簡介
KJ法又稱A型圖解法、親和圖法（Affinity Diagram）,是新的QC七大手法之一。KJ法是將未知的問題、未曾接觸過領域的問題的相關事實、意見或構想之類的語言文字資料收集起來，並利用其內在的相互關係作成歸類合併圖，以便從複雜的現象中整理出思路，抓住實質，找出解決問題的途徑的一種方法。
KJ法所用的工具是A型圖解。而A型圖解就是把收集到的某一特定
KJ法主題的大量事實、意見或構思語言資料，根據它們相互間的關係分類綜合的一種方法。把人們的不同意見、想法和經驗，不加取捨與選擇地統統收集起來，並利用這些資料間的相互關係予以歸類整理，有利於打破現狀，進行創造性思維，從而採取協同行動，求得問題的解決。
起源
KJ法的創始人是東京工業大學教授、人文學家川喜田二郎，KJ是他的姓名的英文Jiro Kawakita的縮寫。
川喜田二郎在多年的野外考察中總結出一套科學發現的方法，即把乍看上去根本不想收集的大量事實如實地捕捉下來，通過對這些事實進行有機的組合和歸納，發現問題的全貌，建立假說或創立新學說。後來他把這套方法與頭腦風暴法相結合，發展成包括提出構想和整理構想兩種功能的方法。這就是KJ法。
這一方法自1964年發表以來，作為一種有效的創造技法很快得以推廣，成為日本最流行的一種方法。KJ法的主要特點是在比較分類的基礎上由綜合求創新。在對卡片進行綜合整理時，既可由個人進行，也可以集體討論。
原理
結合腦力激盪（即頭腦風暴法，比喻思維高度活躍，打破常規的思維方式而產生大量創造性構想的狀況）、分類法、歸納法。
適用情況
問題複雜，起初情況混淆不清，牽涉部門眾多，檢討起來各說各話時特別適用。可以認識新事物（新問題、新辦法）；整理歸納思想；從現實出發，採取措施，打破現狀；提出新理論，進行根本改造，“脫胎換骨”；促進協調，統一思想；貫徹上級方針，使上級的方針變成下屬的主動行為。
運用範圍
1.常用於以下生產管理活動中：
①迅速掌握未知領域的實際情況，找出解決問題的途徑。
②對於難以理出頭緒的事情進行歸納整理，提出明確的方針
KJ法與SQC法的比較和見解。
③通過管理者和員工的一起討論和研究，有效地貫徹和落實企業的方針政策。
④成員間互相啟發，相互了解，促進了為共同的目的的有效合作。 2.在全面質量管理活動中，KJ法是尋找質量問題的重要工具：
①制訂推行全面質量管理的方針和目標。
②制訂發展新產品的方針、目標和計畫。
③用於產品市場和用戶的質量調查。
④促進質量管理小組活動的開展。
⑤協調各部門的意見，共同推進全面質量管理。
⑥調查協作廠的質量保證活動狀況。
工作步驟
1.確定對象（或用途）。KJ法適用於解決那種非解決不可，且又允許用一定時間去解決的問題。對於要求迅速解決、“急於求成”的問題，不宜用KJ法。
2.收集語言、文字資料。收集時，要尊重事實，找出原始思想（“活思想”、“思想火花”）。
收集這種資料的方法有三種：
①直接觀察法，即到現場去看、聽、摸，吸取感性認識，從中得到某種啟發，立即記下來。
②面談閱覽法，即通過與有關人談話、開會、訪問，查閱文獻、集體BS法(Brain Storming“頭腦風暴”法)來收集資料。
③個人思考法（個人BS法），即通過個人自我回憶，總結經驗來獲得資料。通常，應根據不同的使用目的對以上收集資料的方法進行適當選擇。
3.把所有收集到的資料，包括“思想火花”，都寫成卡片。
4.整理卡片。對於這些雜亂無章的卡片，不是按照已有的理論和分類方法來整理，而是把自己感到相似的歸併在一起，逐步整理出新的思路來。
5.把同類的卡片集中起來，並寫出分類卡片。
6.根據不同的目的，選用上述資料片段，整理出思路，寫出文章來。
實施步驟
1.準備：主持人和與會者4～7人。準備好黑板、粉筆、卡片、大張白紙、文具。
2.頭腦風暴法會議：主持人請與會者提出30－50條構想，將構想依次寫到黑板上。
3.製做卡片：主持人同與會者商量，將提出的構想概括2－3行的短句，寫到卡片上。每人寫一套。這些卡片稱為“基礎卡片”。
頭腦風暴法4.分成小組：讓與會者按自己的思路各自進行卡片分組，把內容在某點上相同的卡片歸在一起，並加一個適當的標題，用綠色筆寫在一張卡片上，稱為“小組標題卡”。不能歸類的卡片，每張自成一組。
5.並成中組：將每個人所寫的小組標題卡和自成一組的卡片都放在一起。經與會者共同討論，將內容相似的小組卡片歸在一起，再給一個適當標題，用黃色筆寫在一張卡片上，稱為“中組標題卡”。不能歸類的自成一組。
6.歸成大組：經討論再把中組標題卡和自成一組的卡片中內容相似的歸納成大組，加一個適當的標題，用紅色筆寫在一張卡片上，稱為“大組標題卡”。
