![national[日本著名電子產品製造商]](/img/b/bcd/nBnauM3XzMzNyczM1EjM3IDN0UTMyITNykTO0EDMwAjMwUzLxIzL4YzLt92YucmbvRWdo5Cd0FmLxE2LvoDc0RHa.jpg "national[日本著名電子產品製造商]")
品牌介紹
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national[日本著名電子產品製造商]松下電器產業株式會社創建於1918年，創始人是被譽為“經營之神”的松下幸之助先生。創立之初是由3人組成的小作坊，其中之一是後來三洋的創始人井植歲男先生。經過幾代人的努力，如今已經成為世界著名的國際綜合性電子技術企業集團，並在世界各國開展著事業活動。
松下電器跨越了地區和社會，在40多個國家開展著企業活動。其企業活動的範圍不局限於生產，還開展包括服務和信息系統等解決方案在內的多種業務。並且，在全球範圍內開展著及時對應市場需求的產品製造和以客戶為本的商業活動。更為突出的是為了滿足各個國家客戶的需求，將過去設在日本的地區統一管理機構分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦等地，在當地直接開展市場行銷活動。松下電器作為真正的國際企業，始終開展著立足於客戶的全球性活動，為社會做出貢獻。
松下電器將全球的品牌統一成為Panasonic，並以“A Better Life A Better World”為品牌口號，以實現“星羅棋布的網路社會”和“與地球環境共存”為理想，繼續為提高世界人民的文化生活水平做出貢獻。
發展歷程
1918年，創業人松下幸之助在大阪市福島區大關町創辦了松下電氣器具製作所，並開始生產燈泡插座以及雙燈泡用的鏇轉式插座
1922年，在大阪市福島區大關町興建第一個總部工廠
1923年，研製推銷了腳踏車用的彈頭型燈具，採用代理店制度，面向全國擴大銷路
1927年，研製推銷了腳踏車用的方型燈具，由這一產品開始使用"National"的商標
松下電器1929年，將公司名稱改為"松下電器製作所"，並制定了綱領和信條
Pana：全，都，Sonic：音樂。Panasonic：完美音樂。
1931年，開始生產收音機和乾電池
1932年，規定了創業紀念日，宣布了該公司真正的使命
設立了貿易部（於1935年成為松下電器貿易株式會社）
1933年，採用事業部制度 將本部工廠遷至在門真市新建的工廠，作為松下電器應該奉獻給社會的5種精神（1937年將其改為7種精神）
1934年，開辦"店員（員工）培育學校"
1936年至1945年，開始為日本軍主生產大量戰鬥機，航空炸彈、通信設備、山炮。為日本二戰侵略中國和亞洲國家立下“汗馬功勞”。也是侵略的幫凶。
1946年，戰後成立勞動工會組織
20世紀50年代
1952年，與中川機械株式會社（即松下冷機）進行合作，與荷蘭的飛利浦公司進行技術合作，並成立了松下電子株式會社
1953年，開設了中央研究所，開設了紐約辦事處
1954年與日本勝利公司（JVC）進行合作
1955年成立九州松下電器株式會社
1956年成立大阪電氣精器株式會社（即松下精工）
1957年全國性的開始設立銷售店
1958年成立松下通信工業株式會社
1959年成立美國松下電器公司
1960年開始推銷彩色電視機
1961年松下幸之助就任會長；松下正治就任社長，在泰國成立了"二戰後"第一家國外生產工廠
1962年與東方電機株式會社（即松下電送系統株式會社）進行合作
松下數位相機1968年松下電器歷史館正式開館
1969年成立松下壽電子工業株式會社，松下電器技術館正式開館
1970年在大阪萬國博覽會設立"松下館"，展示"時代資料存放器"等產品
1971年在分布於全國的展廳上開設了消費者諮詢中心在紐約證券交易所上市
1973年松下幸之助就任顧問；高橋荒太郎就任會長年銷售額突破1兆日元
1976年成立松下電子部品株式會社
1977年松下正治就任會長；山下俊彥就任社長
成立松下住設機器株式會社和松下產業機器株式會社
1979年成立松下電池工業株式會社
20世紀80年代
1986年穀井昭雄就任社長；山下俊彥就任會長開始在日該國內使用"Panasonic"的商標
1987年將松下集團所屬各公司的財務年度決算統一定為3月底
1988年合併松下電器產業株式會社和松下電器貿易株式會社
1989年創始人松下幸之助顧問逝世（享年94歲）
1990年收購美國MCA公司
1991年制定環境管理基本方針（松下環境憲章）
1993年森下洋一就任社長；谷井昭雄就任會長，獲得松下電子工業株式會社100%的股權
1995年松下電器產業株式會社和松下住設機器株式會社合併，轉讓出美國MCA公司的80%的控股股份
1996年開始銷售DVD播放器
1997年引進公司內分公司制度
1998年創業80年
1999年引進CCM（資本成本重視經營管理）
21世紀初
2000年松下正治就任名譽會長；森下洋一就任會長；松下正幸就任副會長；中村邦夫就任社長
2001年推出"創生21計畫"
2006年中村邦夫就任會長；大坪文雄就任社長
2008年11月7日，松下宣布與三洋合併
2012年11月23日，美國惠譽國際信用評級有限公司把松下電器產業公司的信用評級下調至垃圾級
2017年
液晶面板業務、半導體業務都計畫在2017財年(2017年4月至2018年3月)內出售股權。松下在日本兵庫縣姬路市的液晶面板工廠目前擁有2條產線，其中一條將停止生產，生產設備也會賣掉。
松下的半導體業務是與以色列企業合資設立的，眼下也不準備幹了。數位相機、電話交換機、光碟三個業務部門將被完全解散，整合至其他業務部門，藉此縮減員工人數，縮小業務規模。
住宅用太陽能系統業務則會對位於日本國內的工廠進行整編。
2018年
1月，松下OLED電視新品FZ800/950亮相2018CES。
品牌文化
企業願景
松下所追求的目標是，在2018年公司創立100周年時，成為電子產業No.1的環境革新企業。
我們將環境理念置於所有事業活動的核心，引領在全球範圍內興起的“綠色革命”，為全世界創造更美好的明天。
