一、概況
項目管理協會(Project Management Institution, PMI)於1966年在美國賓州成立，是目前全球影響最大的項目管理專業機構，其組織的項目管理專家(Project Management Professional, PMP)認證被廣泛認同。
PMBOK總結了項目管理實踐中成熟的理論、方法、工具和技術，也包括一些富有創造性的新知識。
PMBOK2000二、項目過程分類
PMBOK把項目管理過程分為五類：1) 啟動。成立項目組開始項目或進入項目的新階段。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目或新階段的存在。
2) 計畫。定義和評估項目目標，選擇實現項目目標的最佳策略，制定項目計畫。
3) 執行。調動資源，執行項目計畫。
4) 控制。監控和評估項目偏差，必要時採取糾正行動，保證項目計畫的執行，實現項目目標。
5) 結束。正式驗收項目或階段，使其按程式結束。 每個管理過程包括輸入、輸出、所需工具和技術。各個過程通過各自的輸入和輸出相互聯繫，構成整個項目管理活動。
三、重要程度分類
根據重要程度，PMBOK又把項目管理過程分為核心過程和輔助過程兩類。核心過程指那些大多數項目都必須具有的項目管理過程，這些過程具有明顯的依賴性，在項目中的執行順序也基本相同。輔助過程指那些是項目實際情況可取捨的項目管理過程。在PMBOK2000中，核心過程共17個，輔助過程共22個。
下面按九個知識領域，對各種項目管理過程分別予以介紹。
其作用是保證各種項目要素協調運作，對沖突目標進行權衡折衷，最大限度滿足項目相關人員的利益要求和期望。包括項目管理過程有：
1) 項目計畫制定：將其它計畫過程的結果，匯集成一個統一的計畫檔案；
2) 項目計畫執行：通過完成項目管理各領域的活動來執行計畫；
3) 總體變更控制：協調項目整個過程中的變更。
項目集成管理的集成性體現在：
1) 項目管理中的不同知識領域的活動項目相互關聯和集成；
2) 項目工作和組織的日常工作相互關聯和集成；
3) 項目管理活動和項目具體活動（例如和產品、技術相關的活動）相互關聯和集成。
其作用是保證項目計畫包括且僅包括為成功地完成項目所需要進行的所有工作。範圍分為產品範圍和項目範圍。產品範圍指將要包含在產品或服務中的特性和功能，產品範圍的完成與否用需求來度量。 項目範圍指為了完成規定的特性或功能而必須進行的工作，而項目範圍的完成與否是用計畫來度量的。二者必須很好地結合，才能確保項目的工作符合事先確定的規格。
包括項目管理過程有：
1) 啟動。啟動是一種認可過程，用來正式認可一個新項目的存在，或認可一個當前項目的新的階段。其主要輸出是項目任務書。
2) 範圍規劃。範圍規劃是生成書面的有關範圍檔案的過程，其主要輸出是：範圍說明、項目產品和交付件定義。
3) 範圍定義。範圍定義是將主要的項目可交付部分分成更小的，更易於管理的活動。其主要輸出是：工作任務分解(WBS)。
4) 範圍審核。範圍審核是投資者，贊助人、用戶、客戶等正式接收項目範圍的一種過程。審核工作產品和結果，進行驗收。
5) 範圍變更控制。控制項目範圍的變化。範圍變更控制必須與其他控制，如時間，成本，質量控制綜合起來。
其作用是保證在規定時間內完成項目。包括項目管理過程有：
1) 活動定義。識別為完成項目所需的各種特定活動。
2) 活動排序。識別活動之間的時間依賴關係並整理成檔案。
3) 活動工期估算。估算為完成各項活動所需工作時間。
4) 進度安排。分析活動順序、活動工期、以及資源需求，以便安排進度。
5) 進度控制。控制項目進度變化。
其作用是保證在規定預算內完成項目。包括項目管理過程有：
