定義
項目風險是指可能導致項目損失的不確定性，美國項目管理大師馬克思·懷德曼將其定義為某一事件發生給項目目標帶來不利影響的可能性。項目風險管理是為了最好地達到項目的目標，識別、分配、應對項目生命周期內風險的科學與藝術，是一種綜合性的管理活動。
根源
極少聽見有項目 主管說他的項目沒有任何風險而一切盡在掌握。對於一個項目來講，風險的出現非常常見，把所有風險都拒之門外幾乎沒有可能，你幾乎沒有可能完美的解決“工期”、“資源 ”、“質量”三者的天生的衝突，這些導致項目不可能完全在規定的時間內、按規定的預算由規定的人員完成。這是因為項目計畫和預算本質上只是一種預測，在執行過程中與實際情況肯定會有差異，這些預測和實際情況的差異性，就為項目各種各樣的風險埋下了伏筆。
原因
2.、輕視前期需求工作，導致項目實際產品與客戶預期的差別較大。
3、項目過程中過渡輕視文檔管理，導致風險發生以後要么無據可依（通常指需求發生變更以後，發現當初需求文檔不完善），要么後繼無人（通常是一些設計類文檔，在人員發生變動的時候，其它人看不懂文檔，無法接手工作）。
4、輕視質量控制，導致主管得到的信息與實際差距較大，不能清晰的及時判斷出真正的風險是否已經發生。在項目運作過程中，如果只靠員工的報告來掌握項目進展是不夠的。事實上，員工都願意報喜不報憂，在項目初期就出現的問題苗頭，如果不能傳遞上來，將在後續階段造成大更大的紕漏。缺乏質量控制機制，也就是缺乏有效的“監督”人員來制約，是造成這種情況的主要原因。
5、輕視架構和概要設計。一般項目時間緊、資源有限，這樣一些項目管理者在缺乏對系統架構和其它技術方面的設計缺乏有效的論證的前提下，就憑藉著經驗匆匆啟動項目，很可能導致以後一旦因為客戶需求變化等因素對整個系統的架構產生影響，導致系統大量的修改。以前就我曾經經歷過這種事情，簡直讓人崩潰。
6.缺乏積極的應對風險的措施。實際上，項目發生風險非常正常，很多風險甚至可以預料是肯定會發生的，一旦比較大的風險發生，會直接對項目組每個成員產生一些負面影響，此時很多項目管理者不能以積極的態度應對，而是自亂了陣腳，很可能導致項目計畫頻繁變更，項目節奏感被打亂並且逐漸開始失控。
處置方法
項目風險處置的一般方法：1.調整現金流量法
(1)基本思路：先用一個肯定當量係數把有風險的現金收支調整為無風險的現金收支，然後用無風險的貼現率去計算淨現值，以便用淨現值法的規則判斷投資項目的可取程度。
(2)肯定當量係數(at)
①含義：
是指不肯定的一元現金流量期望值相當於使投資者滿意的肯定的金額的係數。它可以把各年不肯定的現金流量換算成肯定的現金流量。
②at與現金流量風險程度(反向變動關係)：
風險程度越大，當量係數越小。
(3)優缺點
優點：可以根據各年不同的風險程度，分別採用不同的肯定當量係數。
缺點：如何合理確定當量係數是個困難的問題。
2.風險調整折現率法
基本原理：
(1)基本思路：對於高風險項目採用較高的折現率去計算淨現值，然後根據淨現值法的規則來選擇方案。
3.兩種方法的比較與套用
(1)方法比較
風險調折現率法用單一的折現率同時完成風險調整和時間調整，導致誇大了遠期風險。
調整現金流量法對不同年份的現金流量，可以根據風險的差別使用不同的肯定當量係數進行調整。但如何合理確定當量係數是個困難的問題。
(2)實務上被普遍接受的做法
根據項目的系統風險調整折現率即資本成本，而用項目的特有風險調整現金流量。
管理
項目風險管理由美國項目管理協會（PMI）開發的項目管理知識體系PMBOK2000指出，項目風險管理的內容包括項目風險管理計畫、風險識別、定性風險分析、定量風險分析、風險應對計畫和風險監督與控制。在執行過程中，項目風險管理可以簡化為風險識別、風險度量、制定應對措施和風險監控四個步過程。項目的風險管理是一個動態的工作過程，在這個過程中項目風險的各項作業是相互交叉和互相重疊開展和進行的。項目風險識別是項目風險管理的重要環節。若不能準確地識別項目面臨的所有潛在風險，就會失去處理這些風險的最佳時機。
