出版信息
定價：39.80元
作者：[美國] 傑瑞·卡普蘭 劉駿傑 譯
出版社：江蘇鳳凰出版社
出版時間：2012年03月
開本：16開
裝幀：平裝
開卷分類：經濟與管理
內容簡介
傑瑞·卡普蘭創建GO公司的經歷是20多年前矽谷創業史中最精彩的故事之一。1987年，創立公司研發手寫便攜電腦，1994年，被AT&T收購併銷聲匿跡，GO公司幾乎經歷了IT創業公司可能經歷的每一種磨難,他的創業之路給我們提供了一本最好的教科書。有資金困難，無法融到錢的時候，卡普蘭這個創業者和所有遇到困難的普通人一樣，會情緒低落，甚至歇斯底里；在技術問題無法很好解決的時候，卡普蘭會在迷茫中苦苦探尋；在羽翼未豐的創業公司被微軟、蘋果、IBM等大公司圍追堵截的時候，創業者是不是敢於和微軟這樣的公司打一場官司。所有這些真實的故事共同為我們描繪了一幅感人的創業圖景。
作者簡介
傑瑞·卡普蘭，在矽谷，甚至在IT界，大概再找不到第二位像他一樣身兼技術創新家、創業企業家和暢銷書作家三者於一身的人物。1972年在芝加哥大學獲科學歷史和哲學專業的學士學位，這一年他就開始使用電腦。1979年獲得賓夕法尼亞大學計算機和信息技術專業的博士學位，是根正苗紅的計算機專業科班出生，技術水平自然不用替他多吹噓。1981年，PC革命之火在IBM的煽動之下，迅速竄高。卡普蘭也開始走上風險創業之路，與人共同創辦Teknowledge。1985年－1987年期間，成為當時最成功的軟體公司——Lotus公司首席技術官（那時候連微軟都不能望其項背）。是，當時全球最大的軟體公司也無法平息創業的衝動。1987年卡普蘭下定決心，辭去豐衣足食的工作，創辦了可以進入IT歷史的GO公司，把筆輸入電腦市場煽乎得神乎其神，成為產業的最大熱點之一，讓投資者、媒體、業界為之入迷。
目錄
推薦序我最喜歡的矽谷創業故事
引子定義你自己的答案
01搞定創業Idea：手寫電腦
和蓮花軟體創始人成為合作夥伴
飛機上的電腦升級創意
新品制勝：蓮花軟體發展史
為“手寫電腦”激動地流淚
共謀大業，初創GO
蘋果大師撤退，我獨挑大樑
02搞定創業資金：把點子兌換成錢
創業遊戲的現代玩法
一次機智演說搞定300萬風險投資
03搞定人：組建精英創業團隊
我必須加入，來做這件偉大的事
三個男人在廁所里搞定電腦設計方案
04招聘是個技術活兒
為什麼首批員工那么重要
招聘標準：熱情！熱情！還是熱情！
05蘋果公司CEO的鴻門宴
蘋果公司的能人異士和馬屁精
蘋果公司招安競爭對手的老招數
06給員工洗腦：灌輸新公司原則
我們不是在提倡真善美，而是要滿足客戶需求
要么就是大起，要么就是大落！
07父母擔心我的創業夢不靠譜
父母恐怖的輪番逼供
女人來來去去漂浮不定，但企業是你的根基
08每天都遇到全新的可怕難題
把想法變成現實是件艱辛的事
終於做出了手寫電腦
09開啟第二輪融資
對風險投資家的心理分析
樣品可以讓公司身價翻一番？
比爾·蓋茨：你們產品的意義不亞於蘋果
風投們沒給我回復，天要塌了
一邊等待破產，一邊繼續挖人
救命稻草：一通電話搞定600萬美元投資
10尋找客戶與守護神
參加電腦行業盛會COMDEX
晉見“皇后”娜歐米·塞利格曼
手寫電腦創意受IT大佬熱捧
我們終於像個真正的公司了，但還缺一樣——收入
當你開始與猛獸共舞時，你是不可以喊累的
與IBM、惠普、Wang一起競標
決定與微軟合作
日本生意圈有自己的規矩
微軟公司難伺候
創業是在混亂中殺出一條生路
閃光競爭對手：IBM賣狗，但你們需要的是貓
11與IBM的合作一波三折
你要怎么樣才肯和IBM合作
IBM的霸王條款
