蘇格蘭皇家銀行
【蘇格蘭皇家銀行簡介】
含義
格蘭皇家銀行該銀行在英國的法人、個人及海外銀行業中排名第一，在零售銀行業及私人汽車保險業中排名第二。蘇格蘭皇家銀行集團在英國和愛爾蘭擁有2000多家分行，服務於1500多萬客戶。2000年3月，該行與英國西敏寺銀行(National Westminster Bank,2000年排名222）合併。2000財政年度（2000/9），蘇格蘭皇家銀行集團的營業額177.13億美元，淨收益31.72億美元，總資產4681.33億美元，雇員19620名。
蘇格蘭皇家銀行集團除擁有蘇格蘭皇家銀行（The Royal Bank of Scotland plc）和國民西敏寺（NatWest）兩個銀行服務品牌外，還擁有3個主要的金融服務品牌：直接線上（Direct Line）是英國私人汽車保險市場以及電話金融服務的領導者；公民金融集團（Citizens Financial Group）總部設在美國的羅德島（Rhode Island），是新英格蘭州的第二大銀行；Ulster Bank總部設在北愛爾蘭，在北愛爾蘭銀行業占有重要地位。
戰略
(Strategy)
戰略工作是蘇格蘭皇家銀行最權威的思想庫，它負責該行的業務發展趨勢、盈利來源、收益結構、企業重組、兼併、分拆等巨觀決策的研究和建議，為公司未來業務的發展指明前進方向。
風險審計
(Finance,Risk & Internal Audit)
財務、風險及審計是蘇格蘭皇家銀行成本控制、風險預測與監控、內部稽查的核心部門，也是蘇格蘭皇家銀行日常運作的重要保障部門。
財務的職責：主要由兩方面組成：一是負責銀行的成本、費用、收入和盈利目標的制訂、分配，並負責監管這些指標在各個業務部門的貫徹落實；二是負責銀行資本金占用分配、資本回報目標制訂、資金價格制訂、流動性保證措施制訂等，以實現銀行的資本回報要求和流動性要求。
風險的職責：負責制訂全行統一的風險管理政策、統一的信用風險標準、統一的市場標準和統一的操作風險標準等，負責銀行信用風險、市場風險的承受能力和風險額度的設定，負責交易對手的風險評價與授信，同時，負責日常各業務產品的風險識別、估量、風險指標的分配和監控。
審計的職責：負責審計標準的制訂和稽查。
崛起經驗
【蘇格蘭皇家銀行崛起的經驗】
在2000年以前，蘇格蘭皇家銀行還是一個總部設在英國北部城市愛丁堡的地區性銀行，在世界銀行排名中處於200名以後。但到2004年6月30日時，蘇格蘭皇家銀行的資本市值已達到了490億英鎊，總資產增加到5190億英鎊，使該行成為擁有2200萬客戶和12.5萬名員工、AA信用評級、英國和歐洲的第二大商業銀行，世界上排名第五的大商業銀行。
從一個名不見經傳的地區性商業銀行，短短4年多就躋身世界著名商業銀行之列，蘇格蘭皇家銀行的確有些大思路。
龍門之躍
蘇格蘭皇家銀行成立於1727年，是英國最古老的商業銀行之一。經過自身不斷的發展和收購，到1969年，蘇格蘭皇家銀行成為擁有700家分行、40%當地市場份額的英國蘇格蘭地區的最大銀行。儘管如此，在2000年之前，該行仍為一個地區性的商業銀行。
2000年2月，蘇格蘭皇家銀行一舉成功收購了比自己資本規模大3倍的國民西敏寺銀行，使蘇格蘭皇家銀行完成了跨入世界著名商業銀行的關鍵一步。由於該項收購涉及金額達210億英鎊，創下了英國歷史上銀行業收購的最高金額記錄。從這次成功收購的案例中，也可以看出蘇格蘭皇家銀行的勇氣、智慧以及創造性和執行力。