項目風險管理是在項目進行的全過程中，對於影響項目的進程、效率、效益、目標等一系列不確定因素的管理，包括對外部環境因素與內部因素的管理，也包括對主觀因素與客觀因素、理性因素與感性因素的管理。項目風險管理的內涵體現在如下三個方面：
全過程管理
項目風險管理既不是在項目實施前對於影響項目的不確定因素的簡單羅列與事先判斷，以及建立在此基礎上的硬性的、條條框框的項目風險管理對策;也不是在項目進行過程中，當實際的項目風險發生時的危機管理以及應變對策;更不是純粹的項目風險發生後的補救方案設計與事後經驗總結，而是對於項目風險全過程的管理。項目風險的全過程管理，要求項目風險管理者能夠審時度勢、高瞻遠矚，通過有效的風險識別，實現對項目風險的預警預控;要求項目管理者能夠臨危不亂、坦然面對，通過有效的風險管理工具或風險處理方法，對於項目運行過程中產生的風險進行分散、分攤或分割;要求項目風險管理者能夠在項目風險發生後，採取有效的應對措，施並能夠總結經驗教訓;對項目風險管理工作進行改進。
全員管理
項目風險的全員管理並不僅僅是對於項目運行全部參與方或參與人員的管理，而是要求所有的人員均能夠參與項目風險的管理。項目風險管理絕對不是項目風險管理職能部門的事情。項目管理風險不僅包括對政治、經濟、社會、文化、制度等外部環境中的不確定性因素的管理，還包括項目自身在其計畫、組織、協調等過程中所產生的不確定因素的管理。對於後者而言，人為的主觀影響成分較大。項目風險管理既是對項目全部參與方(人員)的管理，同時也是全員共同參與對項目風險的管理。
全要素集成管理
從項目風險管理所追求的現實目標或項目風險管理所需解決的根本問題，其主要涉及項目工期、造價以及質量三方面的問題。可見，項目風險管理的過程是一個在可能的條件下追求項目工期最短、造價最低、質量最優的多目標決策過程，且項目風險管理不能僅滿足於對單一目標的追求。這是由於項目的工期、造價與質量是三個直接關聯和相互作用的相關要素。項目工期的提前或滯後將直接影響造價的高低，項目質量的優劣與項目工程造價直接相關，同樣項目的工期與質量的波動受造價因素的影響。由此不難得出，項目風險管理是對工期、造價以及質量的全要素集成管理。
總體而盲，成功的項目風險管理既是一門藝術又是一門科學。其重要性主要體現在如下兩個方面：一方面，項目風險管理有助於確定項目範圍以及最優項目。項目風險管理可對可供選擇的項目集合所具有的風險特徵進行綜合評價，如對於項目風險特徵的聚類分析，使得項目組織者可在不同的臨界值範圍內選擇項目群體;對於項目風險收入的有效性評價，使得項目組織者可以有意識地去選擇項目投入產出效率較高的項目，等等。項目風險管理從風險的周期性、規律性、預控性等多個角度，對於項目風險的識別機制、分散機制、分攤機制、轉移機制等進行全面的分析，從而在項目選擇範圍內選擇出最優項目。另一方面，項目風險管理有助於改進已選項目的效益與效率。項目風險管理是一個動態反覆、適時修正、持續改進的過程，因此當風險伴隨著項目的推進而出現時，項目風險管理能夠不斷跟蹤風險影響項目運行的軌跡，並通過有效的程式或手段進行糾偏。比如，通過風險識別策略對於風險徵兆或信號進行有效識別，防患於未然;發揮風險分散機制，對於多個風險項目進行協調控制，充分利用項目間的協同效應;運用風險分攤策略，在項目的合作各方之間，通過資源共享、要素互補等方式有效分攤風險;運用風險轉移機制，在必要的時候通過轉讓、出售等方式退出項目運作以轉移風險。此外，項目的風險與收益在一定程度上具有正相關性，但項目風險同樣與項目可能遭受的損失或可能增加的成本相對應。項目風險管理在改進已選項目的同時，也是對成本損失或不確定性的降低，等於提高了項目運行的效率與效益。
識別
項目風險識別是指找出影響項目目標順利實現的主要風險因素，並識別出這些風險究竟有哪些基本特徵、可能會影響到項目的那些方面。