IBM想要收購我們
爸爸要死了，但我得開會
回絕IBM的收購
父親去世後，我理解了他的愛繼續與IBM鬥智鬥勇
搞公關的重要性不亞於搞研發
與IBM打新聞戰
英特爾加入投資300萬美元
和IBM合作的媒體發布會非常“火”
與蘋果緣分未到
12收穫的季節：搞定愛情，發布產品
兩句話俘虜一個美女做老婆
想邀請蘋果的比爾·坎貝爾做CEO
為產品命名：筆尖（Penpoint）
與IBM重新談判契約
50萬美元的超級樣品秀
13與邪惡帝國微軟搏鬥
微軟先下手為強
用我的產品求婚
微軟偷了我們的東西
比爾·蓋茨的電話，他的態度好像從來都沒這么好過
控告微軟：在你需要警察的時候，他們總是無處可尋
新聞稿故意把微軟排在第一頁，將GO擠到第二頁
這世上還有不怕微軟的人嗎
和微軟的貓捉老鼠遊戲
14局面走向失控
CEO比爾·坎貝爾
看看比爾·蓋茨是不是藏在了我的床底下
尋找新合作方，我們大膽出擊
金錢絕對不是衡量我們成果的唯一標準
人越多，做生意越困難
IBM在背後放冷箭
15堅持之後看到曙光
主動出擊，讓我們的產品不斷曝光
面臨巨大資金壓力
再一次融資，險象環生
今天我們立住腳了
蘋果廣告戰
沒有AT&T，我們可能早已經被活埋了
奮鬥五年，證明了手寫電腦是個新設備
16考慮被大企業收購
EO的新CEO並不擅長外交，也不講情面
作為一個企業家，每天白一根頭髮
我們的團隊喪失了信心，準備出售公司
17巔峰對決，創業遊戲走向終結
EO處處占上風，真是操蛋的生活
計畫GO和EO兩個公司的合併
艱難的合併價格談判
我們的CEO勇敢地交出了公司
與員工和投資人作最後的告別
後記GO公司結束後的故事
附錄一：比爾·蓋茨的郵件
附錄二：GO公司年表
序言
我最喜歡的矽谷創業故事
李開復
這是一部真實的創業史，讀起來卻像小說一樣精彩；這是一段不為人們熟知的創業故事，故事的主角卻幾乎把整個矽谷攪得天翻地覆；這是一次以失敗告終的創業歷程，但創業中一次次真實的磨難卻比那些充斥著成功的故事更有價值。
我很早就讀過Startup: A Silicon Valley Adventure這本英文書。主人公Jerry Kaplan（傑瑞·卡普蘭）和他創建GO公司（GO Corporation）的經歷是20多年前矽谷創業史中最精彩的故事之一。從1987年創立公司研發手寫便攜電腦，到1994年被AT&T收購併銷聲匿跡，GO公司幾乎經歷了IT創業公司可能經歷的每一種磨難。如何選擇早期合伙人，如何獲得初期投資，如何招聘合適的人才並組建團隊，如何在資金緊張時說服風險投資家完成新一輪融資，如何尋找客戶、做市場行銷，如何解決公司組建初期的管理問題，如何克服技術難關，如何處理公司與業界巨頭如微軟、蘋果、IBM等的關係……創業公司必然會面對的諸多難題在GO公司的創業歷程中顯得尤其艱難。
我看過太多的創業故事，很多故事談的都是成功、運氣和領導者的天才，但傑瑞·卡普蘭卻在這本書中如實地記錄了GO公司創業過程中遇到的一個又一個難題。在有資金困難、無法融到錢的時候，創業者和所有遇到困難的普通人一樣，會情緒低落，甚至歇斯底里；在技術問題無法很好解決的時候，創業者會在迷茫中苦苦探尋；在一個羽翼未豐的創業公司被微軟等大公司圍追堵截的時候，創業者是不是敢於和微軟這樣的公司打一場官司？所有這些真實的故事共同為我們描繪了一幅感人的創業圖景。
