簡單介紹
併購的內涵非常廣泛，一般是指兼併（Merger）和收購（Acquisition）。兼併—又稱吸收合併，即兩種不同事物，因故合併成一體。指兩家或者更多的獨立企業，公司合併組成一家企業，通常由一家占優勢的公司吸收一家或者多家公司。收購—指一家企業用現金或者有價證券購買另一家企業的股票或者資產，以獲得對該企業的全部資產或者某項資產的所有權，或對該企業的控制權。與併購意義相關的另一個概念是合併（Consolidation）——是指兩個或兩個以上的企業合併成為一個新的企業，合併完成後，多個法人變成一個法人。
發展歷程
中國對外直接投資起步較晚，在20世紀80年代，投資方式以新建為主，海外工程承包和勞務輸出為投資的主要形式。進入上世紀90年代，中國對外直接投資迅速發展，而海外併購也逐漸成為中國企業對外投資的重要方式。
中國企業海外併購的發展過程分為兩個階段，他們對應著中國對外直接投資發展的兩個高峰期。
第一階段，1992年一2000年，出現了第一個對外投資的高峰，這一階段主要以視窗公司或者比較有創新思維的公司為主，而且集中於一些能夠在當地市場受到歡迎的行業和產品，如機電產品、紡織產品。而從區域來看，這個階段的投資分布也主要集中在與中國有貿易往來的東南亞和非洲國家。總的來講，此時的對外投資主要是嘗試性的，併購的規模並不大。
第二階段，2000年我國加人wto後至今，中國企業對外投資開始了第二高峰。對外投資總額從2000年的20多億美元激增到2001年的70多億美元，此時的中國企業意識到只有走出國門，融人到世界經濟體系當中，才能有更強的生存能力。
主要特點
中海油70億美元購入泛美能源60%股權1、併購規模持續增長
2002年，我國企業以併購方式對外投資額僅為2億美元，2003年達到8.34億美元，呈快速上升勢頭。2004年，僅聯想收購IBM個人業務一項交易金額即達17.5億美元。2011年前8個月，單單浙江省經審批和核准的境外企業和機構總計326家，投資總額26.66億美元。
2011年上半年，中國企業對外併購已交割90億美元，僅其中三個項目就達到62億美元。其中，中化收購挪威國家石油公司在巴西海上石油項目的40%股份，項目投資額達30.7億美元；中國藍星集團收購挪威從事矽材料業務的埃肯公司100%股份，項目投資額達19.5億美元；中國華能集團和廣東粵電集團共同收購美國全球電力公司50%的股份，項目投資額為12億美元。
2、併購對象集中在已開發國家
除一些資源性併購外，我國大多數非資源性併購都集中在歐美國家。前幾年，以併購中小企業為主。如上海電氣收購日本秋山印刷等。近年來。對歐美、日韓的併購案有所增加，一些企業開始嘗試規模更大、交易更複雜的大型企業或主營業務收購。如上汽集團、京東方、上海工業縫紉機等接連成功併購了韓、日、德、美等國的汽車、精密製造和電子企業；海爾集團收購美國第三大家電巨頭美泰克、都顯現出併購大型化趨勢。活動中仍是主要的支付方式，近年來的交易顯示，股票和其它證券的使用亦見增長。例如，京東方併購使用了6家國際金融保險機構的混合貸款，網通併購則採取了組建國際財團和整體談判的形式。2004年底的聯想併購案實際交易額高達17.5億美元，但現金支付的部分僅為l/3，其餘2/3都是通過股票和債務收購。一些國內金融機構也積極介入，在併購操作中發揮著中介和財務顧問作用。
3、大規模藉助外部融資
