基本信息
原書名： Integrating CMMI and Agile Development: Case Studies and proven Techniques for Faster Performance Improvement
原出版社： Addison-Wesley Professional
譯者： 趙麗影
出版社：清華大學出版社
ISBN：9787302270881
上架時間：2012-1-9
出版日期：2012 年1月
開本：16開
頁碼：286
版次：1-1
所屬分類： 計算機
內容簡介
當前，許多通過能力成熟度模型集成 (cmmi) 已經提高過程成熟度的企業還希望提高敏捷性。相應的，許多利用敏捷方法取得成功的企業現在也希望能從更多的成熟過程中獲益。我們需要找到一個解決方案，將cmmi模型與敏捷方法集成在一起。將cmmi與敏捷開發集成後，就能夠為這些過程改進方法的結合使用提供更廣泛的指導。《cmmi+敏捷整合開發更快改進性能的案例與實用技術》提供6個詳細的案例研究、以及與案例研究配套的重要且具有實際意義的經驗教訓、全面而深刻的見解和避免發生的錯誤。
結合作者自己幾十年豐富的過程改進經驗，paul mcmahon為大家解釋如何將敏捷方法與cmmi過程改進框架結合使用，才是實現業務目標的最快速、最有效的方法。此外，作者還提供實際可行、經過驗證的cmmi與agile集成的方法，其中包含許多創新方式將敏捷方法延伸到系統工程和項目管理領域。
作譯者
本書提供作譯者介紹
PaulE．McMahon是PEMSystems公司(位於紐約賓漢姆頓)的負責人，為希望提高敏捷性和過程成熟度的大小型企業提供幫助。他曾在紐約州立大學賓漢姆頓大學從事軟體工程的教學，舉行過有關工程過程和管理的研討會，並發表了35篇以上的文章，包括在CrossTalk：The Journal of Defense Software Engineering上發表的多篇關於敏捷開發的文章。此外，Paul還編寫過一部有關協作開發的著作，即VirtualPro/ectManagement：Software Solutions for Today and the Future(2000年由CRC Press出版發行)。
目錄
《cmmi+敏捷整合開發更快改進性能的案例與實用技術》
第i部分 簡介
第1章 簡介和cmmi/敏捷方法入門 5
1.1 簡介和cmmi入門 5
1.1.1 cmmi入門 6
1.1.2 短語“cmmi 符合性”在本書中的使用 8
1.2 敏捷方法入門 9
1.2.1 敏捷原則和實踐 9
1.2.2 書中使用的敏捷術語 10
1.3 案例研究的一般信息 10
1.4 本書中所使用術語的一般信息 11
第ii部分 幫助成熟組織提高敏捷性
第2章 用於提高cmmi成熟組織敏捷性的技術 15
2.1 本章的學習內容 15
2.2 lacm案例研究背景 16
2.3 使用cmmi模型時從哪裡開始才能提高敏捷性 16
2.4 使用cmmi模型時開始過程改進的錯誤情況 17
2.5 cmmi模型的常用方式以及不易理解的選項 18
2.6 根據實際的業務目標調整過程方案 18
2.7 將過程說明和培訓與實際過程保持一致 19
.2.8 提高敏捷性的兩個具體示例：精簡和精益 20
2.8.1 精簡多餘過程以縮短回響時間 20
2.8.2 精益同級評審過程 21
2.9 當前為何越來越多的組織不精簡和精益他們的過程 22
2.10 了解cmmi模型的目的，幫助組織成功 22
2.11 使用cmmi模型時可以通過不同的選項進行評估 23
2.12 改進敏捷性的備選方法 24
2.13 總結：cmmi如何為敏捷方法提供幫助 25
2.14 總結：敏捷方法如何為cmmi提供幫助 26
第3章 敏捷性與更高cmmi級別的實踐 27
3.1 本章的學習內容 27
3.2 有關更高cmmi級別實踐的背景 28
3.3 案例研究的背景 28
3.4 度量基本原則 29
3.5 案例研究中使用的度量 29
3.6 回顧 30
3.7 深層次挖掘備選的根本原因 31
3.8 與具體背景相關的度量 32
3.9 獲得正確的數據並給予重視 33
3.10 授權與高級別的cmmi實踐存在的關係 34
3.11 實施cmmi級別4和級別5實踐的最佳時間 34
3.12 cmmi、敏捷性與精益的關係 35
3.13 案例研究回顧：cmmi、敏捷性與精益如何相互幫助 35
3.14 案例研究中的詳情和對過程改進的深刻見解 36
3.15 案例研究回顧：實際發生的情況 36
3.16 深刻見解 37
3.17 更多有關cmmi級別4和級別5實踐真正目的的信息 38
