MCG矩陣BCG矩陣是最著名的業務組合管理工具之一， Product Life Cycle[產品生命周期]論是其理論基礎。 BCG矩陣由波士頓諮詢集團（Boston Consulting Group，BCG）於20世紀70年代初期開發， 它根據公司每一個戰略事業單位（SBUs）內部的產品組合，來確定優先權授予。 公司應該立足長遠，平衡產品組合，既要有高增長但是需要大量現金投入的產品，也要有低增長但是能夠產生大量現金的產品。 BCG矩陣是一個二維矩陣， 二維即是市場份額和市場增長。 它的基本思想是， 市場份額高、或者市場增長快的產品對公司最為有利。
BCG矩陣的四種組合根據BCG矩陣，公司產品有四種不同的組合：
· 吉星（Stars，高增長，高市場份額）
o 吉星產品要耗費大量現金。 吉星產品是市場的領導者， 所以，它也能夠產生大量現金。
o 吉星產品大都處於一種淨現金流平衡的狀態。 為了保持、擴大吉星產品的市場份額，任何努力和投入都是值得的，因為占領巨大市場份額後，企業得到的回報將是金牛。
· 金牛（Cash Cows，低增長，高市場份額）
o 金牛產品產生大量利潤和現金， 同時，由於低增長，現金投入要求也比較低。
o 金牛往往是昨天的吉星，它是公司業務的基石。
· 瘦狗 （Dogs，低增長，低市場份額）
o 要儘量避免或者減少公司瘦狗的數量。
o 要慎重實行昂貴的“營救計畫”。
o 瘦狗如若不能貢獻現金，就必須被清除掉。
· 問號（Question Marks，高增長，低市場份額）
o 在所有四類產品中，問號產品的現金表現最差，因為它一方面現金需求量大，另一方面又由於市場份額低，現金回報也低。
o 如果問號市場份額長期不增長，那么它就會吸食大量現金。
o 對待問號的策略是，或者加大現金投入，或者將其出售，或者不做任何投資聽任其發展，回收儘可能的現金， 從而實現提高市場份額或貢獻現金。
BCG矩陣與一體適用BCG矩陣模型能夠幫助我們認識“一體適用”的戰略錯誤， 即用同一規模去適應不同經營的錯誤戰略。例如，用年度9%的一般性增長目標，或是9.5%的資金回報率去要求整個公司。
在這種情況下：
· 金牛SBU將輕而易舉地完成目標， 對其管理層而言，完成這個目標是一件輕鬆工作， 其管理人員還會常常因為完成目標受到褒獎。 而且，他們還會被允許將大筆資金再投入到業已成熟的業務上去。
· 瘦狗SBU則是在打一場“不可能”的戰鬥。更為糟糕的是，再投入資金， 去挽救無望的瘦狗業務。
· 問號和吉星則因為它們的市場和現金表現，只能得到一般性投入， 照此它們永遠也成不了金牛。 投入不足，對企業來說無疑也是一種資金浪費。 明智的做法是，要么選擇一部分問號產品，加大投入使它們成長為金牛（或者吉星），要么減資。 同時，公司要從那些未被選取的問號產品上嘗試獲取任何可能的現金。
BCG矩陣的其他用途和優點 · 該模型有助於公司發揮經驗曲線（Experience Curve）優勢，在生產和銷售新產品的時候，以較低的價格進入市場，實現早期市場領導地位。 一旦新產品變成吉星，必將有高回報。
· 該模型還有助於管理人員評估公司現有吉星、金牛、問號和瘦狗的組合平衡情況。
· 該模型對那些關注產量和經驗影響的大公司來說有很強的指導意義。
· 該模型簡潔明了，容易理解。
· 該模型還可以作為公司未來決策和行動的基礎。
BCG矩陣的局限BCG矩陣的局限主要有以下幾個方面：
· 它忽略了SBU之間的協同效應。
· 高市場份額並不是企業成功的唯一因素。
· 高增長並不是市場吸引力的唯一指標。
· 瘦狗有時候比金牛賺得更多。
· 獲取準確的市場份額和市場增長數據比較困難。
· 對市場組成成分的定義不明。
· 高市場份額並不總是帶來高利潤。
· 僅僅考量了兩個維度——市場份額和增長速度， 這有可能誘使企業專注於某一特殊產品，或者是剝離尚未成熟的產品。
· 低市場份額的產品業務可能同樣有利可圖。
· 忽視了那些市場份額增長快速的小公司。