中國企業在併購中展現了熟練的國際融資技巧。以京東方為例.收購現代TFr項目耗資3.8億美元。但京東方真正自有資金購匯僅6000萬美元，國內銀行借款9000萬美元。另外的2.3億美元，一部分通過BOE—HYDIS以資產抵押方式，向韓國產業銀行、韓國外換銀行、Woori銀行以及現代海商保險借款折合1.882億美元，另一部分，來自HYNIX提供的賣方信貸、通過BOE—HYI)IS以資產向HYDIS再抵押方式獲得抵押貸款。賣方信貸總額為3963萬美元。實際上。京東方憑藉高超的融資技巧，以6000萬美元的自有資金就完成了3.8億美元的海外收購。演繹了標準的槓桿式收購。
4、我國“走出去”的企業大多仍處於中低端行業，多數是傳統的承建商，高科技含量和高附加值的主營業務不突出，缺乏核心競爭力。
面臨問題
海外併購漫畫1、中國有關海外併購的法律法規不夠完善
目前，我國尚未建立起完善的對外投資法律體系，國內市場也鱸乏相應的諮詢、擔保等中介機構和融資手段。企業進行跨國併購的決策審批程式繁瑣，效率低下，在一定程度上阻礙了企業跨國併購的順利進行，使得中國企業對外投資的交易成本大大增加，結果使中國企業失去了很多難得的對外投資機會。
2、海外併購面臨國際法律法規的適應問題
包括東道國關於外國投資的法律規範以及國際商務行為需要遵守的法律規範。中國企業從事海外併購行為上必須關注法律環境的快速變化趨勢，採取適當的併購行為。
由於對當地法律的疏忽和陌生，許多中國企業在從事海外投資時遭致了法律麻煩。聯想集團總裁兼執行長楊元慶就承認，聯想集團收購IBM的Pc業務百密一疏，沒有料到會受到美國外國投資委員會（cFIUS）對該收購的審查。儘管最終安全通過審查，但其過程驚心動魄。因此，中國企業的海外併購過程中必須重視了解和遵守東道國的法律法規要求。
3、中國“走出去”的企業面臨的境外安全風險越來越大。
比如，2011年3月，日本地震引發巨大海嘯，中國在日2名研修生在海嘯中遇難，數人受傷，大批人員被迫回國。2011年6月，中國在寮國投資建設的水電站項目遭到特大山洪襲擊，造成4人受傷，1人失蹤。因此，政府部門要著力完善政策支撐體系，制定出既符合全球跨國投資規律、又適應中國企業“走出去”需要的綜合性政策支撐體系。其中，加強風險防控體系建設是重中之重。
趨勢分析
回顧中國海外併購的發展歷程，從2000年交易總額約為17.76億美元到2011年的429億美元，無論交易數量還是金額的迅猛增長都令人嘆為觀止。另外，併購主體也經歷了從國企“獨霸天下”到民企異軍突起過程。
就行業而言，中國企業海外併購的目標以自然資源為主，集中在石油，天然氣、礦產等領域。根據商務部研究顯示，2002年至2007年，自然資源併購占海外併購總額的比例平均達到二分之一以上。而2000年尤其是入世之後，中國海外併購的行業分布越來越廣泛，涉及到能源、汽車、電信、電子設備、機械設備等。在能源和採礦業為主導的同時，對製造業和其他行業的併購規模在近年來也呈現上升趨勢。統計顯示，2010年完成的海外併購案例中，能源行業、製造業和IT居前三位。
同時，中國企業進行海外併購的戰略目標也發生著重大變化。初期，中國企業海外併購主要看中的是“資產”本身，比如，中石油、中石化等公司海外併購都是為了獲取石油等戰略性資源。而近年來中國企業海外併購的戰略目標開始呈現多元化趨勢，比如為了獲取核心技術、開拓海外市場等。
最後，中國海外併購的重心越來越偏向發達和成熟的市場。以往，中國企業進行併購的熱門區域包括非洲、港台及東南亞洲，但近年來，歐洲和北美正逐步成為中國企業海外併購最為活躍的區域。根據商務部發布的《2010年度中國對外直接投資統計公報》，我國企業對歐盟直接投資為59.63億美元，同比增長101%;對美國直接投資為13.08億美元，同比增長44%。
風險防範