雖然不大為今天的創業者熟知，但GO公司當年的確憑一己之力，震撼了幾乎整個矽谷。微軟後來嵌入Windows的筆輸入體驗，蘋果後來的Newton PDA，都直接受到了GO產品的影響，並與GO展開了競爭。當時的GO公司不但聚集了一批矽谷的頂尖人才，也向矽谷的巨人們“輸出”了不少傑出人物。比如對Google早期創業作出過重要貢獻，長期擔任Google資深副總裁的Omid Kordestani（奧米德·柯德斯塔尼），曾在蘋果擔任副總裁的Bill Campbell（比爾·坎貝爾）等人，均出自GO公司這個“創業訓練營”。
直到今天，很多業內人士談起蘋果風靡世界的iPad產品，還會唏噓不已地說，iPad從血緣上的確繼承了GO當年開創的，用手寫體驗改變人機互動界面的做法。GO當年走的路不可謂不創新，也不可謂不正確，但GO選擇的時機的確太早了。創業能否成功，說到底取決於能否在正確的時間做正確的事。當技術、市場、環境、套用等因素還不成熟的時候，即便GO公司的戰略理想再偉大，也難逃時運不濟的命運。
但GO公司以失敗告終的創業之路，反而給我們提供了一本最好的教科書。這本書里真實的創業故事，創業者在困難中真實的悲歡喜樂，可以幫助那些有著同樣遠大的創業理想，卻未必了解創業艱辛的年輕人，更好地度過創業的早期階段，走向成熟。
很驚訝這樣一本真實、精彩、感人的創業書，市場上居然沒有中文譯本。我建議出版社引進並翻譯出版這本書，算是對這個遺憾的彌補，希望大家喜歡。今後，我也會多推薦些國外的好書，讓國內讀者能更好地接觸最先進的創業、創新理念。
寫一部最最真實的企業史
自從1987年GO成立到1994年被AT&T收購為止，我一直在記錄著所有事情，同時希望有一天能寫一本有關創業經歷的書。在頭兩年里——把辦公室從舊金山搬到福斯特市前——我總是每周末用幾小時的時間將一周里重要的事情都記錄下來。但搬家後，由於GO的快速成長，我無法繼續像從前那樣寫日記了，於是我買了一個隨身攜帶的錄音機，每周在上班途中找時間把事情錄下來。每當一卷磁帶錄完，我就會把它交給專人去抄寫，在收到成品後將它們都完好地保存在抽屜里。
後來，在整理這些記錄要歸檔時，我才發現裡面竟然有20多小時的錄音和1000多張抄寫好的筆記。在這份編年史里，有容量超過50兆的電子郵件、備忘錄、預算、報告、計時錶、提議以及業績審核表。除了這些電子記錄之外，我還收集了許多約會日程表、通信、手冊、報紙、圖畫、原型機圖樣、照片以及錄像帶等物品。GO的董事會和員工都明白我在為出書作準備，他們中間也有許多人贊助了各種重要的檔案。
細心的人在看到書的後半部分時，會發現很多時候我其實並不在現場。在寫到後半部分許多情節的時候，我儘可能借用他人所有的回憶。在此我要謝謝他們——特別是羅伯特·卡爾、比爾·坎貝爾、蘭迪·科米薩以及約翰·多爾——他們犧牲了很多時間為我描述，再現了我們曾經走過的一幕幕場景。
從他們提供的資源和我自己的記憶中，我搜尋了其中最能夠表達新企業的勇氣、想像力、遭遇的挫折以及幽默感的細節和事件。在努力保證準確性的同時，我也重新調整了一些對話，以達到意義、目的及人物風格更具有真實性的效果。
後記
GO公司結束後的故事
在努力說服了GO至少90%的股東投票同意之後，GO和EO的合併終於在1994年1月7日那天完美地落幕了。可是儘管GO已經不存在了，但鬥爭卻依然繼續了下去。我們認為自己團隊中至少應該有一個人看到下一個版本的產品上市，所以GO最初的管理團隊中只有邁克·荷馬加入了阿蘭·羅斯曼的團隊。因為他的努力，兩個組織和產品計畫才得以被合併成統一的產品。而後來也不出所料，GO開發團隊接下來的第一個任務就是要完成EO的產品，並且單單支持AT&T的霍比特人戰略。接著EO也很快停止了英特爾版本的筆尖開發以及所有在日文版本上的工作。