項目風險識別是一項貫穿於項目實施全過程的項目風險管理工作。它不是一次性行為，而應有規律的貫穿整個項目中。風險識別包括識別內在風險及外在風險。內在風險指項目工作組能加以控制和影響的風險，如人事任免和成本估計等。外在風險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風險，如市場轉向或政府行為等。嚴格來說，風險僅僅指遭受創傷和損失的可能性，但對項目而言，風險識別還牽涉機會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結果）。任何能進行潛在問題識別的信息源都可用於風險識別，信息源有主觀和客觀兩種。客觀的信息源包括過去項目中記錄的經驗和表示當前項目進行情況的檔案，如工程文檔、計畫分析、需求分析、技術性能評價等；主觀信息源是基於有經驗的專家的經驗判斷。
識別項目中的潛在風險及其特徵
這是項目風險識別的第一個目標。因為只有首先確定可能會遇到哪些風險，才能夠進一步分析這些項目的性質和後果。所以在項目風險識別工作中，首先要全面分析項目的各種影響因素，從中找出可能存在的各種風險，並整理匯總成項目風險的清單。
識別風險的主要來源只有識別清楚各個項目風險的主要影響因素，才能夠把握項目風險發展變化的規律，才能夠度量項目風險的可能性與後果的大小，從而才有可能對項目風險進行應對和控制。
預測風險可能會引起的後果。
項目風險識別的根本目的就是要縮小和取消項目風險可能帶來的不利後果。在識別出項目風險和項目風險的主要來源之後，必須全面分析項目風險可能帶來的後果及其後果的嚴重程度。當然，這一階段的識別和分析主要是定性分析。
風險識別的方法
風險的範圍、種類和嚴重程度經常容易被主觀誇大或縮小，使項目的風險評估分析和處置發生差錯，造成不必要的損失。項目風險識別的方法有很多，任何有助於發現風險信息的方法都可以作為風險識別的工具。以下是一些常用的方法：
從主觀信息源出發的方法
（1）頭腦風暴法（Brainstorming），也稱集體思考法，是以專家的創造性思維來索取未來信息的一種直觀預測和識別方法。此法由美國人奧斯本於1939年首創，從50年代起就得到了廣泛套用。頭腦風暴法一般在一個專家小組內進行。以“巨觀智慧型結構”為基礎，通過專家會議，發揮專家的創造性思維來獲取未來信息。這就要求主持專家會議的人在會議開始時的發言中能激起專家們的思維“靈感”，促使專家們感到急需回答會議提出的問題，通過專家之間的信息交流和相互啟發，從而誘發專家們產生“思維共振”，以達到互相補充並產生“組合效應”，獲取更多的未來信息，使預測和識別的結果更準確。我國70年代末開始引人頭腦風暴法，並受到廣泛的重視和採用。
（2）德爾菲法（Delphimethod）又稱專家調查法，它是20世紀50年代初美國蘭德公司（RandCorporation）研究美國受前蘇聯核襲擊風險時提出的，並在世界上快速地盛行起來。它是依靠專家的直觀能力對風險進行識別的方法，現在此法的套用已遍及經濟、社會、工程技術等各領域。用德爾菲方法進行項目風險識別的過程是由項目風險小組選定項目相關領域的專家，並與這些適當數量的專家建立直接的函詢聯繫，通過函詢收集專家意見，然後加以綜合整理，再匿名反饋給各位專家，再次徵詢意見。這樣反覆經過四至五輪，逐步使專家的意見趨向一致，作為最後識別的根據。我國在70年代引入此法，已在許多項目管理活動中進行了套用，並取得了比較滿意的結果。
（3）情景分析法（Scenariosanalysis）是由美國SllELL公司的科研人員PierrWark於1972年提出的。它是根據發展趨勢的多樣性，通過對系統內外相關問題的系統分析，設計出多種可能的未來前景，然後用類似於撰寫電影劇本的手法，對系統發展態勢作出自始至終的情景和畫面的描述。當一個項目持續的時間較長時，往往要考慮各種技術、經濟和社會因素的影響，可用情景分析法來預測和識別其關鍵風險因素及其影響程度。情景分析法對以下情況是特別有用的：提醒決策者注意某種措施或政策可能引起的風險或危機性的後果；建議需要進行監視的風險範圍；研究某些關鍵性因素對未來過程的影響；提醒人們注意某種技術的發展會給人們帶來哪些風險。情景分析法是一種適用於對可變因素較多的項目進行風險預測和識別的系統技術，它在假定關鍵影響因素有可能發生的基礎上，構造出多重情景，提出多種未來的可能結果，以便採取適當措施防患於未然。情景分析法從70年代中期以來在國外得到了廣泛套用，並產生了目標展開法、空隙添補法、未來分析法等具體套用方法。一些大型跨國公司在對一些大項目進行風險預測和識別時都陸續採用了情景分析法。因其操作過程比較複雜，目前此法在我國的具體套用還不多見。