(一)理性對待海外併購，妥善處理非經濟風險因素由於非經濟風險因素眾多，在不同國家、不同行業所面臨的情況都不一樣，這就要求我國企業首先要認真研究，對可能受到的各種非經濟干擾因素作出系統評估。要對目標公司有較為全面的了解，儘量減少信息不對稱，選好項目後再進行海外併購。併購的範圍、時機應服從企業的長期發展戰略，可從以下幾個方面考慮：一是尋找那些自己比較熟悉並且有能力去控制和經營的產業或公司;二是按照企業的現狀與發展目標制定一些反映企業發展前景的規劃，如制定目標公司的價格和成本範圍;三是考察目標公司是否真正具備資源優勢;四是評估併購後企業能否順利實現整合，產生管理、技術協同效應。在做好市場評估的同時，做好政治風險評估是海外併購的必要程式。只有熟悉東道國的政治制度、民族理念，掌握東道國有關外國併購的政策，才能從容應對。可以通過大型國際投資諮詢公司和我國國有商業銀行設在該國的分支機構了解投資國的政治、法律、社會狀況以及限制海外併購的政策和投資項目的資信等狀況，儘量避免參與政治阻力巨大、法律障礙多的併購項目。
(二)增強管理層風險意識，健全財務風險預測與監控體系提高企業管理層的風險意識可以從源頭上防範企業併購的財務風險。為了確保併購的成功，併購企業必須對目標企業進行全方位的審查和分析，特別是從財務角度進行審查，確保目標企業所提供的財務報表和財務資料的真實性及可靠性。併購是一種投資行為，併購方應關注自身與目標企業是否擁有互補優勢。要在審慎調查的基礎上，根據企業的整體發展戰略規劃和併購財務目標，制定包括併購價格範圍、併購成本和風險、財務狀況、資本結構、併購預期財務效應等在內的併購財務標準，從而準確選擇併購方式。另外，在企業內部建立健全企業自身的財務風險控制體系，加強企業對併購風險的預測預警也是建立風險防禦體系中重要的一環。完成收購後，財務風險集中地體現在併購支付方式與融資方式的選擇兩個重要環節。企業實施併購支付對價時，應遵循資金成本最小化和風險最低化的原則，選擇合理的對價方式。併購企業可以根據自身獲得流動性的能力，股價的不確定性以及股權結構的變動等情況，對併購支付方式進行結構設計，以滿足收購雙方的需要，降低企業的併購成本和風險。
(三)了解目標企業情況，加強經營管理為了防範經營風險，首先就要充分了解情況，在併購時選擇可融性強、善於合作的目標企業。在併購後，要對併購企業和目標企業的經營戰略進行調整，使其目標一致，有利於實現併購後的協同效應和規模經濟。在併購的同時要建立風險管理體系，避免盲目擴張帶來的經營不善。最後，要努力爭取將本土企業的低成本經營模式與被併購的海外企業的創新意識和技術領先優勢結合起來，合理安排不同企業之間股權與資產的重新配置，適當調整管理模式和銷售策略，加強公司的運營能力，提高整體管理效率。企業要早著手實施有效的人才聘用制度，留住原企業的關鍵人才，在新企業的不同層級和同一層級要建立有效的溝通渠道，充分的溝通使員工可以迅速完整地了解到新企業的發展方向、戰略規劃，指引員工形成新的願景體系，快速形成組織凝聚力。
(四)正確選擇整合戰略規劃
不同的企業處於不同的文化習俗、社會制度之中，具有不同的併購動機，整合戰略規劃實施的重點也各不相同。因此，要規避海外併購的整合風險，應當從戰略的高度來重視和搞好整合的戰略規劃。要對被併購的海外企業進行制度上的調整，使之更適合於併購後的企業。培育企業一體化的經營理念，努力化解整合過程中出現的各種衝突和潛在衝突，建立新的反映併購後企業內部各方共同發展的企業文化，併購後組建的新企業應在公司總體戰略指導下，使兩種文化水乳交融，吸收一切有利於新企業發展的文化，達到文化協同的效應。最後，企業整合過程中的任何安排，包括產品和服務的重新設計、人事調整等都應該考慮到是否可能對客戶產生衝擊。要在併購前充分估計整合的難度，對整合成本及目標公司風險進行評估，提前制定好各種方案和措施，加快運營整合的速度和效果。只有正確處理它們的相互關係，併購整合才能達到最佳協同效應。