合併完成後才兩周，AT&T的高級主管Carl Ledbetter（卡爾·萊德貝特）就來參觀了EO，並且和員工討論了各種問題。萊德貝特當時已經44歲了，但就AT&T的標準來看還算是年輕的。他最近剛被AT&T從Sun挖過來帶領用戶產品部，並且繼承了EO這邊的職責。可是那次會議的結果非常意外：他告訴EO的管理階層說，由於AT&T微電子部已經決定要徹底砍掉霍比特人晶片的產品線，所以他的建議是乾脆徹底關掉EO。
就在萊德貝特公布這個訊息的前幾周，作為AT&T提議的合作關係的主要部分，以及對EO的投資，AT&T的管理層仍然在授權霍比特人晶片給中國台灣。AT&T有一個叫“為什麼AT&T微電子是你最好的長期夥伴”的幻燈片，其中第一個強調的主題就是“AT&T的公司策略可以保證持續、優越的投資”。但在沒有了霍比特人晶片後，似乎台灣當局也不會再有興趣投資EO了。可是作為公司主要的融資策略來說，關掉EO似乎是不可避免的了。
但是羅斯曼、荷馬、拉克魯特、科斯拉以及多爾立刻開始了行動。他們用周末時間制訂了一套激進的新計畫來削減開支，轉回到英特爾處理器，並且把未來產品的開發集中到智慧型手機上。可是不幸的是，這也意味著在公司僅存的230人中將有100人要失去工作。接著拉克魯特找到了卡夫納，並且安排了周一晚上和他的團隊會面。儘管被批准的機會不大，EO和GO的人在飛去新澤西的飛機上仍然努力在弄著協定。後來讓我們大吃一驚的是，卡夫納他們居然願意再多投資1800萬美元的過渡性貸款，並且會在EO 1994年2月22日的董事會上通知我們結果。
但在AT&T的新承諾中，可能還有EO管理團隊未知的因素：AT&T對少數股東的潛在責任，包括GO的股東。根據AT&T內部一份給卡夫納的備忘錄的說法，AT&T之所以會提供1800萬美元作為暫時資金，主要是因為想要降低法律控訴的可能性。備忘錄上面指出，如果AT&T敗訴的話，最多有可能會賠上1億美元。
接著羅斯曼馬上宣布了在一周之內，就要有將近一半員工遭到解僱的訊息，而這些人的注意力也很快地從工作轉到了傳送履歷上面。後來到了2月3日時，羅斯曼很不情願地解僱了100人。
在2月的董事會議上，卡爾·萊德貝特突然決定讓一個叫鮑勃·埃文斯（Bob Evans）的人來替代羅斯曼的工作。羅斯曼沒過多久後就威脅要提出控訴，但因為一筆豐厚的補償金而和解了。
在同一個會議上，對於個人信息管理器以及公司核心戰略的產品來說，EO的董事會還是未能通過收購工資管理軟體的諒解備忘錄。在很有誠意地移交了軟體、員工以及資產之後，工資處理軟體的CEO約翰·蔡斯勒為此簡直快要氣瘋了。他在5月11日對AT&T和EO提出了欺詐、違約以及共謀的控訴。
鮑勃·埃文斯是一個典型的矽谷企業家，他當時60歲，主要的相關經歷是IBM大型項目的管理，特別是主機開發團隊。在為IBM工作了32年後，他加入了一家叫做Hambrecht & Quist（漢布雷克特與奎斯特）的投資公司。但對於管理EO一職來說，他那個IBM副總裁的輝煌歷史卻沒能夠幫上什麼大忙。
EO的管理團隊很快就發現，在埃文斯的眼中，工程師不是有機體裡面的特殊細胞，而是機器裡面可更換的部件。他寧願任用新人來替代，也不願意批准用來挽留關鍵員工的獎金。而公司為此所付出的代價，則是頻繁地流失了才華洋溢的工程師。在兩次大規模的解僱事件、發生在2月的合並事件，以及員工自動辭職的多次衝擊下，筆尖原始的技術團隊已經流失了超過相當於200年的累積經驗，只剩下相當於150年左右的累積經驗擔當所有的工作。在GO，每個軟體工程師差不多只需要負責10000~20000條編碼，但到了EO之後，他們的負擔就增加到了80000條左右。同時，由於培訓計畫已經被廢除，所以後來的工程師就只能在職學習，因而大大地降低了整體的生產力。