具體而言，我們將通過以下2個“革新”活動，實現這一願景。
綠色生活革新：為全世界的人們帶來可持續的、安全、舒適，充滿歡樂的生活方式。
綠色商務革新：製造業的理想目標就是實現“零成本、零時間以及零庫存。”“零”意味著理想，我們的目標就是要儘可能地接近這一理想。我們將新增“零排放”的目標。換而言之，就是將二氧化 碳及其它廢棄物的“零排放”置於與其它“零”目標同等重要的地位。
品牌宣言
松下創造的是：讓生活豐富多彩的“創意”。向全世界的人們提供明天的生活方式提案，為地球的未來和杜會的發展不斷做出貢獻。
經營理念
松下電器產業株式會社自1918年松下幸之助創業以來，作為企業人，通過提供商品服務，始終以“為了使人們生活變得更加豐富、更加舒適，並為了世界文化的發展作出貢獻”為經營理念從事著企業經營活動。經歷八十多年的奮鬥，已成為世界著名的綜合型的大型電子企業，並在世界各國開展著事業活動。
旗下產品
產品方向
松下電器現從事的民用事業主要有：數字AV網路化事業；節能環保事業；數字通信事業；系統工程設計事業；家用電器事業；住宅設施事業；空調設備事業；工業自動化設備事業及相關事業的元器件、零部件事業；網路、軟體事業等。在這些領域，松下電器從事著產品的研究開發、設計、製造、銷售以及售後服務等。在軍用方面：通迅設備和各類戰鬥機水平達到世界一流水平。
概念型產品
松下Viera P905i手機
可以這樣說，這是世界上最小的‘大螢幕’電視。松下的Viera Ketai手機採用了3英寸的顯示屏設計，對比率達到了2000：1，可與很多全螢幕的LCD媲美。Viera Ketai還能提供功能強大的圖像處理，以及為日本的1seg移動廣播服務提供了調諧器。你可以把Viera Ketai當作一款垂直的滑蓋手機來使用，或是鏇轉90度，然後水平放置來觀看電視和玩3D遊戲。不僅如此，Viera Ketai還配備了高度寬頻、GPS跟蹤和500萬像素的照相機。
松下 P-06C Snoopy手機
松下公司產品Panasonic P-06C 採用折機設計， 與現時市面絕大部分採用大芒、平面的智慧型手機相比十分不同，其實這類的設計，對於八十後、九十後不少“哈日族”而言，十分受落。加上今次 Panasonic 推出此機，一共推出 12 種機身顏色，不但擁有多數人也喜愛的黑、白、灰，亦擁有女生鍾情的粉紅、紫紅、桃紅，也有頗具時尚感的黃、橙及香檳金，用來配襯衣著，或是表現個人性格，完全沒有難度。
除了多色選擇外，P-06C 也加入了防水設計，因為此機拿取了 IPX-5 及 IPX-7 認證。它們是代表了此手機具備一定的防水性能：IPX-5 表示此機已經過噴水測試，證實在約離手機 2.5 米至 3 米距離外向它噴水，而水流量為為 12.5L/min，而手機不會出現入水而導致失靈的現象；至於 IPX-7 這認證，就代表此機已經過短時間浸水測試，即是代表將 P-06C 浸在離水面 15cm 至 1 米的範圍內 30 分鐘，而手機不會出現入水跡象。
Panasonic P-06C 規格表：
鏡頭像素：510 萬 CMOS 鏡頭
螢幕：3 吋 TFT 262 萬色 WVGA 解析度（480 x 854 pixels）主螢幕；0.9 吋有機 EL1 色 128 x 36 pixels 機面副螢幕
電池容量：800mAh
使用時間：最多 200 分鐘
待機時間：580 小時
體積：110 x 50 x 15 – 17.5mm
重量：119g
售價：$2,580
品牌信息
品牌概述
80時代，免稅商場才能購買到的National黑白電視，另外Technics即為松下針對高保真HiFi器材、以及專業性質產品的商標，松下在航空領域也有專門的商標。
松下產品在民用方面主攻數碼視聽、小家電、辦公產品、日用家電、特殊領域的專業設備。
現松下在民用產品有70多個產品，小如電動牙刷、剃鬚刀，大到廣播電視設備，以Panasonic ideas for life為口號。
松下引以為傲的還有其專利數量和強大的自我開發能力，其家電產品的自有元件利用率高達80-90%以上。
其未在大陸投放的筆記本ToughBook以及VIREA電視手機在日本聲譽在外。
松下是首個日本手機廠商銷量過1億台的廠商，P905i、P906i手機紅遍了日本本土。
電器品牌
松下照相機“Panasonic”品牌自從1961年作為面向北美的品牌啟用以來，其品牌價值在國內外都得到了提升。通過將“Panasonic”統一為全球品牌，從而使行銷資源集中，開展卓有成效的公關宣傳活動，介紹擁有廣泛產品的松下電器的業務形態。通過將“Panasonic”品牌與在歐美市場建立起來的“安心感/可靠性”和“先進性/尖端性”的價值相結合，並在海外所有地區進行展開，謀求進一步擴大品牌價值。
在國內，主要用於影像器材、音響器材、磁性記錄產品、信息/通訊器材、車載設備、電子零部件、半導體、電子管、FA-焊接機、照片用品等方面。
品牌變更
日本松下電器產業株氏會社2008年10月1日將名稱正式更改為“Panasonic株式會社”(Panasonic Corporation)。不過松下方面表示，在中國將繼續使用“松下電器”作為公司名稱。
松下數碼攝像機據松下電器內部的人說，PANASONIC的中文譯名相當不吉利，如果按音譯的話，它的全稱將是“怕拿索尼客”！據說，松下電器的高層人物聽到上述解釋以後，曾拍案大怒，並當場決定中國市場屬例外，在PANASONIC的品牌之外，繼續延用“松下”名稱。
松下名稱源於自已故創始人松下幸之助姓氏，自1918年成立沿用至2013年。
此間，松下旗下擁有“National”、“Panasonic”兩個品牌。
松下1955年啟用“Panasonic”，海外所有商品幾乎統一使用該名稱。
在日本國內，影音產品使用“Panasonic”品牌，而白色家電與燈具產品則使用“National”品牌。
兩大商標各自開展廣告宣傳和促銷，不能實現資源共享，在一定程度上造成浪費。
Panasonic品牌自1961年面向北美洲使用以來，品牌價值在海外得到了很大的提高。由於Panasonic的認知度比National高，因此，松下決定將Panasonic作為全球統一品牌，以提高松下整體競爭力。