1) 資源計畫。確定為執行項目活動所需要的物理資源（人員、設備和材料）及其數量，明確WBS各級元素所需要的資源及其數量。
2) 成本估計。估算出為完成項目活動所需資源的成本的近似值。
3) 成本預算。將估算出的成本分配到各項目活動上，用以建立項目基線，用來監控項目進度。
4) 成本控制。
其作用是保證滿足承諾的項目質量要求。包括項目管理過程有：
1) 質量計畫。識別與項目相關的質量標準，並確定如何滿足這些標準。
2) 質量保證。定期評估項目整體績效，以確信項目可以滿足相關質量標準。是貫穿項目始終的活動。可以分為兩種：內部質量保證：提供給項目管理小組和管理執行組織的保證；外部質量保證：提供給客戶和其它非密切參與人員的保證。
3) 質量控制。監控特定的項目結果，確定它們是否遵循相關質量標準，並找出消除不滿意績效的途徑，是貫穿項目始終的活動。項目結果包括產品結果（可交付使用部分）和管理成果（如成本、進度等）。
其作用是保證最有效地使用項目人力資源完成項目活動。包括項目管理過程有：
1) 組織計畫。識別、記錄和分配項目角色、職責和匯報關係。其主要輸出是人員管理計畫，描述人力資源在何時以何種方式引入和撤出項目組。
2) 人員獲取。將所需的人力資源分配到項目，並投入工作。其主要輸出是項目成員清單。
3) 團隊建設。提升項目成員的個人能力和項目組的整體能力。
其作用是保證及時準確地產生、收集、傳播、貯存以及最終處理項目信息。包括項目管理過程有：
1) 溝通計畫。確定信息和項目相關人員的溝通需求：誰需要什麼信息、他們在何時需要信息以及如何向他們傳遞信息。
2) 信息傳播。及時地使項目相關人員得到需要的信息。
3) 性能匯報。收集並傳播有關項目性能的信息，包括狀態匯報、過程衡量以及預報。
4) 項目關閉。產生、收集和傳播信息，使項目階段或項目的完成正式化。
其作用識別、分析以及對項目風險作出回響。包括項目管理過程有：
1) 風險管理計畫。確定風險管理活動，制定風險管理計畫。
2) 風險辨識。辨識可能影響項目目標的風險，並將每種風險的特徵整理成文檔。
3) 定性風險分析。對已辨識出的風險評估其影響和發生可能性，並進行風險排序。
4) 定量風險分析。對每種風險量化其對項目目標的影響和發生可能性，並據此得到整個項目風險的數量指標。
5) 風險回響計畫。風險相應措施包括：避免、轉移、減緩、接受。
6) 風險監控。整個風險管理過程的監控。
其作用是從機構外獲得項目所需的產品和服務。項目的採購管理是根據買賣雙方中的買方的觀點來討論的。特別地，對於執行機構與其他部門內部簽訂的正式協定，也同樣適用。當涉及非正式協定時，可以使用項目的資源管理和溝通管理的方式解決。包括項目管理過程有：
1) 採購規劃。識別哪些項目需求可通過採購執行機構之外的產品或服務而得到最大滿足。需要考慮：是否需要採購，如何採購，採購什麼，何時採購，採購數量。
2) 招標規劃。將對產品的要求編成檔案，識別潛在的來源。招標規劃涉及支持招標所需檔案的編寫。
3) 招標。獲得報價，投標，報盤或合適的方案。招標涉及從未來的賣方中得到有關項目需求如何可以得到滿足的信息。
4) 招標對象選擇。從潛在的買方中進行選擇。涉及接收投標書或方案，根據評估準則，確定供應商。此過程往往比較複雜。
5) 契約管理。
6) 契約結束。完成契約進行決算，包括解決所有未決的項目。主要涉及產品的鑑定，驗收，資料歸檔。
四、RINCE 2項目管理知識體系
PRINCE是Projects IN Controlled Environments（受控環境中的項目）的縮寫，它是一種對項目管理的某些特定方面提供支持的方法，是組織、管理和控制項目的方法。自出現伊始，PRINCE就廣泛地被用於公共和私人部門。雖然開發PRINCE的原意是用於IT項目，但實際運用中，許多非IT項目也採納了該標準。PRINCE 2是1996年推出的版本。