埃文斯和他的管理團隊在4月7日的會議上讓EO董事會批准之前，用了整整3個月的時間重新檢查了公司的商業計畫書。但在團隊即將要完工之際，一個AT&T的經理團隊忽然來作了初步檢查，其中包括卡夫納的戰略顧問，一個我曾經從巴斯金山坡追到東京壽司店的人。他為公司推薦了一個新的策略——除了現有的策略之外，EO應該在現有的產品完成之後退出硬體市場，並且將重點放在把公司的軟體外包給其他的生產商，也就是GO在合併前原本的目標。
在公司大量流失工程師、霍比特人項目被取消、所有GO的獨立軟體開發商和硬體持牌人消失，以及埃文斯考慮重新恢復GO原始商業計畫的情況下，邁克·荷馬發現EO已經名存實亡，他感到黯然神傷，最後決定離開公司。
在不到3個月後，AT&T就決定撤出所有給EO的資金。後來他們在1994年7月29日發出了一份新聞稿，幾乎解僱了所有剩下的員工，然後關門大吉。6周后，公司舉辦了一次公共產品拍賣會，並且清算了所有剩下的資產。
GO的股東從來就沒收到過他們EO的股票，不過也無所謂了，因為反正是垃圾。而無論是正式或是非正式，AT&T和EO唯一給GO原始股東的交代，就是一封鮑勃·埃文斯通知公司停業的簡單信件，他在上面加了一個簡短的個人附錄：“我們起初的願景並沒有錯，只是很可惜EO沒能通過成功來證明那個願景就是了。”
在回顧整個GO和EO歷程的時候，人們很容易會把責任歸到管理團隊的錯誤、競爭對手的攻擊，以及大型企業合作夥伴的冷漠態度上面。雖然這些都是很重要的因素，但如果我們可以打造一個實用、價位合理而又符合市場需求的產品的話，公司其實是可以挺過來的。就好像驗屍官在老人去世時很難馬上斷定死因一樣，在我們尋找公司破滅的原因時，也很難指出某一個完全擔負全部責任的因素。或者好像癌症病人一樣，如果缺乏強大的信念和生命力，會導致那些原本可以被扭轉的問題未曾被關注到，直到有一天這個有機生命體會被累積的問題給壓垮。
這裡真正的問題不是為什麼項目完蛋了，而是它為什麼能夠在沒有任何真正業績的情況下維持那么久。在沒有這一大幫支持者不屈不撓努力的情況下，GO很可能許多年前就已經偷偷地捲鋪蓋走人了。公司之所以能夠持續下去，完全是因為意願的力量以及對目標的強大信念。但值得慶幸的是，人類想要把世界變得更好的衝動絕不只是年輕人或是笨人的專利，它也屬於那些居住並且工作在矽谷的人。
在1993年4月離開蘋果之後，約翰·斯卡利任職於Spectrum Information Technologies（光譜信息技術），一家在東岸的小型公司的CEO。但在發現一些先前存在的不規則問題之後，他很快就辭職了。
在1994年6月時，鮑勃·卡夫納從AT&T辭職，去了好萊塢最大的人才中介機構Creative Artists Agency（創造力影藝公司）擔任多媒體娛樂的主管。
在接受了約翰·多爾在克萊納·帕金斯暫時的工作後，比爾·坎貝爾被聘請為發明著名Quicken理財管理軟體的intuit公司的CEO，而Intuit後來很快就被微軟收購。
蘭迪·科米薩後來成為了LucasArts Entertainment Company（盧卡斯藝術娛樂公司）的CEO，一家由《星球大戰》的著名導演喬治·盧卡斯擁有的電腦遊戲公司。
羅伯特·卡爾成為Core Technology（核心技術）的副總裁，並且負責為Autodesk（歐特克），一家電腦設計軟體的主要供應商開發新產品。
在IBM收購了metaphor之後，大衛·利德爾在微軟創始人之一保羅·阿倫的支持下，在矽谷成立了一家叫“區間研究中心”的實驗室。凱文·多倫後來也成為實驗室里的一名科學家。