但在該國內，由於National作為家用電器的品牌得到了顧客非常高的認知度，所以繼續與Panasonic並存。
National商標首用於1927年，1978年隨松下正式進入中國，是松下電器創業以來的原始品牌。
旗下品牌
National
（中文名：松下電器；台灣譯名：國際牌，香港譯名：樂聲牌）：1922年起創立品牌，寓意“國民的”，為松下電器公司使用最久及亞洲地區最知名品牌，在2003年日本境外品牌統一政策施行後，僅日本境內白色家電產品繼續使用此品牌，於2009年全面停止使用，但在日本國內不少小型家電公司把National字樣貼在一些原本是貼著Panasonic字樣的白色家電出售。
Panasonic
（中文名：松下電器；香港譯名同為樂聲牌，即與National相同）：1955年起創立品牌，松下電器進軍美國時，原有的National品牌在美國已經有公司註冊，因此創立此品牌。現今為松下電器公司的主要品牌，在日本境外品牌統一前，此品牌以視聽設備製品為主力。
現松下在民用產品有70多個產品，如電動牙刷、剃鬚刀，大到廣播電視設備，如等離子電視、液晶電視、數字背投、平面電視、數碼攝像機、數位相機、DVD刻錄機、台式DVD、便攜DVD、迷你音響、錄像機等等。
松下在世界品牌實驗室(World Brand Lab)編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第八十九，在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第五十九。
松下是首個日本手機廠商銷量過1億台的廠商，P905i，P906i手機紅遍了日本本土。
Quasar
1974年松下電器購併美國摩托羅拉公司家用電子部門時所繼承的品牌，僅在北美洲的電子視聽產品使用，在2003年世界統一使用Panasonic品牌後即呈自然淘汰狀態。
Technics與RAMSA：現為松下電器公司DJ混音設備、電子琴專用品牌（原包含音響，現音響設備已併入松下電器Panasonic品牌）。
M：為松下出品的電子零件（電容器等）因細小而無法打上品牌全名時所使用的替代標章。
KDK
為松下電器公司出品的空氣流動電器（電風扇、抽氣扇等），其產品和Panasonic一樣，每有新KDK產品推出，National都一定有同功能、同樣式產品推出，這是由於Panasonic以兩個品牌但不同市場定位去占有兩個不同市場：KDK以電工材料公司為目標，而National以家庭為主。
Rasonic（樂信牌）
原為松下電器港澳總代理的香港信興集團旗下子公司信興電工工程有限公司自行開發品牌。於1990年，松下和信興成立合資公司松下信興機電有限公司，自此Rasonic成了松下電器品牌。
JVC
JVC（Japan Victor Company）成立於1927年，是當時美國的留聲機及黑膠唱片的領導者Victor Talking Machine Company子公司。1930年，JVC生產留聲機及黑膠唱片。1932年，JVC開始生產收音機。1939年，展出日本第一台電視機。二戰期間，日本公司與外國的合作夥伴斷絕關係。1929年，JVC的大部份所有權轉移到美國無線電公司（RCA）與勝利音產的合資公司RCA-Victor。直到1953年，JVC KENWOOD由松下電器所有，松下電器公司擁有JVC KENWOOD 24.41%股權。
Sanyo（三洋）
2009年12月21日，Panasonic取得50.27%三洋股權，三洋成為松下電器子公司。
其他
此外，松下電器還有三角形的“三葉松”標章，是松下電器的公司標章，有“堅忍不拔”、“生成發展”和“協力一致”三種含義。
品牌標識語
松下電器面向世界推出了“Panasonic ideas for life”的品牌標識語。“ideas for life”的含義就是“通過遍布全球的員工們進行研發、生產、銷售及服務，為創建豐富多彩的生活和先進美好的社會，不斷提供有價值的創意”。
通過產品和服務，提供“站在顧客角度上的ideas(創意)、“有實際用處的ideas”、“帶來驚喜和發現的ideas、“使人們感到快樂的ideas”、“嶄新的ideas”、 “有趣的ideas”等等，陪伴顧客一生的各種富有價值的“ideas”。
我們希望，通過這種富有革新性、尖端性、有價值的“ideas”，力求使全世界每一位顧客的生活變得更加豐富多彩，並為世界各國的社會發展做出貢獻，為全世界的顧客及商務夥伴不斷地提供“ideas for life”，成為永遠可造福於人類的松下集團。
企業特點
松下公司之所以能發展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經營管理有直接聯繫，有以下幾個主要特點：
實行事業部制
由於各事業部按產品類別劃分，因而在銷售額與規模方面彼此間有不小的差別。但從各自擁有的許可權與經營形態等方面看，它們宛如一個箇中小企業，直轄於總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業有一個根本不同就是事業部長無權自行籌措資金。而且事業部的活動必須在總公司統一方針指導下開展。為此，總公司實行了幾方面的集權管理。
1．是資金管理。由總公司向事業部提供“內部資金”，作為事業部的總資本。這個內部資金額根據兩個標準計算。一是事業部設立工廠所需的固定資產費用，作為固定資本。二是一個月的銷售額再加上生產過程中購買原料等的一切費用，作為流動資本。兩項加起來作為提供給事業部的內部資金。內部資金並不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業部都努力提高資金效率，隨時注目於商品動態、庫存狀況等，保證經營狀況良好。所以現金管理不僅是反映各事業部日常活動的晴雨表，而且起到推動各事業部活動的作用。