成敗因素
政治因素
長期以來，西方社會一直將和平崛起、高速發展的中國視為最大的潛在競爭對手。以美國為例，美國人在文化心理上對中國企業存在著很深的偏見，除此之外，由於意識形態及“地緣”上的偏見，使得美國產生了一種對於國家安全的擔憂。例如在2005年6月，中海油競購優尼科讓美國政界一片譁然，美國國會及政界高層同樣以“能源安全”和“經濟安全”等作為藉口，對中海油的收購活動製造障礙。法律因素
目前，我國對外資併購的行為規制的法律主要分散於《外商投資法》、《公司法》、《證券法》、《企業兼併法》中，仍存在許多弊端和不足之處，主要表現在以下幾個方面：1.我國缺少專門的海外併購投資法律體系。我國在海外併購的立法上缺乏一個完善的規制系統，我國對外投資法律基本上是針對“新設投資”而設立的，而與跨國併購相關的法律也僅限於外資對我國企業的併購。立法的不完善導致一部分海外併購活動常常處於無法可依的局面，有限的外資併購立法在不同效力層次和規制領域上缺乏相互的配合，立法缺乏統一性和科學性。
2.立法的層次不高法律效力低。在我國，與海外併購相關的法律法規缺乏約束力和權威性，多為“條例”、“規定”、“暫行辦法”等行政性法規，並且關係對象過於狹窄，僅限於國有企業。
3.立法缺乏協調性。在外資併購國內企業活動適用我國有關法律時，不僅有我國法律的變通問題，還有牴觸問題。各法律規定之間自相矛盾，無法履行。
4.投資主體範圍狹窄，限制過多。我國國內法律對於對外投資主體規定過於狹窄，相關法律規定境外投資主體僅限於法人，排斥了大量的非法人實體及有實力的自然人，這樣大大限制了我國海外併購活動的實行，不符合我國企業海外併購的實際需要。
併購中的風險
1.資產評估風險。金融危機之後，西方國家的價值評估體系發生了崩盤，信用體系也面臨著土崩瓦解的局面。在目前的國際經濟環境下，企業拋售的往往是不良資產和債務資產，而併購需要能套期保值，高拋低售。我們在金融危機下進行海外併購的行為不僅僅是產品產業結構的調整，更重要的是進行戰略布局。如果在不清楚形勢，不了解影響的情況下進行戰略投資，所面臨的風險可想而知。2.融資風險。併購的融資風險主要是指能否按時足額地籌集到資金，保證併購的順利進行。我國由於資本市場，尤其是證券市場發育水平低，企業發行股票和債券受到限制太多，進程太慢，無法適應海外併購的需要。目前中國企業海外併購大多數都採取現金交易或國際銀團短期貸款的方式，這樣的方式增加了交易成本，為併購後的整合和公司有效經營設定了巨大的財務障礙。
3.產業風險。海外併購要考慮目標企業所在國家產業政策的變化，目標企業進入行業的成長性和競爭的激烈程度。首先，要了解目標企業在國家產業政策體系中的地位和發展前景，以及在行業中所處的地位、優勢和不足。其次，要了解目標企業的產品生命周期以及市場競爭的激烈程度。企業在併購之前必須要研究目標企業所處的生命時段、技術革新的可行性以及通過一定的銷售策略擴大市場份額的可能性，以期形成新的競爭優勢。
4.定價風險。價格問題是併購談判中雙方最關心，最敏感的問題，如何對目標企業的價值進行合理評估，是併購的核心問題，直接影響到併購的成敗與否。如果對目標企業的資產價值和盈利能力的估計過於樂觀，以至出價過高可能導致併購方在日後的運營中獲利甚微或無利可圖，甚至破產倒閉。由於資產評估風險的存在，中國企業通常對海外目標企業價值評估不當，造成定價成本過高、效益不彰的後果，影響了跨國併購戰略的實施。此外，中國企業間在海外併購是互相競爭的關係，抬高併購價格的現象時有發生。