從客觀信息源出發的方法
（1）核對表法。核對表一般根據項目環境、產品或技術資料、團隊成員的技能或缺陷等風險要素，把經歷過的風險事件及來源列成一張核對表。核對表的內容可包括：以前項目成功或失敗的原因；項目範圍、成本、質量、進度、採購與契約、人力資源與溝通等情況；項目產品或服務說明書；項目管理成員技能；項目可用資源等。項目經理對照核對表，對本項目的潛在風險進行聯想相對來說簡單易行。這種方法也許揭示風險的絕對量要比別的方法少一些，但是這種方法可以識別其他方法不能發現的某些風險。
（2）流程圖法。流程圖方法首先要建立一個工程項目的總流程圖與各分流程圖，它們要展示項目實施的全部活動。流程圖可用網路圖來表示，也可利WBS來表示。它能統一描述項目工作步驟；顯示出項目的重點環節；能將實際的流程與想像中的狀況進行比較；便於檢查工作進展情況。這是一種非常有用的結構化方法，它可以幫助分析和了解項目風險所處的具體環節及各環節之間存在的風險。運用這種方法完成的項目風險識別結果，可以為項目實施中的風險控制提供依據。
（3）財務報表法。通過分析資產負債表、營業報表，以及財務記錄，項目風險經理就能識別本企業或項目當前的所有財產、責任和人身損失風險。將這些報表和財務預測、經費預算聯繫起來，風險經理就能發現未來的風險。這是因為，項目或企業的經營活動要么涉及貨幣，要么涉及項目本身，這些都是風險管理最主要的考慮對象。
評價
項目風險評價是指在項目的全生命周期內對項目風險進行連續的辨識和分析，為有效地控制風險提供依據。風險評價通常也分為兩個步驟：第一，風險辨識；第二，風險分析。風險辨識是指檢查情況並確定有潛在風險領域的過程，調查項目執行中存在的問題及業主和用戶所關注的問題，應該對項目所有的方面進行評估以發現其潛在的風險範圍，辨識風險的方法主要有系統工程檔案、壽命期費用分析、進度分析、基線費用估計等，項目工作分解結構(WBS)往往作為風險辨識的框架，從最上層一直到最底層的每一分解均做詳細分析。風險分析是指要求進行分析以確定發生問題的可能性以及由其發生而產生的結果，其目的在於找出風險產生的原因，衡量其結果和風險大小(等級)，現有許多方法有助於風險分析，如網路計畫技術(VERT和PERT等)和壽命周期費用(LCC)模型等。
對於項目前評價和項目中評價來說，都包含有風險評價的內容。在項目前評價中，風險評價是指項目上馬以前，對項目環境風險的預測和評價，包括政治風險、經濟風險、自然風險、技術風險等等，是項目可行性研究的一個組成部分。我們在此主要探討項目中評價階段的風險評價問題，因為在項目實施過程中，項目管理者需要隨時掌握當前項目所面臨的風險狀況，指出項目進行不正常的風險信號，必要時預先採取糾正措施。
措施
任何問題，如果找到了真正原因，其實已經向解決問題邁進了一大步。針對以上風險發生的原因，我們可以採取以下一些策略來降低風險帶來的損失甚至規避大多數風險。
在項目計畫中重視風險的評估
很多項目主管在項目啟動的時候認為既然團隊已經建立好了，項目計畫已經制定好了，就可以憧憬著項目成功了。其實沒有任何兩個項目是一模一樣的，任何項目都會有風險的。在項目初期認真做好風險的評估，並且能讓你的項目干係人（尤其是項目主管的掌控項目資源的負責人）清楚這些風險，那么一旦風險發生，也可以更加從容不迫的應對，並且有理由更好的協調資源，不至於讓大家不知所措。
要重視需求工作