2.利潤管理。總公司每半年向各事業部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標。各事業部根據這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業本部的經費之後）的事業計畫，獲總公司承認後即需對此負全責。事業部的計畫一經成立，總公司即隨時監督其執行情況。首先事業部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領導層據此了解各事業部動態，根據不同情況提出注意事項。總公司還負責監察事業部的帳簿、經營情況等。為了嚴格執行利潤管理原則，甚至事業部向該公司設立的中央研究所提出委託研究任務時也必須自負費用。事業部所獲利潤60%上交總公司，並必須將銷售額的3%上交，剩餘部分歸事業部。但又規定有義務存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業部可吃利息。
松下電器在財務管理方面必須按月用現金支付、用現金收回，他們稱之為一切用現金說話。
3．兼任或派遣人員進行管理、控制
總公司一級領導人大多兼任事業部部長，這樣各事業部的情況能更迅速而準確地反映到總公司，並能獲得許多第一手資料。另外採取總公司直接派人到各事業部參與經營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經理職員”的制度，主要從財務管理方面入手，為整個公司的經營管理髮揮著獨特而極為有效的作用。所謂經理職員實際上是準經理級人物。他們不同於一般職工，是專門擔當會計工作的老手。他們需在通稱為“松下經理大學”中接受九年（大學畢業者六年）的特別訓練，才能作為“經理職員”獨立工作。這些訓練有入門訓練、基礎訓練、中堅訓練。內容涉及經理業務、各種會計、資金管理、價格管理、稅務等方面。從各種財務表格到會計學、經營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業部作為各部長的助手參與核心領導。他們按月向總公司遞交結算及資金狀況等報告。他們還可以拒絕事業部長提出的違反總公司經理部門規定的要求。調動時需事先得到總公司的認可。當各下層公司提出要求時也被派到關係公司中去，有些就成了那裡的領導人。他們是審核松下集團這個龐然大物的健康狀況並使其維持下去的“活性維他命”。
事業部實際是一種集權----分權-----集權的管理方式，日本稱事業部制為“許可權的委讓”，松下幸之助認為分權與集權的相輔相成是經營的訣竅，但指揮權這點是決不讓出的。
產銷結合
資本主義經營的目標是利潤，焦點是市場。松下電器向來以精於推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點要集中到市場中去”。
在銷售產品方面，以下幾點十分突出：
1．要讓儘可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強大的宣傳廣告活動。從1973年起連續幾年每年廣告費約達150億日元，為日本企業之最。他們實行了一套“企業識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System），即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內松下產品使用NATIONAL的牌子，公司的建築物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字型、顏色、規格都是一個標準。視覺上的多次重複，會留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設定了“工廠參觀課”，有受過專門訓練的參觀接待員
2．密切注視市場變化，把握需求動向。松下電器充分利用政府結構，如大藏省等提供的市場情報、銷售統計的資料的同時，通過該公司的調查網，了解需求動向，然後把情報提供給技術或生產部門
3．建立了龐大的銷售網。他們認為銷售體制對企業收益的影響往往大於生產體系的影響。松下電器很早就注意到了這個問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網。如把專賣松下產品並回響其經營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據契約予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產品為主的強有力的商店，按地區組成“NATIONAL店會”。這個組織如何展開工作完全由各商店獨立自主地進行。如舉辦銷售懇談會、經營研究會、技術江西會等，總公司設立“店會公積金”，資助他們展開上述各種活動。
4．採用各種辦法推銷產品。如該公司於1951年在日本首家實行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費，便可使用多種松下產品。推銷方法甚至包括實物表演。如熱電器具事業部組成“推銷戰鬥隊”，到各地出席講習會，極大推動了各地商店的銷售工作。
5．十分注意售後服務。總公司不但設立了管理此項工作的服務本部，還在全國各地設立了服務公司，它與各事業部的服務部門及全國銷售公司的服務部門形成了一個整體，實行完善的服務工作。此外還設有消費者洽談中心，直接與消費者見面，徵詢意見。
關愛職工
松下幸之助認為，一個人的能力是有限的，如果只靠一個人的智慧指揮一切，即使一時取得驚人的進展，也肯定會有行不通的一天。
因此，松下電器公司不是僅僅靠總理經營，不是僅僅依靠幹部經營，也不是僅僅依靠管理監督者經營，而是依靠全體職工的智慧經營。松下幸之助的“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針。
為此，公司努力培養人才，加強職工的教育訓練。公司根據長期人才培養計畫，開設各種綜合性的系統的研修、教育講座。
公司有關西地區職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個研修所。
由此可以看出，松下所以取得如此巨大的成就，除特定的歷史條件和社會環境外，他的經營思想的精華--人才思想奠定了他事業成功的基礎。松下先生說："事業的成敗取決於人”，"沒有人就沒有企業”，松下電器公司既是“製造電器用品”的公司，又是“造就人才的公司”。