OF購後的整合
併購交易的完成只是併購的第一步，併購是否成功還要看是否能對併購後的公司進行有效的整合，以增強企業的核心競爭力。對併購整合的重點領域實施恰當的併購整合，並關注併購整合中出現的問題，對於海外併購的成功實施有著重要的現實意義。1.戰略整合。
併購過程中的經營戰略整合，就是對併購企業和被併購企業的優勢戰略環節進行整合，目的是提高企業整體的盈利能力和核心競爭力。戰略整合不僅要獲得新的核心能力，還要解決新能力與原核心能力兼容的問題。既要保持並進一步強化核心能力，同時又要通過併購在新的經營領域獲取新的競爭優勢，賦予核心能力以新要素和新活力，是企業在併購過程中需同時考慮的戰略性問題。
2.組織與制度整合。
組織與制度整合的目標是在企業併購後形成有序統一的組織結構及管理制度體系，以儘快實現企業的穩定經營。整合管理制度是為了實現管理科學規範化，建立計畫、決策、執行和監督的分權制衡工作體系，以幫助企業實現預期目標。只有提高企業管理水平，企業併購整合重組才能獲得良好的效益。
3.財務整合。
財務整合是指併購方對目標企業的財務制度體系、會計核算體系進行統一管理和監控。財務整合是對企業財務管理系統的修復和調整，從而使企業獲得整體優勢。在新經濟條件下，企業規模不足以使企業集團在競爭中獲得優勢，而財務整合卻可以使企業集團達到整體最優。企業進行財務整合一般來說可以概括為“一個中心(以企業價值最大化為中心)、三個到位(對被併購企業經營活動的財務管理到位、對被併購企業投資活動的財務管理到位、對被併購企業融資活動的財務管理到位)、七項整合(財務管理目標導向的整合、財務管理制度體系的整合、會計核算體系的整合、現金流轉內部控制的整合、存量資產的整合、業績評估考核體系的整合、被併購企業權責明晰的整合)。
4.人力資源整合。
現代企業的競爭實質上是人才的競爭，人力資源是企業的重要資源，人才整合是決定併購整合成功的重要因素。中國企業海外併購的幾年來，海外企業管理人員的流失現象非常嚴重，而中國企業又缺乏在海外市場進行運作的經驗和能力，很容易導致管理的紊亂。如果關鍵人員大量流失，併購成效就會大打折扣。企業應在儘可能短的時間內制定出各項穩定人心的政策，留住被併購企業關鍵核心人才，保證內部溝通順暢，培養員工認同感，渡過併購整合的動盪模糊期。
5.企業文化整合。併購後最難的莫過於文化整合。
據統計，全球過去二十幾年中有65%的併購企業以失敗告終，其中85%CEO承認管理風格和公司文化差異是造成併購失敗的主要原因。文化整合之所以成為併購整合中最困難的任務，一是企業文化深深根植於組織的歷史中，曠日持久、根深蒂固，深刻的影響員工的價值取向和行為方式，企業文化整合本質上是對企業中人的思想和行為的改變，這絕非規章制度和操作規程所能解決。二是文化整合不是簡單地用一種文化代替另一種文化，或者使幾種文化孤立並存，衝突和碰撞不可避免。
相關信息
適合中國企業的Mini盡職調查
正式進入併購流程後，以最少的成本減少併購風險是關鍵性原則。
所有企業都必須有風險意識。尤其是在併購項目中首先考慮的應是風險，而不是收益。設計一個項目的交易結構，應先把項目中可能產生風險的環節找出來，提出解決方案。若無風險控制能力，併購項目的成功就難以保障。
併購顧問發現，在中國中小企業在德國進行併購時，企業普遍會直接選擇會計師事務所或者律師事務所進行詳盡的盡職調查。縱觀中德併購項目，在欲收購德國企業的中國企業中，竟有高達50%以上的中國企業在進行完詳細盡職調查後最終依然選擇放棄收購，原因是盡職調查結果不盡人意。詳細的盡職調查包括財務、商業、稅務及信息技術等一系列盡職調查內容，費用極為高昂。企業一旦放棄收購，就意味著浪費了一大筆資金，且白白投入了企業寶貴的人力、物力及時間成本。因此，進行一個前期初步的調研是切實有必要的，只有基於一個合理的調查確定項目的可操作性後，企業方可放心大膽地繼續執行收購計畫。