7.編排卡片：將所有分門別類的卡片，以其隸屬關係，按適當的空間位置貼到事先準備好的大紙上，並用線條把彼此有聯繫的連結起來。如編排後發現不了有何聯繫，可以重新分組和排列，直到找到聯繫。
8.確定方案：將卡片分類後，就能分別地暗示出解決問題的方案或顯示出最佳構想。經會上討論或會後專家評判確定方案或最佳構想。
套用流程
1.組織團隊：將問題可能涉及的相關部門人員組織起來，少則可以是3－5人，多則數十人。意見特彆強烈的人不能被摒除在外，平時不講話的人，只要工作相關便需邀請參加。
2.建立共識：運用團隊技巧，讓團體成員降低壓力，建立整體共存共榮的一體感，避開針對個人與部門的攻擊，減輕防衛性的心理狀態。研討會不要在公司里，封閉式效果更好，座位的安排不要依照組織位階，圍成圓圈或馬蹄型較佳。
3.定義挑戰：清楚提出挑戰，並指出期望的結果。例如∶公司已經投入3億開發高新科技項目，至今尚無成果，我們的目標是找出問題的關鍵，並決定是否繼續投入資金，如果要繼續投入，未來該如何控制本項目，並如何確保成果。
4.展開腦力激盪：人數如果在12人以下，可以集體操作，如果在12人以上，最好分成幾個小組，每組約4－8人，將同部門的人，分散在不同的小組，以便能互相交流。此階段主要將所有問題現象詳細列出，並將問題寫在N次貼的貼紙上，每張貼紙只寫一個問題，時間約為30－90分鐘。如果問題太多，可以延長時間，但中間需要休息。
5.匯集問題：腦力激盪結束，集合各小組成員，由各小組輪流上台發表腦力激盪結果，並將N次貼一一貼在事先準備好的大海報紙上，如果有相同點，便將該問題貼在一起，當全部發表完後，所有可能的問題已經全部呈現在大家眼前。一般問題會在數十個左右，特別複雜的情況可能多達幾百個。
6.分類整理－此時由主持人引導大家將問題分成幾個大類，分類完成後，經過檢查一遍，便形成幾大類的問題了。
7.排出順序－將每一大類的問題，根據其嚴重性排列順序，如果問題甚多，可以分成A、B、C三組，A組是最重要的，B組是一般重要，C組是次要的。
8.責任劃分－將各類問題牽涉的部門，以矩陣圖的方式列出，並標示出主要負責部門與參與解決部門。
9.構思方案－由主要負責部門帶頭，舉辦小型研討會，並提出建議方案，經由決策小組同意後，形成決策，同時交付執行。
10.效果確認與跟進－根據執行計畫，定期與不定期的檢討成果與進度，並做適當的調整與修正，直到問題解決完畢。
11.標準化－如果此問題將來還會遇到，必需將此次的經驗，變成標準化的流程，並將相關的資料形成書面化，以利未來的參考，不僅能節省時間與成本，更能促成組織的學習能力，這也是未來組織的重要核心能力－知識管理的能力。如果公司有內聯網，應該將此信息公布於網上，以便將此經驗轉化為全公司的技能。
用途
用於認識事實
在未知和無經驗的情況下，事物是雜亂無章的，必須弄清每一個有關的事實，冷靜分析掌握的實際資料，決不可從既定的概念和假設出發看問題。關鍵在於掌握事實，力戒在事實中摻雜進主觀的意見、想法或想像之類的東西。深入現場，親眼看，親耳聽，親身體驗觀察，這些做法是掌握
頭腦風暴法模型事實的最好方法。在把握觀察到的事實整理成語言文字資料時，應避免抽象化、要儘量具體。如諾抽象化則免不了要進行思考和判斷，這樣一來資料可能夾雜著整理者的主觀意志。
用於形成構思
這裡所指的是零出發來總結自己的看法。在這種情況下，即需要很好地掌握事實，又需要認真的思考。不僅事實的資料，連意見、想法等的資料也要收集。在整理這些資料作圖時，事實與想法可以混合使用；但在資料收集階段，哪些是事實，哪些是想法必須予以明確。最後對所有的資料用A型圖解法去歸納。
用於打破現狀
這種情況與用於形成構思相同，前者是從一無所有的狀態出發，後者是從打破現狀出發。只有衝破舊的體系，才能擺脫思想上的雜亂狀態，進行再一次構思。打破現狀即是打破舊有概念。要做到這一點，對於沒有經驗者，應加強對事實的反覆認識，儘量收集不同的意見；不要輕易放棄已有的想法，而應加以分解，使之資料化。
用於徹底更新
在學習和仿效前人構成的思想體系的基礎上來歸納自己的思想體系和理論體系。閱讀前人的著作和文獻，融合貫通後用KJ法歸納出新的觀念，形成自己獨立的觀念。
用於籌劃組織工作
單純把各方面的人員集中還不能解決問題，必須使他們相互了解，按照KJ法向其他成員說明，以達到相互理解，促進工作的目的。
用於徹底貫徹方針
領導者要使自己的觀點和方針得到貫徹，可以根據討論所得到的語言資料做出歸類合併圖，以口頭髮表形式向下級傳達自己的方針，並可反覆進行，以達到徹底貫徹的目的。
評價
優點
解決問題過程可以促進團隊學習，開拓視野，突破部門藩籬，並獲得整體的觀點，有助於減輕內部矛盾，並將精力集中於解決問題，而不是內部耗損。
困難
需要較有經驗的主管引導，才能有效的促成坦誠與開放的態度，並在分類與歸納過程，能形成合理的答案。