松下認為，人才可遇不可求，人才的鑑別，不能單憑外表，人才效應不能急功近利，領導者不能操之過急。
如何去獲得人才，或許有些人認為要靠運氣或緣分。但事實證明，人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心，人才才會源源而至。
松下認為吸引人們來求職的手段，不是靠高薪，而是靠企業所樹立的經營形象。
所有中、小企業的煩惱，在於不易吸收人才，甚至於大企業也有同樣的隱憂。就現在的日本來說，大都缺乏勞動人口，但是，在日本，國中或高中畢業後就做事的人，有好幾萬。因此，如果有意錄用，就不可能找不到人，但如想雇用合適的人才，就必須使你的企業有吸引人的魅力。以經商而言，唯有培養這種吸引人的魅力，才能逐漸地爭取到所需要的人才。
松下認為爭取人才最好不要去挖牆腳。
松下認為被挖來的人不一定全部是優秀的人，當然，可依賴的人的確不少，可是還是有些不可靠的，所以還是不做的好。
如果碰到有要想從事新的工作的人，只要這個新人人品好，就可以讓他去學習，不必非要用有經驗的人。
公司應招募適用的人才，程度過高，不見得就合用。
為了適應事業的發展，松下公司人事部門還規定了下列輔助辦法：
第一，自己申請制度： 幹部工作一段時間後，可以自己主動向人事部門“申請”，要求調動和升遷，經考核合格，也可以提撥使用。
第二，社內招聘制度：在職位有空缺時，人事部門也可以向公司內部招聘適當人選，不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥幹部。
第三，社內留學制度： 技術人員可以自己申請、公司批准、到公司內辦的學術或教育訓練中心去學習專業知識。公司則根據發展需要，優先批准急需專業的人才去學習。
第四，海外留學制度：定期選派技術人員、管理人員到國外學習，除向歐美各國派遣留學生外，也向中國派遣留學生，北京大學、復旦大學都有松下公司派來的留學生。
由於松下公司把人才培養放在首位，有一套培養人、團結人、使用人的辦法，所以在松下體制確立以來，培養了一支企業家、專家隊伍。事業部長一級幹部中，多數是有較高學歷的、熟悉資本主義管理的，不少人會一門或幾門外語，經常出國考察，知識面廣，年紀較輕，比較精幹，而且雄心勃勃，渴望占領世界市場，有在激烈競爭中獲勝的志向，這是松下公司能夠實現高效率管理的前提。
共存共榮
松下提出與其“共存共榮”的口號。松下在選擇承包企業時把價格、質量、交貨日期作為三原則，其中放在第一位的是質量。質量不合要求，價格再便宜也不買。
松下的承包企業大多數是中小企業，通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業。松下實行這種承包制度是有其精打細算的。這些中小企業的人均工資遠低於大企業，而且生產設備和廠房等可以因陋就簡，有利於節省設備投資。有些承包企業完不成契約任務時便向更小的零散企業實行二次、三次再承包。加工單價當然一次比一次低。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動者，其中包括家庭中搞副業的人。利用這些廉價又處於最無權狀態中的勞動者們的溫馴與創造能力，為其提供財富。這正是松下得以存在和發展的重要基礎。
松下的銷售戰術有這樣經典的三十條：銷售販賣是為社會人類服務，獲得利潤為當然之報酬；不可死盯死纏顧客；注意門面大小不如注意店內外環境良否。注意店內外環境良否不如注意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會有好生意；對顧客均應視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷售前的奉承不如銷售後的服務，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評應視為神聖的語言，任何批評都應樂於接受；資金缺少不足慮，信用不佳最可憂；進貨要簡單。能安心簡單地進貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百元錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉。百元的資金周轉十次，則成千元；遇有調換商品或退貨時，要比賣出時更加客氣對待；在顧客面前責備小店員，並非取悅顧客的好手段；銷售優良的商品自然好，將優良商品宣傳推廣而擴大銷售更好；應具有“如無自己的銷售販賣，則社會經濟不能正常運轉”的自信。因此，應有重大的責任感；對批發商要親切以待。如此則可將正當要求無可顧忌地向其提出；雖然一張紙當作贈品，也可使顧客感到高興。倘無隨贈之物，笑容也是好贈品；為公司操勞地同時，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當的方法表示之；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費也會提高商品的價格；缺貨是商店不留心，道歉之後應詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價！隨意減價反而會使顧客產生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發來買東西的孩子，要特別周到；要時刻想到今日的盈虧，養成當日盈虧不明，決不就寢的習慣；要贏得“這是從XX商店買來的！！”的信譽與稱讚；詢問顧客要買何物，應出示一兩種商品，並廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會吸引大量顧客光臨；每日報紙廣告應遍覽無遺。須知，有人定貨而自己尚且不知，乃商人之恥；對商人而言，無所謂繁榮、蕭條之別，在任何情況下都必須做到賺錢。
松下海外拓展戰略
1.放眼海外，步步推進。松下電器公司向海外拓展經歷了五個階段：擴大出口；設立銷售據點；設立生產、技術開發據點；轉移經營資源；實施全球化戰略。松下的海外行銷戰略.