根據多次跟蹤併購的經驗，制定出了針對中國企業的Mini盡職調查服務項目。Mini盡職調查是在買方簽訂收購意向書及進行真正的盡職調查前所進行的初步前期盡職調查，旨在：
1.判斷項目質量，直接確定併購的必要性及可行性，為企業節省日後不必要的支出；
2.給企業指出存在的問題和整改辦法，推動項目的進一步實施。
3.結合該Mini盡職調查結果，進行進一步深入分析探討財務及稅務風險規避。
2009上半年我國企業重要海外併購一覽表
| 行業 | 金額 | 公司 | 被收購公司國別 | 備註 |
| 能源 | 4億英鎊 | 中化集團 | 英國 | 中化集團正在與英國油氣公司Gulfsands Petroleum Plc洽談收購事宜，最高出價4億英鎊(6.514億美元)。 Gulfsands與中化集團正在併購的Emerald Energy為敘利亞東Khurbet油田的合資夥伴。如果對Gulfsands的併購成功，中化集團將擁有東Khurbet油田的全部權益。 |
| 8.75億美元 | 英國 | 8月，中化聲明稱，以8.75億美元（約59.8億元人民幣）的價格，現金收購Emerald能源公司，交易溢價約11.%。 Emerald能源公司為一家在倫敦上市的油氣上游企業。 | ||
| —— | 印尼 | 中化集團宣布，該公司與印尼一家私營石油公司Pt. Sele Raya成功地交割了印尼勘探區塊的工作權益。 這是中化公司第一次收購海外純上游勘探資產。 | ||
| 17億美元 | 中石油 | 加拿大 | 中國石油同意斥資19億加元（約17億美元），向阿薩巴斯卡油砂公司(Athabasca Oil Sands Corp)，收購旗下位於加拿大西部省份阿爾伯達東北部地區的Mackay River及Dover油砂專案的60%開採權益。 | |
| 410.3億美元 | 澳大利亞 | 26日，澳大利亞政府宣布：有條件批准埃克森美孚與中國石油天然氣集團公司（下稱“中石油”）於上周簽署的LNG（液化天然氣）購銷協定。 8月18日，中石油與埃克森美孚澳大利亞資源有限公司簽訂協定，計畫從後者處每年購買225萬噸的LNG，協定期限為20年。該協定交易量高達4500萬噸，總價值500億澳元（約合410.3億美元），為中澳有史以來最大的貿易協定。 | ||
| 100億美元 | 馬來西亞 | 馬來西亞私營企業M erapoh在吉隆坡媒體會上表示，中國石油天然氣集團公司將在馬來西亞向一價值100億美元的煉化項目投資，並同意在20年內收購該煉廠生產的油品。 此煉廠位於馬來西亞西北部的吉打，日煉化量將達35萬桶，項目仍在等待有關環保部門批准，預計9月出結果。 | ||
| —— | 日本 | 中國石油國際事業有限公司收購新日本石油大阪煉廠49%股權。 | ||
| 10.2億美元 | 新加坡 | |||
| —— | 加拿大 | 法國道達爾集團4月宣布已將其在加拿大“北極之光”油砂項目的10%股權，出售給中石化集團子公司中加石油公司，但並未披露具體交易價格，至此中石化已擁有了此油砂項目50%的股權。 | ||
| 30-50億美元 | 中海油 | 加納 | 8月，中國海洋石油有限公司證實參與競購非洲的油氣企業Kosmos Energy的油田。 Kosmos Energy擬出售的油田資產位於加納，交易價值將達30億美元至50億美元，該離岸油田是過去10年來西非發現的最大油田之一。 | |
