OPM戰略的衡量指標
由於OPM戰略涉及到企業的經營性現金流量，現金儲備等指標，反映了企業充分吸納抓住投資機會和面對突然的市場逆境其還本付息及股利支付能力。所以現金循環周期(Cash Conversion Cycle)是決定OPM戰略的有效實施的最主要標準：
現金轉化周期=(應收賬款周轉天數+存貨周轉天數)－應付賬款周轉天數
在大部分情況下， 當現金轉化周期小的時候，或者為負值，說明了企業在運營資本管理中應付賬款的周轉天數越長，占用供應商資金的能力越強，同時應收賬款和存貨的管理能力較強，和客戶一般能採取現金交易等迅速變現的方式交易，所以企業的現金流運用效率比較高。OPM戰略增強了企業的財務彈性。但同時應該注意到，OPM戰略占用了一部分供應商的資金，使得自己的營運資本的管理處於一種低成本的狀態，但是OPM戰略也增加了企業的風險。
OPM戰略增強了企業的財務彈性，這指的是企業對市場機遇和市場逆境的應變能力。從這裡可以看出，OPM戰略運用的越好，企業抓住好的投資機會實現企業價值創造和緩解財務困難的能力就越強，企業的財務彈性就越大。
惡意OPM戰略及對企業的不利影響
雖然OPM可以為企業帶來更多的資金籌集渠道，但是在現階段我國的一些企業在經營過程中採用一些惡意的籌資方式，這些資金籌集的方式雖然可以為企業的資金籌集帶來便利，也為企業的利潤增長帶來機會，但是在這些惡意的OPM背後也蘊藏著很大的危機，給企業和國家帶來許多不利的後果。
正處於前所未有的飛速發展階段，企業的規模不斷擴大，利潤不斷翻番，但是帶來這些現象的直接原因是房地產企業惡意OPM的結果。通過對我國房地產企業的銷售模式的分析，我們不難發現我國的房地產行業一直在惡意地占用購房者的資金來達到其實現高額利潤的目的。
我國對房地產銷售的一項主要的規定是不能銷售“樓花”，“樓花”是香港人發明的一種房地產銷售模式，就是在商品房建成之前就將房子以比較低的價格銷售出去，以達到籌集下一步開發所需要的資金的目的，實現用別人的資金為自己創造利潤的目的。雖然我國政府從來就不允許企業銷售“樓花”，但是“樓花”一直存在，企業主要以以下的方式來實現其變相銷售“樓花”的目的：1．開發商實行定向開發。所謂的定向開發就是對一些專門的群體銷售商品房，以比市場價格低的價格銷售，吸引購房者。但是低價銷售的同時要求買方在開發商沒有取得《土地證使用證》和《商品房預售證》前要預先支付購房的定金、認購金、誠意金或意向金，這樣的要求是違反國家規定的，正常情況下買方應該不會同意，但是由於低價的原因，買方一般會接受提前付款的要求。當開發商拿到這筆資金以後，並不會馬上開發這些定向開發的樓盤，而是用這些資金去開發高價的非定向開發的樓盤，等高價樓盤出售以後再開發定向樓盤，實現其OPM的目的。2．在房地產開發建設手續不全的前提下，採取內部認購，即所謂的vIP會員制度，讓一部分人成為其VIP會員，以比較低的價格向這些會員出售房子，籌措後期開發建設資金，實現其OPM的目的。3．當開發商的公開銷售樓盤銷路不旺時，通過拖欠投資商、勘察單位、設計單位、施工單位、監理單位的工程款；拖欠材料商貨款、民工工資；拖欠銷售代理商的代理費；虛擬房產買受人，騙取銀行貸款等方式實現其OPM的目的。從這些房地產開發商的做法來看，其根本用意就是用買方的資金來實現其利潤的增長，通過惡意占用別人的資金達到企業擴張的目的。這樣的資金籌集方式使房地產企業的擴張速度比其他企業要快很多，在帶來房地產企業高額利潤的同時也使得整個社會的房價飛速發展，造成惡劣的後果。