2．多樣化的跨國經營手腕：首先是敏捷占據市場，其次是實施技巧掌握與轉讓，第三是實現經營資源的當地化，第四是將日本式的經營管理特色與當地情形有機聯合
3．全方位實行全球化戰略。其戰略包含一是經營多元化，二是技巧開發的全球化，三是市場最大化，四是擴展海外直接投資，五是看重國際間的戰略剖析，六是加速樹立企業內國際分工體制。
跨國行銷
實現國際化不是輕而易舉的事情，這對電子行業來說尤其艱苦。在文化、語言、貨幣、地區、時區以及政治和經濟制度迥然不同的環境裡作生意，顯然會遇到種種龐雜情形。如果說哪家公司應著書立說介紹自己如何勝利地向外移植高等製作技巧地話，它就是松下公司，歸結起來，松下的跨國經營秘訣重要有以下幾點：
1．具有研討開產生產和銷售為一體的完全經營體制。2.供給各地主國所愛好及須要的產品，一直是松下電器企業國際化的方針。
3．不吝於向海外子公司投入及傳授最先進的製作技巧。
4．入境問俗，尊敬各國和地域的文化、風氣和語言，發明良好的合作環境。松下海外生產公司的特點是秉承松下的經營觀運行，儘量貼近當地居民的生涯習俗和文化等，真正作到入境隨俗。
松下奇特的國際化行銷策略使其在海外取得了光輝的造詣。已成為當今名副其實的“日不落帝國”。
在華情況
自從1978年鄧小平訪問松下電器公司以後，松下電器開始在中國投資，把松下在中國的事業與中國的改革開放和經濟建設融為一體。從電子材料到零部件，從部品到整機，從家用電器到工業機器，到目前為止，在中國進行的技術合作項目160多項，建立合資獨資企業53家（上海7家公司），總投資近15億美元。
松下電器與中國的合作始於1978年，從技術引進、投資創辦合資、獨資企業，到創辦研發基地，松下在中國的事業規模日益擴大。截止到2007年，包括4家研究開發中心在內，松下在中國已投資建立了60家合資、獨資企業，職工人數達到6萬餘人。松下電器在世界許多國家都設有基地，並正在開展著與當地的人和文化及需求相吻合的全球性經營活動。
松下與奧運會松下電器在中國 松下電器從1978年開始向中國出口產品以來，已向中國出口了各種產品和零部件。另一方面，還提供了彩色電視機等AV家電、電冰櫃等家用電器的生產設備和技術，推動了這些產品的國產化進程。1987年10月，松下電器首次在中國（北京）成立了合資公司。在此之後，又相繼成立了從家用空調、洗衣機等家用電器到通訊設備、圖像、音響、半導體等生產器材的廣泛領域的獨資·合資公司（到目前為止，已成立的生產型合資·獨資企業達59家）。生產的產品已經獲得了好評。松下電器之所以能夠獲得今天的發展，主要是由於把下列6個方面作為成立合資公司的指導思想。
1．要開辦受中國當地歡迎的事業
2．開展符合中國國家方針的事業
3．生產具有國際競爭力的產品
4．促進技術轉讓
5．獨立自主經營
6．培養中國當地企業管理、技術人才
松下在上述經營指導方針下，松下電器仍將繼續為工業的發展做出貢獻。
1994年9月2日，松下電器產業株式會社與北京華瀛盛電器開發公司共同創立了松下電器（中國）有限公司（原簡稱CMC），總投資額達到3,000萬美元。CMC是“科·工·貿”三位一體的綜合支援公司，“科學”包括人才培訓中心、服務技術中心、唐山焊接機學校、FA中心、R&D中心等。“工業”包括向新事業推進、向製造型企業投資、和對現有企業提供支援。“貿易”包括建立銷售網路、綜合服務體制、促進出口等。在綜合事業支援活動方面，CMC向松下電器在華企業提供信息系統、智慧財產權、物流、公共關係、環境保護、技術法規和法務等支援活動。從1994年到2002年末，CMC的員工從100人增加到了600多人。
2002年12月17日，松下電器（中國）有限公司正式轉變為獨資公司，英文簡稱也由CMC變為MC。公司從事業支援性公司變為地域統括性公司。公司註冊資本增加到了13，692萬美元，2004年初員工人數達到了約800名。
2018年6月6日，Panasonic株式會社成立了商用空調銷售公司——松下空調設備（中國）有限公司，並將於2018年9月開始發售。
2018年10月25日，北京瀛海智慧型自動化科技有限公司在東京宣布，海底撈和日本松下電器公司聯合打造的智慧型餐廳將於10月28日在北京開張。
松下杭州基地松下在中國企業
投資性公司
松下電器（中國）有限公司/Panasonic Corporation of China
松下電器香港有限公司/Panasonic Hong Kong Co., Ltd.