在FTC是否要對付微軟並且終結調查僵持在2∶2投票數的情況下，法務部在1993年8月宣布了要在類似的事件上去調查微軟反壟斷的問題。後來法務部和微軟在1994年7月達成了核准令的共識，並且法務部也因為微軟使用排外與反競爭授權協定來推銷自己的軟體，繼而非法維持自己在個人電腦作業系統市場中的壟斷而提出了反壟斷控告。核准令中清楚地禁止在無論是否使用微軟作業系統的情況下，微軟都不可迫使持牌人在凡是有英特爾處理器的產品上支付版稅。核准令同時禁止微軟簽署會限制電腦生產商申請許可證、出售或是使用競爭對手的作業系統來分配產品的契約。
到了1994年12月時，蘋果的“牛頓”產品系列不但銷售很不如意，而且普遍被貶為未能達成期許的產品。通用魔術當時剛剛和AT&T一起推出了第一代的魔術瓶蓋。AT&T在英特爾因為AT&T的霍比特人晶片而取消了生產“北極熊”（一種電腦型號）的計畫後，也宣布他們要取消一直沒有發行，並且本來要繼承電子筆視窗的Winpad（平板電腦）。Winpad的團隊在被編進了視窗的團隊後重新運作。
州立農場剛完成它們第一部以筆尖為基礎的申報評估應用程式的測試。他們初步的調查顯示，這個應用程式每年可以為州立農場節省近8500萬美元，為此諾姆·文森特作了購買價值5000美元的手寫電腦的準備。但在不看好筆尖的情況下，他最後選擇了電子筆OS/2。
在家休息了幾天后，我開始在想下一步要做什麼。這時我在Teknowledge公司的老朋友艾倫·費歇爾打電話問我，怎么才能把他最近開發的一些有趣的技術變得更有價值。他的軟體工程師團隊當時剛剛與金融服務公司Charles Schwab（嘉信理財集團）簽了契約，準備要一起開發一個叫“小聰明”的視窗前端資料夾處理訂單管理系統。他說：“基本上，用戶可以從他們家裡的電腦直接連線到嘉信的信息中心，更新他們的資料夾，查詢股票報價，買賣股票以及瀏覽公司和產品的最新訊息。”
我第二天給他回了話：“你知道嗎？我感覺買賣股票就和買賣其他東西差不多——只不過它賺得更快而已。但當你真的好好思考時，你會想，無論是立體聲還是麥片粥，為什麼要有固定價位呢？我想，如果我們能夠在大眾電器用品上建立一個超大的市場的話，又會帶來什麼改變呢？”
他雖然非常感興趣，但仍然還有懷疑：“電器零售向來沒有特別成功過，而且還很無聊，每天就只是在那些明細表和價位裡面打滾而已。”
我說：“但如果你經營方式不一樣的話，你或許就可以打造一個有吸引力，並且有許多圖片和產品信息的界面。你可以先把它設定為免費贈品，再從之後的每筆銷售交易中分成。但最重要的是，就好像股市一樣，你可以讓價位隨著市場需求而變動。”
他說：“還有，因為我們可以通過界面看見人們所關注的產品、關注的時間，所以我們可以在人們購物之前就了解到他們的喜好。然後我們就可以送上那張電子優惠券——比如說讓他們在所關注的雪橇上節省5美元什麼的——並且告知他們時限。”
接著我們都停下來，在那一刻我們彼此都在天馬行空地去想像各種可能性，然後艾倫說：“你知道這意味著什麼嗎？這很可能會成為一種有著最佳價位和無限貨架的全新零售方式，以及一種全新的銷售渠道，一個坐擁數十億美元的行業。”
哇，柳暗花明又一村，我再一次體會到那種豁然開朗的美好感覺，但我真的不確定自己這次是否還能盲目跟隨內心的感動。“上帝啊，艾倫，我真的希望在GO結束後自己能夠好好地休息一陣子，然後開始下一個事業。”
“是啊，我聽說你們的經歷挺瘋狂的。”
“刺激到難以置信的地步。”
“或許你可以先出一本書，然後我們再開始。”
很高興我滿足了他這個要求，於是GO這本書問世了。
