定義
RACI是一個用以明確組織變革過程中的各個角色及其相關責任的相對直觀的模型。變革過程是不可能自發或者自動進行的，必須有人對其進行作用，促使進程發生變化。因而，就很有必要對誰做什麼，以及促發什麼樣的變革進行定義和描述。1、誰負責（R = Responsible），負責執行任務的角色，具體負責操控項目、解決問題。
2、誰批准（A = accountable），對任務負全責的角色，只有經其同意或簽署之後，項目才能得以進行。
3、諮詢誰（C = Consulted），在任務實施前或中提供指定性意見的人員。
4、告知誰（I = Informed），及時被通知結果的人員，不必向其諮詢、徵求意見。
步驟
RACI模型通常利用RACI表來幫助討論、交流各個角色及相關責任。RACI表的建立步驟：1. 辨識整個流程，找出各項活動，將它們記錄在RACI表的左側。
2. 辨識流程、活動中的所有角色，將它們記錄在RACI表的上方。
3. 完成RACI表的方格單元： 辨識每一個流程、活動的角色（R、A、C、I）。
4. 每一個流程最好有且只有一個“R”角色，這是RACI的一般原則。 當一個流程找不到“R”角色時，則出現缺口。 當一個流程有多個“R”角色時，則出現交疊。
5. 解決缺口問題：如果某個流程找不到“R”角色，這時對流程負全責的權威人士則應該在現有角色中（或者發現新人選）挑選、任命一人擔任“R”。更新RACI表，對各個角色及其相關責任進行闡述。
6. 解決交疊問題：如果不止一個“R”存在，那么就要對該流程進行再分解，然而再對“R”進行分配。
套用
RACI模型可以幫助企業更加細緻地規劃和建構全員安全生產責任制度。依據RACI模型，企業組織體系視角的全員個體層面的學習循環示意如下圖所示，各崗位之間的工作關係可以用RACI模型的語言進行描述。整個企業在上個體學習循環的基礎上，實現組織層面的三階學習循環，推動企業安全管理體系實現其功能。從組織學習的角度，全員推進管理體系的實施和功能實現，需要避免產生“沒有組織的個體學習。組織成員個體的學習活動和經驗必須跟組織層面的三階學習協調一致，只有個體學習才能帶動強有力的組織層面的學習。科學的企業安全文化建設可以激勵員工對組織目標的認同，強化各崗位人員之間的溝通交流和工作協同，增強個體學習對於組織學習的有效貢獻。
圍繞解決企業生產實踐中的關鍵問題，全面推進企業安全管理體系功能的實現需要深入理解並明確以下要點：
1、在確認企業生產安全“問題空間”的前提下開展企業安全管理工作，可以有效避免企業生產安全“目的”和“手段”的混淆，增強生產安全手段的針對性，提高其有效性。
2、企業在實踐中可以結合自身實際，選取一個有代表性的安全管理體系標準，並以此為平台集成其他體系標準的有效成分(代表了某些安全管理最佳實踐)，最終服務於企業生產安全“問題空間”的確認和求解。
3、構建的“解空間”結構和“問題空間”的客觀結構相匹配，才符合人們的認知習慣。企業安全管理體系的三階學習循環模型作為一種輔助手段可以較好地滿足上述要求，有助於企業安全管理體系要求的系統梳理、有效落實和體系功能的全面實現。
4、企業安全管理體系建設(包括先期的SMS導入過程)是一個圍繞生產安全問題確認和求解，從組織和個體層面持續改進SMS功能，有效控制企業生產安全問題空間狀態的過程，如圖所示。
最佳化
在PMBOK和一般企業項目中，關於RACI模型的設定是這樣的：1、 確認流程、分解活動，將各項活動一一記錄在RACI表的左側（X軸）。
2、識別流程和各項活動中的所有角色，並記錄在RACI表的上方（Y軸）。
3、辨識每一個流程、活動的角色分工，完成RACI表的方格單元（交點）。
而人們認為，實際上這種傳統的RACI模型，是有缺陷在裡面的：
1、PMI的理念是對事不對人，而非某些職場人士信奉的對人不對事，根據具體活動和人員，去找對應的責任，顯然不如明確活動和責任後，去找相關負責人來的效率。
2、相關人員較多時，所有角色放在Y軸勢必造成RACI的表過長（N多列），然後會有一些無內容的空格存在（即某人在某活動中沒有RACI中任一責任），而將RACI放在Y軸則不會出現此類情況。
3、習慣用RACI作為Y軸後，在瀏覽此類表格時，可以養成逐步確認R-A-C-I分工的思維慣性，當某活動某職責有較多人員時，也便於團隊的統一管理和資源協調。