PRINCE 2的管理流程
PRINCE 2提供覆蓋整個項目生命周期的、基於過程的、結構化的項目管理方法，共包括8個過程，即項目指導(Directing a Project，DP)、啟動項目(Starting up a Project，SU)、項目準備(Initiating a Project，IP)、管理項目階段邊界(Managing Stage Boundaries，SB)、階段控制(Controlling a Stage，CS)、管理產品交付(Managing Product Delivery，MP)、項目收尾(Closing a Project，CP)、計畫(Planning，PL)。這8個過程每個都描述了項目為何重要、項目的預期目標何在、項目活動由誰負責以及活動何時被執行等問題。
《PRINCE2項目系統管理流程模型圖》
說明：
1. 任何項目系統和項目系統管理，均是一個“輸入－→實施－→輸出”的過程。項目系統的各子項目系統、各階段、及各分解產品包也是如此。PROJECT IN BOX。
2. 項目系統管理不是一個人的事。必須由一個項目系統組織，進行各級授權OBS，共同並行工作。授權已經發展到向三維方向授權――產品分解PBS（做什麼？）、項目系統過程分解WBS（如何作？）、項目系統職能目標分解DBS（為什麼作？）。
3. 項目系統在分解授權的同時，也必須是分層管理――公司管理層（看項目系統結果：輸入、輸出）、項目系統管理委員會（要點控制：授權項目系統負責人、項目系統是否值得、計畫是否合理、下階段是否進行、項目系統是否完成、項目系統目標是否達到）、項目系統管理經理（日常管理：項目系統上所有管理的事）、分包契約或工作包小組經理（具體操作：按分包契約或工作包目標具體操作。）。
同時，項目系統的各項計畫也是分層進行編制、上報、審核、執行、檢查、評審的管理。項目系統的各職能計畫也發展到向三維方向分解――產品分解PBS（做什麼？）（契約包或工作包計畫）、項目系統過程分解WBS（如何作？）（階段或時間滾動計畫）、項目系統職能目標分解DBS（為什麼？）（各專項計畫例如風險計畫、配置計畫、進度計畫、質量檢查計畫、資源配置計畫、資金預算計畫、成本統計……）。
4. 項目系統在輸入條件後，實施階段主要工作是控制。必須通過8個過程――SU、DP、IP、CS、MP、SB、CP、PL，最終產生項目系統輸出結果。其中，時間軸僅是一把刻度標尺而已。
5. 在項目系統控制過程中，始終要進行項目系統的職能管理（8個項目系統職能組件）――按項目系統目標的順序分解DBS（為什麼？）如下――商業論證、組織結構、風險、配置、進度、質量、成本、資源……
6. 項目系統管理是多專業的管理，需要有各種專業技能的支持（8個技能或工具）――配置、進度、預算、成本、文檔、契約、檢查、評審……
7. 項目系統管理的基礎是“循序漸細分解”（沒有人在項目系統一開始就知道項目系統的所有事情。如果將一幢大樓分解到每一塊磚瓦，你肯定能搬運每一塊磚瓦，那么最終你能完成這個大樓。）。分解的基礎，是按產品分解結構PBS（做什麼？）和按項目系統過程工作分解結構WBS（如何作？）兩個方向，形成項目系統的二維分解表。此二維分解表中的各單元，可承載著項目系統的各種數據DBS（為什麼？）――編碼、名稱、配置說明、工期、預算、實際成本、資源、風險事件、責任人……表中各單元也可以看成是各分包契約包或工作包，由此構成三維項目系統管理模型。
8. 項目系統小組經理負責項目系統各契約包或工作包的實施責任。各契約包或工作包也可以看成是項目系統的子項目系統，須納入項目系統管理系統中，同時也可以按上述項目系統管理模型進行管理。
