IDEAL[珠寶品牌]:IDEAL珠寶品牌是作為深圳愛迪爾公司的三大品牌 -百科知識中文網

IDEAL珠寶品牌

深圳市愛迪爾珠寶股份有限公司自2002年4月正式運營以來，堅持以“關愛”為註腳點、以“非凡”為制高點的文化方向，堅持“以品牌建設為中心，構建科學的管理體系、優秀的共贏團隊和優質的市場網路，成為以關愛指導服務的非凡公司。”的戰略方針。

2002年通過ISO9001國際質量體系認證，

2003年成為上海鑽石交易所會員，

2004-2006年聘請著名影星蔣雯麗為代言人，

2007至今是著名演員濮存昕，先後成為國家、省、市行業協會常務理事單位，公司總部擁有員工520人，在全國166座城市擁有300餘座愛迪爾珠寶品牌加盟網點，與比利時SUNDIAMOND、印度Hari Krishna、SWAROVSKI等國際公司和深圳航空結成市場戰略合作夥伴；

與天津商業大學、長春工程學院、無錫商業職業技術學院、深圳職業技術學院、雲南國土資源學院、中國地質大學（武漢）等數家高校聯合舉辦“愛迪爾珠寶班”，結成人才戰略合作夥伴；與中國關心下一代工作委員會公益文化中心結成“關愛”文化戰略合作夥伴。公司旗下擁有三大品牌，分別是：愛迪爾珠寶IDEAL、帝爾珠寶DIER·ER及由SWAROVSKI提供產品支持的INSONNE彩寶品牌。

IDEAL試驗

IDEAL是(Individualized Dosing Efficacy vs. flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)的首字母縮寫, 目的是頭對頭比較按體重給藥的佩樂能與單一劑量的聚乙二醇干擾素alfa-2a,治療C型肝炎的療效和安全性.

IDEAL試驗是全球第一個,也是唯一的直接,頭對頭,大樣本科學比較兩種長效干擾素治療C型肝炎的臨床試驗.

IDEAL(Individualized Dosing Efficacy vs. flat dosing to Assess optimaL pegylated interferon therapy)研究是全球第一項頭對頭比較兩種美國FDA批准的C型肝炎標準治療方案的大規模、隨機臨床研究,旨在比較按體重給藥的聚乙二醇干擾素α-2b(佩樂能)與單一固定劑量聚乙二醇干擾素α-2a分別聯合利巴韋林治療基因1型C型肝炎的療效和安全性。此外,該研究還同時觀察了佩樂能小劑量聯合利巴韋林方案的療效。

IDEAL研究原計畫納入2880例(每組960例)初治的基因1型C型肝炎患者(基因1型是全球最常見、也是最難治的C型肝炎病毒亞型),實際有3070例患者接受隨機分組:

①佩樂能1.5 μg/kg/周+利巴韋林800~1400 mg/d (佩樂能標準劑量組);

②佩樂能1.0 μg/kg/周+利巴韋林800~1400 mg/d (佩樂能小劑量組);

③聚乙二醇干擾素α-2a 180 μg/周+利巴韋林1000~1200 mg/d (聚乙二醇干擾素α-2a標準劑量組)。

三組患者均接受48周的治療,隨訪24周,其中兩個佩樂能組中的利巴韋林均按患者體重給藥。

研究結果顯示,3組的主要終點持續病毒學應答率(SVR)相似,佩樂能標準劑量組、佩樂能小劑量組和聚乙二醇干擾素α-2a標準劑量組SVR分別為40%、38% 和41%,3組間無顯著差異。然而很重要的一點是,雖然聚乙二醇干擾素α-2a組在治療結束時應答率較高,但佩樂能組停藥後的復發率更低(3組分別為24%、20%和32%)。3組的總不良反應發生情況相似,“流感樣症狀”仍是最常見的不良反應,3組患者因不良反應而停藥的發生率也相似,分別為13%、10%和13%。

IDEAL是一項隨機、平行分組的Ⅲb 期研究,在美國的118 箇中心進行。研究共納入3070 例基因1型成年慢性C型肝炎患者,其中 82%的患者為高病毒載量(≥6×105 IU/ml),11%的患者存在 F3/4 級肝纖維化或肝硬化, 19 % 的患者為非洲裔美國人。在患者的人口統計學或疾病特徵方面,3個治療組之間沒有顯著差異。

比較佩樂能兩種劑量[1.5 μg/(kg·w)和 1.0 μg/(kg·w)]治療方案是對美國FDA的承諾(進行佩樂能上市後研究),佩樂能聯合治療方案與聚乙二醇干擾素α-2a聯合治療方案之間的比較是這項上市後研究的附加研究。

進行這項附加研究的原因是:到目前為止,還沒有比較兩種長效干擾素的頭對頭隨機對照研究,既往兩種藥物的相關臨床研究由於在研究設計、研究人群和檢驗標準上存在差異,所以無法進行科學的對比。

IDEAL試驗的全面結果將在國際權威雜誌上全文發表.