一個好的需求是連線業務層面和技術層面兩類人，讓他們達成一致的目標的關鍵，對於大型的複雜的項目尤其重要。好的需求可以很好的控制客戶需求變更給項目帶來的負面影響，（很多項目都是這樣，不斷的需求變更導致不斷的修改，如此反覆，最後陷入無法自拔的泥潭），因為客戶一旦簽字確認以後，這份需求就應該與商業契約一起具備法律效力而對客戶進行必要的約束；另外一份清晰的沒有二義性的需求可以讓開發人員非常清晰自己應該完成什麼工作，測試人員很好的編寫測試用例，就是這份需求，可以大大降低項目組以後在溝通、修改方面的成本，提高效率和產品質量。
其實大部分人都知道“需求”的重要性，有些人肯定會說：“項目時間和資源有限，怎么可能化那么多精力專門做需求呢？”。這是一種誤區，需求並不一定要長篇累犢、事無具悉，但是一定要有需求。具體需求怎么寫，應該對整個項目做評估以後制定一個策略。比如因為公司長期從事某方面業務，那么這些就可以寫簡單點；或者項目時間太緊，那么需求文檔的模版可以根據實際情況做一些必要的簡化。
不合格的需求，往往會因為當初一時的懶惰而讓項目最終付出幾倍的慘重代價。需求是項目的一份綱領性檔案，是以後項目路線的指揮棒，好的需求一定能清晰的描述出整個項目：包括都要做什麼以及這些事情的優先權。比如知道優先權以後，項目的管理者就可以根據重要性、難以程度而因人制宜的分派工作，尤其遇到時間特別緊張的情況下，可以說服客戶先上最重要的系統模組而把一些不重要的放在以後逐漸實施，這樣把好鋼都用在刀刃上，在資源等方面受到很多限制的前提下，儘量做到大家的滿意，這也為降低日後的風險打下了堅實的基礎。
重視項目文檔的管理
讓項目主管最痛苦的事情莫過於：當一個重要成員半途離開項目組時，才發現他根本就沒有留下任何可用的文檔。尤其在IT項目中，人員流動性強，文檔就是成員之間交接的重要工具。但是很多主管很容易陷入“重技術實現，輕文檔”的誤區，他們總是認為項目實施時間緊迫，為了節省時間，可以在項目收尾階段突擊寫文檔。要是項目周期稍長一點，到了最後，誰還會清清楚楚記得每個實現細節呢？如果下一個項目與此類似，以前的勞動成果還有誰能繼承得下來呢？
當然，現在越來越多的公司已經注意到了管理好文檔的重要性，一般可以藉助VSS、CVS、PVCS等工具來很好的對文檔進行版本控制，但是有一點要特別引起注意：單單關注文檔本身遠遠不夠，還要重視文檔的質量！即使是在現在很多管理很規範（比如已經通過了CMM3、ISO9000等認證）的公司，“重過程、輕質量”也是一個突出問題。一般在每一份文檔入基線以前，都要通過評審、同行評審等方式來對文檔進行專門的“轟擊”以保證文檔的有效性，這些評審小組中如果能包括一些行業、技術方面的專家將經常能達到更好的效果，這些專家完全可以從公司外面聘請。
有了完善和有效的文檔做基礎，能降低很多項目過程中的風險。
重視質量過程控制
很多人通常認為，在的項目組中最重要的是主管和設計開發人員，而認為項目中的質量過程控制沒有什麼必要。但是在實際項目過程中，單靠研發人員提供的報告來判斷項目進程、確認是否有或者將有風險發生遠遠不夠。因為大部分人喜歡報喜不報憂，而且匯報的內容大部分只是他本人主管的認知，也缺乏通盤的考慮。越複雜的項目，越需要量化的管理，必須有一種機制能讓管理者真正掌握項目的實際進展情況，最有效的辦法就是建立質控部門與實際的研發部門相互制約，監控測試項目實際情況和實際的問題，而不參與項目的具體實施。
作為一個項目管理者，明確這種研發和質控的關係，除了更好的保證項目質量以外，還能客觀的反映項目實際情況，通過這些文檔來表明每個基線、每個成員的工作量和完成質量，對識別、預測項目風險意義重大，當然，這些措施也大大降低了項目過程中可能的風險發生的機率。
重視架構和概要設計
在IT項目中，編碼實施固然重要，但是對於一個比較複雜項目中的項目組來講，如何讓不同角色的研發人員高效協作，將是更加要緊的問題。