生產型企業
松下電器產業株式會社AVC網路公司：
中國華錄·松下電子信息有限公司
山東松下電子信息有限公司
廈門松下電子信息有限公司
松下空調設備（中國）有限公司
上海松下等離子顯示器有限公司
合作贊助
贊助奧運
松下與奧運會合作2008年是松下電器贊助奧運會的整整第20個年頭。雖然是奧運TOP計畫的最早參與，但松下與奧運的結合完全是一種巧合， 松下與國際奧委會之間的合作關係並不是從第一屆TOP計畫開始，從嚴格意義上計算雙方的合作夥伴關係應該從1984年發生在洛杉磯的一次巧合開始。
特斯拉汽車合作
日本松下公司與美國電動汽車製作商特斯拉汽車簽署協定，依照協定內容，松下將在未來四年為特斯拉的Model S車型供給電池組，松下必需保證足夠的電池供給。此次合作將有助於特斯拉實現Model S車型的銷售利潤增加。
此次合作源於松下與特斯拉的長期合作夥伴關係，早在2009年，松下就曾與特斯拉展開合作共同研發電動車電池，2010年，松下又向特斯拉投資3千萬美元進一步加深合作關係。
據悉，松下和特斯拉經過長期盡力已經共同研發出了鎳基鋰電池組，該電池組將運用到特斯拉的Model S車型中。
2014年7月29日，松下公司已與特斯拉汽車公司達成基本合作協定，松下公司將為特斯拉美國電池工廠提供製造鋰離子電池所需要的機械設備。初期，松下可能會投資約200億到300億日元（1.964億美元到2.947美元）。雙方的正式合作協定將在七月底前宣布。
遭遇問題
虧損問題
松下於2012年10月31日宣布將2012財年（2012年4月～2013年3月）的合併最終損益（按照美國會計標準）預期從盈利500億日元下調為虧損7650億日元。隨著縮減手機和電池等業務，會計損失將出現膨脹。這是松下繼上一財年虧損7721億日元的上財年之後又一次出現大幅虧損，而年度股息也自1949財年以來、時隔63年降為零（上一財年為10日元）。今後將通過縮減虧損業務等舉措加快恢復盈利。
松下連續2個財年出現逾7000億日元最終虧損的最大原因在於，三洋電機這一“負遺產”。松下曾經描繪了以電池業務為武器的成長戰略，並投入8000億日元展開了併購三洋，但從結果來看，兩個財年被迫計提了總額達5000億日元的資產減值損失。
由於虧損嚴重，全球主要信用評級機構把松下的評級下調兩級至BB。這一信用等級的調整，對松下下一步的發展很不利。
質量問題
2012年四季度，質監部門針對家用電動洗衣機產品質量的專項監督抽查結果顯示，17批次抽檢產品中，包括松下、小鴨、LG在內的5批次家用電動洗衣機被判定質量不合格。其中杭州松下家用電器有限公司的Panasonic品牌XQB65－H671U型全自動洗衣機的洗淨性能、耗電量和能效等級3個項目均檢測不合格。2013年2月，松下方面對抽查結果表示異議，並申請復檢。經市質監部門復檢後，依然發現該批次產品存在上述質量問題。2013年2月28日，上海市質監局詳細介紹了抽查相關情況，明確表示抽查結果“沒有問題”。
誤導消費者
《廣州日報》聯合第三方檢測機構粵環科YHK對空氣淨化器做了一次實驗，測試對象是松下F-VDG35C和飛利浦AC4004。測試項目是甲醛、PM2.5、TVOC（總揮發性有機物），在一寫字樓，空間大小為25立方米。
在測試中，松下空氣淨化器開啟3分鐘後，出風口處的0.3-2微米可吸入顆粒物數量由每升123萬降至每升106萬。根據實驗，該款空氣淨化器在完成一次室內空氣循環後，去除率只有40.6%，遠遠不及其宣傳的98%。
測試結果顯示，在完成了一次完整的室內空氣循環過後，二者的甲醛、TVOC的下降率分別為：松下甲醛淨化率10.8%，TVOC淨化率2.5%；飛利浦甲醛淨化率15%，TVOC淨化率3.49%。
媒體指出，原來廠家標出的祛除率達90%的數據是在實驗室環境測得，在生活中難以實現。
“松下空氣淨化器號稱祛除PM2.5、除甲醛達98%，原來要開著8小時以後才 成。我一天在家的時間也就十個小時！”“8個小時？在家即使開了淨化器，也多數時間沒效果，等有效果了也該出門了。總不能一天24小時封閉門窗開著淨化器 吧！那樣大量浪費電能豈不更加重了空氣污染？”“松下玩的是文字遊戲，誤導大家，普通人怎么能夠對付這樣專業的欺詐？”昨天，看到松下否認其空氣淨化器 PM2.5達不到98%的報導後，網友紛紛吐槽。
第三方檢測機構也首度回應松下稱，松下空氣淨化器的實驗標準為極端空氣環境，在生活中不可能實現。
第三方檢測機構：真實使用環境才對消費者有意義