實際上，最早提出收購國民西敏寺銀行的並不是蘇格蘭皇家銀行，而是英國另外一家位於蘇格蘭的地區性銀行——蘇格蘭銀行。蘇格蘭銀行與蘇格蘭皇家銀行的共同特點就是資本規模較小，但經營管理非常好，費用收入率特別低。在1993～1998年的5年間，蘇格蘭皇家銀行的費用收入率由原來的56%下降至 52%，蘇格蘭銀行的費用收入率則一直保持在48%，而同期國民西敏寺銀行的費用收入率則由66%上升至68%。因此，兩家銀行都認為，收購國民西敏寺銀行將為自己銀行的進一步發展拓寬空間。
起初，兩家銀行準備共同收購國民西敏寺銀行，但由於在收購流程及收購成功後的管理等方面未達成一致意見，蘇格蘭皇家銀行決定單獨收購國民西敏寺銀行。
蘇格蘭皇家銀行做出這一大膽決定後，該行通過自上而下的收購總體益處分析、自下而上的分業務線盈利測試及管理人員能力分析，提出了一套發展戰略清晰、操作細節可行的收購方案。由於收購方案準備得充分、詳細、可行，蘇格蘭皇家銀行不僅在收購國民西敏寺銀行的競標中一舉獲勝，而且在收購成功後，收購方案中的各項措施（如領導人員配備、職責分工、內部風險控制、報告制度、績效評估等）迅速到位，並得到很好的貫徹執行。完成收購後的蘇格蘭皇家銀行，實際成本降低額和收入增加額均遠遠超過了收購前的預期。
蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行後，在公司和金融市場等服務公司、機構客戶的業務方面，實行的是統一品牌戰略，即將原來國民西敏寺銀行的公司與機構業務統一用蘇格蘭皇家銀行的品牌；在零售業務方面，為了減小對國民西敏寺銀行原有個人客戶的震動，在實現了零售業務產品統一、財務統一、風險管理統一的前提下，實行了多品牌戰略，即保留了原國民西敏寺銀行零售業務的品牌，形成了獨特的多品牌零售業務架構。
秘密武器
蘇格蘭皇家銀行從一個有近300年歷史的地區性銀行發展成為世界排名第五的國際性商業銀行，也並沒有什麼秘密武器，他們不過是把大家都知道的高招都儘可能地落到了實處。
持續創新
蘇格蘭皇家銀行能夠保持活力的一個重要原因，就是不斷進行金融創新，不斷根據實體經濟的變化調整自己的業務範圍，不斷增加能夠滿足客戶需要的金融產品。
從蘇格蘭皇家銀行發展的歷史可以看出，該行雖然是一個百年老店，但它的觀念和思想並不保守，它不僅能夠及時適應時代的變化，而且還能成為市場的領導者。1969年，蘇格蘭皇家銀行通過兼併蘇格蘭商業銀行，使自己成為蘇格蘭地區最大的商業銀行；1980年代，它先後創立了汽車保險公司、電話銀行、網上銀行，使蘇格蘭皇家銀行成為英國最具活力的銀行之一；1990年代，它通過後台業務集中處理工程的實施，不僅降低了銀行的經營成本，而且提高了該行的盈利能力和市場競爭力。2000年，通過對大於自己3倍的國民西敏寺銀行的收購，使自己跨入了世界最受尊重的商業銀行之一。
客戶中心
以客戶為中心不僅是蘇格蘭皇家銀行的口號，而且是他們的理念和行動。
以機構設定為例，蘇格蘭皇家銀行在收購國民西敏寺銀行後，為了能夠給公司機構客戶提供一站式服務，減少公司機構客戶在銀行做業務的程式和麻煩，蘇格蘭皇家銀行將服務公司、機構客戶的所有金融服務合併到一個部門內，使公司機構客戶的任何業務需求都可以在一個部門內得到滿足。這種設定不僅提高了為客戶服務的效率，而且避免了商業銀行不同業務單元重複行銷客戶的尷尬局面，使銀行業務的交叉行銷在體制上得到很好地落實。
而鑒於英國南部及倫敦地區零售客戶對原國民西敏寺銀行比較認可，為了減少零售客戶的恐慌與不便，在收購國民西敏寺銀行以後，蘇格蘭皇家銀行在英國南部及倫敦地區的零售業務仍保留了國民西敏寺銀行的品牌。
蘇格蘭皇家銀行時時、處處、事事為客戶著想的思想和行動，不僅換來了原有客戶的信任和忠誠，而且吸引了大批新的客戶。因此，即使發生了以小吃大的收購活動，蘇格蘭皇家銀行的客戶不僅沒有流失，反而還在不斷增加。可見，沒有不忠誠的客戶，只有不周到貼心、不能為客戶提供增值服務的銀行。