設計文檔，尤其是架構設計就是能夠讓這些研發資源更加高效協作，降低返工的有效手段。有了這些設計作為指引，研發人員就可以同步工作，共享公用的資源（比如，經過設計分析以後，發現客戶業務方面有A、B、C三個業務模組，但是其實這三個模組中有幾乎50%在技術實現上是公用的）。在實際設計的操作過程中，可能有時候項目組內部成員幾乎沒有一個有經驗，那么最好還是聘請一些外部的專家來幫忙，我在實際的項目中，發現這個效果會比較好。
有了這些有效的綱領性的技術檔案，會在實際開發過程中大大降低各種潛在的風險。
採用積極的應對風險的措施
讓人遺憾的是，即便我們做了很多的事情來防止風險的發生，通常還會有風險發生。一旦突如其來的風險發生了，例如：項目組核心成員突然病倒，客戶組織結構發生調整或者雖然當初簽訂了契約確認了需求，但是客戶業務調整了，那么我們總不能一意孤行的還是移交給客戶一套其實已經無法運轉的系統吧。這些風險一旦發生，躲避不是辦法，作為一個項目主管來說，更加行之有效的辦法是帶領整個團隊，用積極的心態、科學合理的方法來以最小的代價克服它。當然，這也需要項目組的經驗以及項目主管的綜合素質來支撐。
通常處理風險的過程分為三步走：識別量化應對。通過風險識別確定哪些風險可能影響項目，並把風險歸檔作為以後過程財富的很好的積累，把產品、歷史信息、其它相關信息作為輸入，利用檢查表、流程圖、面談等手段，得出風險的來源、徵兆等結論；風險量化是指評價風險和它們之間的相互作用，從而評估項目可能結果的大概范圍。如果你想啟動風險量化過程，那么你需要首先知道這些風險的來源，量化是一項比較複雜的活動，除了採取貨幣、時間等來衡量以外，最好藉助專家的判斷。有了比較量化的結果以後，項目主管就能清晰的意識到風險的嚴重性，從而做出更加貼切的應對措施；有了以上的結果以後，就可以制定風險應對措施來制定應對措施了。
處理
當前的項目風險處理手段主要包括風險控制、風險自留、風險轉移三種類型。其中，項目風險控制是指採取一切可能的手段規避項目風險、消除項目風險，或採取應急措施將已經發生的風險及其可能造成的風險損失控制在最低限度或可以接受的範圍內。項目風險控制必須以一定的前提假設和代價為基礎，比如規避風險意味著項目決策者與此同時會失去獲取高額回報的機會或者必須通過高成本的技術方案應對風險，其本質仍在於支付了大量的風險開支。此外，項目風險控制意味著除技巧之外，決策者必須以足夠的經驗知識、前期積累、財務支持，否則有效的項目風險控制將難以實現。
項目風險自留也是項目風險控制的處理手段之一，其前提在於通過對項目風險的評估，得出其發生機率較小或者機率較大但風險損失較小，或者機率與風險損失均較大但在預期範圍或可接受的範圍內。此外，還包括當風險無法得到有效控制但項目很有必要進行時，項目決策者也會採取風險自留策略。我國大多數項目都不進行風險評價，或設定少量的項目儲備(如不可預見費)就認為可以包容全部風險，這一做法通常是不正確的。
當前，中國項目處理主要以風險控制與風險自留為主，其所出現問題與弊端的經濟根源在於，國有大中型企業或政府部門所承擔的一切項目投資通常由政府來為項目風險買單，企業或項目負責人無須為項目風險損失承擔責任。項目風險處理的低效導致了項目管理的“三超”現象，即概算超估算、預算超概算、決算超預算。隨著我國確立社會主義市場經濟體制，投資主體(國有企業或政府)的經濟責任日趨明朗化和具體化，項目投資的決策者也開始日益注重投資估算的準確性，項目風險處理的有效性得到了極大的改善。
相對於項目風險控制與項目風險自留，項目風險轉移是更為有效的項目風險處理手段。比如，將項目轉移給從事風險合併事務的專業保險公司或其他風險投資機構，這是一種符合市場經濟規則且公平的轉移手段。根據原建設部和工商行政管理局聯合制定並頒布的(施工契約示範文本)規定，項目業主與項目承包商可以共同協商保險。當前，由於參與實際保險業務的項目數量較少，我國的三大保險公司所收取的保費還比較昂貴，且保險契約條款明顯不利於項目方。隨著參保項目逐年增多，同時保險公司的競爭性越來越明顯，保費和服務均會向有利於項目方的方向轉化，項目風險的轉移策略將越來越趨於完善和成熟。