3.18 lacm的連續過程改進 40
3.19 lacm為何會取得前所未有的成功 43
3.20 將大量資源浪費在doors上：一個關於實際工作管理和度量的故事 43
3.21 從財務方面看待工作管理和度量 46
3.22 cmmi度量和分析過程域與單一性的敏捷原則是否矛盾 46
3.23 lacm如何從cmmi角度處理度量和分析 47
3.24 總結 48
3.25 總結：cmmi 如何為敏捷方法提供幫助 48
3.26 總結：敏捷方法如何為cmmi提供幫助 49
第iii部分 幫助敏捷組織提高成熟度
第4章 將過程成熟度引入敏捷組織——第i部分 53
4.1 本章的學習內容 53
4.2 bond 案例研究的背景 54
4.3 什麼是差距分析以及為何它對敏捷組織至關緊要 54
4.4 對敏捷組織執行差距分析的要點 55
4.5 敏捷組織中不符合cmmi的“潛在劣勢”示例 57
4.6 以項目化方式實施過程改進 58
4.7 用於敏捷組織的 twg 方法 59
4.8 重新回顧過程改進項目的目標和挑戰 60
4.9 備選實踐和定製的敏捷twg 62
4.10 返回同級評審示例 64
4.11 bond定製的twg技術和總結的經驗 65
4.12 執行敏捷twg所做的準備工作 66
4.13 過程打包 66
4.14 敏捷組織過程資產結構 68
4.15 bond使用的過程資產指導原則 71
4.16 不同組織具有不同的過程資產結構 71
4.17 敏捷twg的角色和責任 72
4.18 有效執行敏捷twg的方法 73
4.19 將twg的工作與主管的脫機工作相分離 73
4.20 找到差距後採取什麼措施 74
4.21 執行敏捷twg時的常見問題解答 75
4.22 您需要dar過程嗎 75
4.23 您需要驗證自己開發的所有內容嗎 76
4.24 您必須確保過程中的步驟都是正確順序嗎 77
4.25 您必須確保過程定義沒有重複嗎 78
4.26 可以用電子郵件或powerpoint幻燈片獲得需求嗎 78
4.27 是否必須用單一的“應該語句”獲得需求 79
4.28 將非正式過程規範化 80
4.29 總結 81
4.30 總結：敏捷方法如何為cmmi提供幫助 81
第5章 將過程成熟度引入敏捷組織——第ii部分 83
5.1 本章的學習內容 83
5.2 bond案例研究的背景 84
5.3 bond的項目管理 86
5.4 在bond中從角色和責任入手 87
5.5 從組織內部培養項目主管 89
5.6 伸展點示例：向每個協定模板添加項目管理計畫 90
5.7 “什麼”——確定計畫範圍 91
5.8 “誰”——管理資源和技能要求 92
5.9 常用的“非文檔化的超級電子數據表”資源管理過程 94
5.10 “何時” 94
5.11 生命周期——由您做主 96
5.12 “如何”——團隊會議、任務監控和路線更正 97
5.13 高級管理層簡報：cmmi可以為敏捷方法提供幫助的一個領域 98
5.14 高級簡報不斷完善的示例：可有效利用時間的配套幻燈片 99
5.15 “多少”——不要強制團隊採取“不合規律的行動” 100
5.16 從bond規範化計畫總結出的經驗教訓 101
5.17 在bond中將計畫視為動態文檔 102
5.18 模板的力量 103
5.19 需要記錄會議紀要和活動事項嗎 105
5.20 讓利益相關方參與進來 107
5.21 讓利益相關方參與進來——有時候需要額外的幫助 108
5.22 在整個組織內共享 109
5.22.1 “不向過程中添加任何內容”的例外情況 109
5.22.2 例外情況示例1：對組織級的反饋 110
5.22.3 例外情況示例2：您了解自己的整個任務範圍嗎 110
5.23 適合敏捷組織的度量和分析過程 111
5.23.1 敏捷組織中的規模度量 112
5.23.2 度量信息庫必須採用什麼格式 112
5.24 培訓組織中的所有項目人員 114
5.25 敏捷組織中的技術解決方案 115
5.26 產品和過程質量保證 116
5.27 減少敏捷組織中執行cmmi評估的風險 116
5.28 達到cmmi目標之後存在喪失發展動力的風險 117
5.29 我們實現了級別3，歡呼雀躍吧！一年後與ethan的會面 118
5.30 總結 119
5.31 總結：cmmi如何為敏捷方法提供幫助 120
第iv部分 cmmi幫助應對敏捷方法誤用情況
第6章 對定義過程和敏捷性的常見誤解 125
6.1 本章的學習內容 126
6.2 nano案例研究的背景和所面臨的問題 126
6.3 nano是如何取得成功後又陷入困境的 127
6.4 nano中敏捷性的有利方面 128