“我們是測空氣品質的機構，不是測家電是否合格的機構。”參與媒體調查檢測的第三 方機構深圳市粵環科檢測技術有限公司（簡稱：粵環科YHK）的檢測人員表示，“我們就是希望呈現一個空氣淨化器具體使用環境中的真實效果，而不是空對空。 所以我們沒有人為地把被測環境搞到實驗室般極端。”
“檢測是在密閉的條件下進行的。松下該淨化器的CADR值為每小時208立方米，按照其 淨化率計算，在被測25立方米空間中，每8分鐘完成一次室內空氣循環。因此，8-10分鐘已經足夠其”工作一遍“。我們希望呈現的就是實際效果。”粵環科 YHK檢測專家表示自己的檢測沒有有過失的地方。
在松下淨化器依據的實驗標準QB/T 中，測試的初始濃度要求為甲醛：2mg/m3；TVOC：18mg/m3。對此，檢測專家告訴家電消費網：《室內空氣品質標準》規定甲 醛、TVOC分別不能超過0.10mg/m3和0.60mg/m3，而測試標準中的甲醛超標近20倍，TVOC超標近30倍，這種極端的空氣環境在普通消費者的住宅環境中不可能達到。
“松下指甲醛：2mg/m3；TVOC：18mg/m3--這樣的效果一般是對著家具噴漆的時候，也就是工廠里才會如此的。”一不願具名的環境研究所專家表示，松下這一數據難道要讓消費者一邊在家裡噴漆一邊關著門用空氣淨化器嗎？
松下：檢測時間和標準不同 造成祛除率數據不同
松下環境系統有限公司吉村社長在廣州回應稱，空氣淨化器的檢測標準不同，檢測環境無法確認，均會導致測試結果與檢測報告出現較大差異。
“關於松下空氣淨化器PM2.5去除功能的測試，不光是我們公司自己來做，同時也是在國家正式認定的機關來做檢測，作為松下來說，我們對於檢測報告中的檢測結果和宣傳單頁中標註的數字是非常有信心的，這是非常準確的數字。”吉村社長表示。
據介紹，松下空氣淨化器的測試環境為1立方米或30立方米的封閉實驗艙，測試時間至少以1個小時為起點，通常為4-8小時。但其它第三方檢測與官方檢測不同，由於測試時間過短，可能造成無法完成足夠的空氣循環。
此外，松下空氣淨化器官方測試的初始濃度要求為18mg/m3（TVOC）、約2mg /m3（甲醛），而其它第三方檢測報告所提到的0.037mg/m3的甲醛濃度以及0.511mg/m3的TVOC濃度基本可認為是無污染狀態。而當污染 物濃度過低的時候，為保證測試效果，在實驗室測試的時候會手動將機器設定為最大風量。
但如果所測產品的工作模式為自動的話，在污染物濃度過低的時候，產品 會自動調整運行在低風量狀態以達到省電和靜音的目的。這也是導致測試結果與檢測報告出現較大差異的另一原因。
廠家玩的都是文字遊戲，松下分明是玩的是文字遊戲，誤導消費者，如此老王賣瓜自賣自誇的宣傳，推銷產品，不可信。“我們普通消費者怎么能夠驗證這樣專業的說辭？”對此，中國消費者協會律師團團長邱寶昌律師表示，松下要出具獨立的、科學的第三方數據，而不是送檢樣品的數據。
大規模裁員
松下半導體部門將大幅裁員
日本家電巨頭松下公司決定2014財年（截至2015年3月）將半導體部門人員裁減一半，同時出售其海外企業和部分國內工廠。
半導體作為松下主要業務，與韓國廠家的價格競爭愈演愈烈，成本核算大幅惡化。2012財年松下半導體銷售額由2007財年的4000多億日元（約合41億美元）下滑至1840億日元（約合19億美元），造成公司財務赤字。
松下此次裁員主要針對海外員工，計畫在2014財年將半導體部門約1.4萬名員工裁減至7000名員工。除印度尼西亞、馬來西亞和新加坡外，松下在中國蘇州和上海也設有半導體工廠。松下公司正與有關廠家就出售這些工廠事宜進行談判。此外，松下設在日本國內的主要生產基地魚津、礪波和新井工廠也面臨整合或關閉。
產品召回
2018年6月21日，據市場監管總局網站訊息，松下電器(中國)有限公司自即日起召回部分進口Panasonic牌筆記本電腦產品，中國大陸地區受影響的產品數量總計4175台。
召回部分進口Panasonic牌筆記本電腦產品，其中CF-SX系列型號產品的生產日期為2012年9月至2017年12月、CF-AX系列型號產品的生產日期為2013年6月至2015年10月，中國大陸地區受影響的產品數量總計4175台(包括CF-SX系列的選購件電池)。
本次召回範圍內的筆記本電腦產品，在長期使用情況下，電池發生劣化造成內部壓力上升，若同時電池內有微小異物混入，可能導致電池內部短路，極端情況下可能引發起火，存在安全隱患。