| 189.51億元人民幣 | 兗州煤業 | 澳大利亞 | 8月13日，兗州煤業披露收購澳洲煤礦，交易收購價為每股16.95澳元。總收購代價約為33.33億澳元，折算為人民幣約189.51億元。 | |
| 1.04億元人民幣 | 神華 | 澳大利亞 | 7月，神華證實收購澳大利亞新南威爾斯州西北部的6處農田，預計成交支付金額為1873萬澳元（折合人民幣1.04億元）。中國神華的目的不是做個悠閒的“農場主”，而主要用作開礦和煤礦的緩衝區。 | |
| 鋼鐵 | 1.62億澳元 | 鞍鋼 | 澳大利亞 | 2008年11月時，鞍鋼宣布擬斥資1.62億澳元，以0.85澳元/股的價格認購金達必新發行的1.9億股股票。這項議案在金達必公司股東大會以及FIRB的批准。加上之前購買的股票，鞍鋼集團完成認購後將合計持有金達必36.28%的股權，從而躍居其第一大股東。 |
| 12.718億澳元 | 華菱 | 澳大利亞 | 華菱鋼鐵在注資FMG公司，交易價值12.718億澳元，華菱擁有17.3%的股份以及一名董事，華菱成為FMG僅次於董事長Andrew Forrest的第二大股東。 | |
| 2.4億美元 | 武鋼 | 加拿大 | 中國武漢鋼鐵集團與加拿大專營勘探開發的礦業公司Consolidated Thompson Iron Mines Ltd.達成交易意向，武鋼以2.4億美元的價格收購CLM公司19.9%的股份。 | |
| 有色金屬 | 13.86億美元 | 五礦 | 澳大利亞 | 中國五礦集團公司宣布，經OZMinerals公司年度股東大會投票通過，中國五礦100%收購OZMinerals公司主要資產的交易獲得成功。此次交易將有效增加我國鋅、銅、鉛等主要有色金屬礦產資源的儲備。 |
| 1.4億美元 | 廣晟資產 | 澳大利亞 | 7月1日，廣東省廣晟資產經營有限公司收購澳大利亞銅礦上市公司泛澳公司，廣晟資產以1.4億美元認購泛澳公司4.6億股新股，每股作價0.395澳元，約占擴股後19.9%股權，並成為第一大股東。 | |
| 4500萬澳元 | 中金嶺南 | 澳大利亞 | 2月，中金嶺南公司收購澳大利亞上市公司PERILYA LIMITED50.1%股份，價值4500萬澳元。Perilya公司旗下共有三個礦山，按照已探明的情況估計，三個礦山的鋅儲量約222萬噸，鉛約141萬噸，銅約20萬噸。 | |
| 900萬美元 | 中色國際 | 英國 | 中色集團旗下的中色國際與英國恰拉特黃金公司簽署協定以收購後者19.9%的股份，交易金額900萬美元。 | |
| 農業 | —— | 中化集團 | 澳大利亞 | 7月26日，中化集團公司稱，其正與澳大利亞農業化學集團新農公司（NuFarmLimited）就潛在收購項目進行前期探討。作為澳大利亞最大的農業化學公司新農公司主要生產和銷售除草劑、草甘膦等農藥產品，屬仿製農藥類別，公司銷售業務遍及全球100多個國家，現有市值為24.25億澳元，合135億元人民幣。 |
| 家電 | —— | 蘇寧 | 日本 | 蘇寧電器宣布認購LAOX定向增發股份，持有LAOX公司27.36%的股權，成為其第一大股東，正式入主這一有近八十年歷史的日本老字號電器連鎖企業。 |
| 服裝 | —— | 上海中服 | 義大利 | 上海中服進出口有限公司與皮爾·卡丹公司中國地區代表在上海宣布，上海中服整體收購皮爾·卡丹大中國區（包括大陸和港澳台地區）商標所有權。 |
| 汽車 | 20億美元 | 吉利汽車 | 瑞典 | 吉利汽車以18億美元收購福特旗下沃爾沃汽車。 |
