時代。無論是對先行者的持續發展，還是對於後來者的跨越式發展；無論是對個人，還是對公司，認識和解決問題的能力才是自身發展和成長的根本發動機。
對跨國公司而言，近十多年來深刻的技術和市場變革已成為不斷深化的全球化趨勢的重要背景。越來越快的技術進步、越來越智慧型化的生產工藝、越來越信息化的市場與市場競爭、激增的研發投資面臨越來越短的產品生命周期、競爭性定位更加重要、不斷降低的關稅壁壘、易變性不斷加強的政治聯盟和管制措施以及在提供互補性專業知識、技術與能力方面日益重要的東道主環境，都給跨國公司的收益、成本和風險管理帶來日益豐富的機會和挑戰。特別是信息技術推動的信息全球化為跨國公司“無國界經營”（薛求知，1989）以及協調和控制海外經營活動提供了更加便捷的信息溝通條件，深刻改變了跨國公司的內部管理方式。