IDEAL拉鏈

理想拉鏈集團於1936年在紐約創立，時至是全球發展最快之跨國拉鏈公司。理想拉鏈集團是全球第二大拉鏈生產商，其生產工場及辦事處遍布亞洲、美洲、歐洲及中東地區。理想拉鏈集團是眾多歐美頂級衣履品牌之拉鏈供貨商，其中包括Coach、CK、DKNY、Armani Exchange、POLO、Michael Kors、American Eagle、Nautica等歐美眾多知名品牌。

IDEAL模型

起始階段(Initiating )

奠定成功的基礎。這是模式的起點，在這個階段，組成改善計畫的基礎架構，定義

組織內每個角色及其職掌，根據組織的願景、策略及過去的經驗，擬定改善的計畫。可

分為下面四個部分：

(1)改革的刺激(StimulusforChange)

對企業而言，了解組織改革的誘因是非常重要的。這個要求改革的刺激可能來自內

部管理階層的命令，亦可能是一個突發事件，不論這個刺激是什麼，它都可能影響所投

入的人力，執行的方法及最後的結果。為改變而改變，通常不會有明顯的改善；唯有要

求改革的動機越強，成功的機率才越大。

(2)設定工作內容(SetContext)

一旦了解改革的動機，管理階層就必須設定工作的內容。工作的內容表示投入的努

力需符合組織的策略和經營目標，改革是否影響其他的工作，所得到的回收是多少。工

作的內容及可能的影響會隨著改革的進行而越來越明顯，但我們儘可能在初期定義越清

楚越好。

(3)高層的支持(BuildSponsorship)

來自高層的支持是改革的重要因素之一，尤其在改革初期，常會面對許多不確定的

因素及混亂的情況，管理階層的支持在初期是非常重要的。而給予基本資源的承諾是另

一個重要項目。

(4)建立基礎架構(Charterinfrastructure)

一旦改革的動機和工作內容都已了解，高層亦承諾支持這項行動，便可建立一個機

制來管理改革的實施細節。這個機制可能是臨時或永久的，它的大小和複雜度亦隨著改

革的特性而變，對於一個小的改革，可能只需要一個兼職的員工；對於一個大的改革，

可能需要整個組織 2%–3%的人力。

診斷階段(Diagnosing)

診斷工作模式，並界定未來的目標。首先確定需要執行的基準評鑑項目及種

類，以確保軟體流程改善計畫的要點與組織的經營需要是一致的。然後規劃並收集所得

的實際資訊，最後製作調查結果及建議報告。可分為下面兩個部分：

(1)了解目前的狀況及期望的目標(CharacterizeCurrent&DesiredStatus)

了解狀況及期望的目標就好像旅程的起點與終點，主要專注在與改革相關的

項目上。

(2)發展建議方案(DevelopRecommendations)

診斷工作通常由一組具有豐富經驗的人或專家所負責，他們所提出的建議方案通常

會影響高階管理階層的決定。

建立階段(Establishing)

擬定一個計畫，說明需如何達到目標。在此階段組織需決定改善的行動和其優先順

序，並尋找適當的解決方案，轉換在起始階段所定義的一般流程改善目標為可度量的目

標，並製作監控基準，建立組織全體的共識，核准軟體流程改善的策略計畫，並配置行

動所需的資源。可分為下面叄個部分：

(1)設定優先順序(Setpriorities)

根據可能的因素設定優先順序，許多因素都必須考慮，如有限的資源，建議事項彼

此的關聯，可能影響的外部因素等等。

(2)研究可行的方法(DevelopApproach)

結合對工作的了解及優先順序的準則，我們可擬定策略和界定可用的資源。技術方

面可能包含新的技術或技能，和使用新技術的知識；非技術方面包含：企業文化、可能

的阻力、贊助者的位階及市場的力量。

(3)規划行動方案(PlanActions)

方法確定後，就可以規劃詳細的執行計畫，它包含時程、工作和里程碑、資源、責

任、度量、降低風險的策略及任何組織需要的項目。

行動階段(Acting )

根據計畫，確實執行。此時完成改善的細部計畫，處理診\斷階段所發現的問題，

並提出解決方案。試行可能的解決方案後，選出最適合組織需要的，然後將經過證實的

解決方案推廣至全組織。可分為下面四個部分：

(1)提出解決方案(CreateSolution)

結合所有可用的資源，提出一個可行的最佳方案，這些資源可能是工具、流程、既

有的知識，或者是新的技術，外界的支援。這個方案可能非常複雜，通常由技術工作小

組提出。

(2)試行可能的解決方案(Pilot/TestSolution)

一旦提出可行的方案，它必須經過測試，證實有效。

(3)修正解決方案(RefineSolution)

根據測試中所得到的知識和經驗，我們可能會做某種程度的修正，這些測試修正的

過程可能歷經數回，直到達成一個滿意的方案。但是一個完美的解決方案不是必要的，

因為可能會拖延整個進度。

(4)推展解決方案(ImplementSolution)

一旦解決方案是可行的，就可以將其推廣至整個組織。可使用不同的方法來執行，

如由上而下(Top-down)：從組織的最高層往下推廣；及時(Just-in-Time)：一個專案接

著一個專案推動。沒有哪一種方法是最好的，根據組織的環境和改善的特性來決定使用

哪種方法。

檢討階段(Learning)

從經驗中學習並改善自我的能力，來吸收未來更新的技術。進行模式下一個循環時，

收集先前的各項學習心得，確保所使用的策略、方法及組織架構是最佳的，修正或調整

改善流程，使下一循環的軟體流程改善更有效率。可分為下面兩個部分：

(1)分析與驗證(AnalyzeandValidate)

在這個過程中，我們要檢討下列問題，改善的努力是否達到預期的目標？哪些項

目改善了？哪些項目變得更有效率？在整個過程所學得的體驗，都將收集，分析，匯

總及記錄成檔案。

(2)提出未來行動建議(ProposeFutureActions)

根據分析與驗證的結果，提出未來的改善方案供決策者參考

IDEAL[珠寶品牌]

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