超強的協調和執行能力
在蘇格蘭皇家銀行收購國民西敏寺銀行的初期，幾乎所有的市場人士（包括國民西敏寺銀行的員工）都認為，要把規模巨大的國民西敏寺銀行的計算機系統整合到規模較小的蘇格蘭皇家銀行系統是不可能的。但事實並非如此。
蘇格蘭皇家銀行不僅成功地進行了系統整合、人員整合、業務整合和管理整合，而且所需要的時間比原計畫的3年整整縮短了1年。更加難能可貴的是，在高效完成兩家銀行整合的同時，蘇格蘭皇家銀行的各項業務指標、盈利水平和競爭能力都得到大幅度的提高。
“做就要做成”（Make It Happen），這是蘇格蘭皇家銀行的口號，也是蘇格蘭皇家銀行的行動。該行無論在收購國民西敏寺銀行的整合過程中，還是在收購完成後的日常業務中，只要是確定了的計畫，各業務部門都必須把它做成。“做就要做成”已經成為該行的一種信仰。
員工價值
“員工可以做一切他們認為是合適和可行的事情，領導人的職責就是創造一種使員工感覺到自己工作是有價值的環境。”蘇格蘭皇家銀行執行長Goodwin是這么說的，也是這么做的。
在蘇格蘭皇家銀行，員工得到充分的尊重和信任。
以該行香港分行為例，其分行的主要高層人員均招聘於當地，這在其它銀行很少見。正因為對員工有了這份信任，員工更有責任感。員工的忠誠和盡職盡責，不僅減少了銀行內部的矛盾和摩擦，提高了工作效率，而且提高了客戶的忠誠度，降低了客戶的維護成本，提高了公司的盈利能力。績效掛鈎是一種激勵方式，信任也是一種非常有效的激勵方式。
組織架構
八大業務部門和六大綜合服務管理部門的組織架構，清晰地把銀行的盈利中心、成本中心標示出來，為銀行的科學管理創造了很好的條件。
八大業務部門：是直接面對客戶的前台，也是銀行的贏利部門，其主要任務和目標就是服務好客戶，為銀行賺取利潤。
六大綜合服務管理部門：是管理和服務八大業務部門的中後台，也是銀行的成本中心，其主要任務就是服務好前台、管理好前台。服務好前台，就是要為前台創造一個好的環境和條件，以使前台能夠集中精力服務好客戶；管理好前台，就是要建立一套科學、合理的監督、考核、評估、獎懲機制，以保證前台所從事的業務合法合規、風險可控、盈利真實、客戶滿意。
商學院
RBS：Rutgers Business School -Newark and New Brunswick，羅格斯大學商學院。
RBS
RBS：Robbed Bit Signaling（強取比特信令）
RBS是基站內所有設備的總稱，在GSM規範中對應的主要部分是BTS，它由BSC來控制，用來提供移動台與系統的無線接口，它是CME20系統中的無線設備部分，主要由無線收發信機構成。它處理被稱作“蜂窩小區”（簡稱小區）範圍內的話務，一個基站能控制一個或幾個“小區”，移動通信網的地理復蓋區是一個個小區組合而成的，由於在移動通信網記憶體在大量的基站，故需要對基站的小區進行編號，以便識別和管理。同時負責無線傳輸、完成無線和有線的轉換、RF的測量、無線分集、無線信道的加密、跳頻、非連續發射等。
無線基站（RBS）是用來提供移動台與系統的無線接口，主要由無線收發信機構成。
RBS是愛立信（Ericsson）的基站產品名稱。其中分為四大產品系列：
RBS1XXX系列：CDMA網路基站。
RBS2XXX系列：GSM/GPRS/EDGE網路基站。
RBS3XXX系列：WCDMA網路基站。
RBS6XXX系列：TD-LTE網路基站。
其中在中國大陸地區銷售的主要是RBS2000系列的基站產品，而RBS2000系列又進一步分為：
RBS21XX系列：使用場景outdoor 宏蜂窩
RBS22XX系列：使用場景indoor 宏蜂窩
RBS23XX系列：使用場景Micro 微蜂窩
RBS24XX系列：使用場景Pico 微微蜂窩