我國房地產企業這樣的惡意OPM方式存在著嚴重問題，除了給國家和老百姓帶來不利影響的同時，其實也給企業本身帶來很大的潛在的危機。因為不論是上述的哪種資金籌集的方式，都會給企業帶來嚴重的債務危機和訴訟危機，當這些危機不爆發時，會給企業帶來高額的利潤，但是當這些危機爆發時將給企業帶來滅頂之災，可能會直接導致企業的破產。
OPM戰略案例分析
案例一:蘇寧電器OPM戰略
對於OPM戰略途徑及蘇寧電器OPM戰略財務套用，主要是以下幾點：
(一)訂單製造法一存貨的有效管理
作為電器行業的龍頭老大，蘇寧電器的訂單管理系統是值得同行業競爭者學習和借鑑的，蘇寧電器的訂單管理系統，能夠迅速的對市場做出反應，縮短市場周期，降低生產成本，及時掌握市場信息。同時蘇寧電器在存貨管理上也十分突出，蘇寧電器充分利用其終端銷售的方式，在與國美等同等規模的電器廠商競爭時，並不需要保持特別高的存貨標準。同時蘇寧電器通過公司強大的物流管理，使得存貨管理更加具有效率。還有是公司存貨的合理規劃也降低了公司的存貨。另外，電器業更加具有季節性和短期性的特點，便於公司存貨管理規劃。
(二)蘇寧電器銷售網路增強，進而增加其與供貨商的議價能力
蘇寧電器憑藉擁有的全國性銷售網路渠道，已經形成了和國美等巨頭寡頭壟斷的狀況，這樣的結果是蘇寧電器可以通過其強大的銷售規模轉化成強大的與供應商的議價能力，蘇寧電器全國性的網點和銷售網路，可以在蘇寧與其供貨商之間的價格博弈中起到關鍵作用，供應商不得不降價以穩定住客戶。這樣蘇寧的成本降低，盈利空間就上升了。同時，蘇寧電器一直秉承著有利於消費者的優惠政策，低價的銷售使得蘇寧電器在消費者中間具有良好的信譽和一定的影響力。這樣換得的銷售範圍的擴大以及盈利的增多。其次是供貨商加大的返利，增加了蘇寧的盈利。由此可得，蘇寧電器通過擴大銷售網路而增強的議價能力，進而增強了企業的財務彈性。
(三)蘇寧電器應收賬款信用管理
蘇寧電器在應收賬款信用管理上並不是非常突出，我認為，這首先跟企業本身所在的行業環境有關，電器業通常都是現金收付，儘管可以採取分期付款的等信用支付，但蘇寧電器的大部分應收賬款都是以現金流的形式，蘇寧電器加強對應收賬款的管理，其主要體現在信用風向的管理上，充分利用信用政策的協同效用，通過鼓勵客戶儘早還款的信用政策，從而加速了現金流的回收。使得應收賬款的管理更有效率。
蘇寧電器通過運用OPM戰略，通過對供應商資金的較高占用，實現其主營業務利潤和其他業務利潤的增長及營業範圍和水平的擴大。蘇寧電器以“集中採購” “統一配送” “標準化複製”等經營模式降低了經營成本和費用，運用“Other People's Money”實現了較高的市場占有率和品牌影響力，增強了其議價能力獲得了更大的利潤。
同時，也應該注意OPM戰略的缺陷，對於蘇寧電器而言，單純的依靠OPM戰略也存在著巨大的潛在風險。“牽一髮而動全身”很好的表述了OPM戰略的缺點。一旦某箇中間環節出現危機，會導致蘇寧電器迅速的陷入財務困境，比如說和供應商的關係破裂，則蘇寧電器的存貨很快不能支撐其運營，這直接導致了企業的虧損和企業信用的下滑、品牌影響力的下降，後果不堪構想。因此OPM戰略的運用對蘇寧電器提出了很高的要求，要求蘇寧電器首先是在自己的物流管理平台上提高效率，降低存貨水平，其次是在規模擴大的過程中合理的配置資源。再次是處理好與供貨商之間的價格博弈關係。最後還要對公司的風險監控加以重視。只有這樣，才能實現企業價值的最大化。