6.5 nano敏捷方法的失敗方面 128
6.6 nano中的複雜因素 129
6.7 nano為差距分析做準備 129
6.8 nano的差距分析結果 130
6.9 公共實踐的示例 130
6.10 一些人如何看待敏捷組織中的過程 131
6.11 過程誤解的示例 132
6.12 過程誤解的另一個示例 132
6.13 分配過程所有權的利和弊 134
6.14 向nano優先提出的建議 134
6.15 在nano中制定opf和OPD過程 135
6.16 nano中將cmmi框架用作過程路線圖 135
6.17 將cmmi框架用作路線圖的示例 136
6.18 處理nano中利益相關方的弱點 137
6.19 要隨著組織的發展壯大保持成功的敏捷文化，必須提供培訓 138
6.20 您不能只靠重複其他組織的過程來獲取預期價值 139
6.21 將非正式過程規範化的另一個示例 140
6.21.1 向下傳達的度量 140
6.21.2 從敏捷角度看待度量 140
6.21.3 我們為何應關注將非正式過程規範化 141
6.21.4 經常被大型組織忽略的向下傳達的度量 141
6.22 關注nano的過程改進計畫中的風險 142
6.23 nano過程改進計畫 143
6.24 由假設場景培訓提供支持的基於優先權的增量式部署 143
6.25 有關gp2.7的更多信息並闡明nano的角色和責任 144
6.26 nano角色和責任外出靜思會 145
6.27 “空白部分”任務 146
6.28 用於定義角色和責任的備選方法 148
6.29 在nano中使用的定製備選方法 149
6.30 使用敏捷方法和符合cmmi要求的方法處理計畫中的不確定性 150
6.31 cmmi項目計畫與敏捷計畫相一致 152
6.32 總結：cmmi如何為敏捷方法提供幫助 153
6.33 總結：敏捷方法如何為cmmi提供幫助 154
第7章 將過程成熟度引入研發文化 155
7.1 本章的學習內容 155
7.2 gear案例研究的背景 156
7.3 gear中的常見模式 156
7.4 過程資產需求不明確的常見模式 156
7.5 標準與產品內容模板 158
7.6 為“我的部門”中的工作人員記錄過程 159
7.7 建議使用利益相關方矩陣和產品模板 159
7.8 適用於敏捷組織的opf和opd 160
7.9 在gear中，“沒有人能堅持到底” 160
7.10 將“實施方法”指導單獨打包的另一好處 161
7.11 在gear中將工程與項目管理保持一致 161
7.12 在gear中“它取決於與會者” 162
7.13 記錄和培訓的過程與實際過程相符嗎 164
7.14 需求變更審批應與實際工作保持一致 164
7.15 提出旨在引出行為更改的問題 165
7.16 gear中的過程開發和部署最佳化 166
7.16.1 最佳化措施a：管理過程改進項目中的人員配備 166
7.16.2 最佳化措施b：幫助過程記錄工作小組有效地開展工作 167
7.16.3 最佳化措施c：用於過程開發和部署的“執行緒”方法 169
7.17 “執行緒”方法的利弊 171
7.18 過程定製 172
7.19 gear中定製方法的利弊 172
7.20 為gear提出的定製建議 173
7.21 敏捷過程定製指導原則：始終向上定製 173
7.22 向下定製——錯誤但仍被許多組織採用的方法 174
7.23 為何向上定製具有意義 174
7.24 向上定製的方法可以解決所有的定製問題嗎 175
7.25 標準的作用及其如何為定製提供幫助 175
7.26 gear中的過程符合性問題 176
7.27 從cmmi模型的角度看待過程符合性 177
7.28 產品和過程質量保證(ppqa) 177
7.29 gp 2.8監督和控制過程 178
7.30 用於實現gp 2.8的選項 178
7.31 將組織保持在“平衡”狀態與文化的轉變 179
7.32 通過“入口”實現gp 2.8的選項 179
7.33 用於實施ppqa的“實施方法”選項 180
7.34 向gear提出的建議：首先應定義原則 181
7.35 向gear提出的建議：其次是執行符合性檢查 181
7.36 用於提高敏捷性的標準的力量 182
7.37 一個與標準誤用有關的真實故事 184
7.38 總結：cmmi如何為敏捷方法提供幫助 186
7.39 總結：敏捷方法如何為cmmi提供幫助 186
第8章 在cmmi過程成熟的組織中實施 “混合”的敏捷方法時面臨的挑戰 189
8.1 本章的學習內容 189
8.2 簡介 190
8.3 dart案例研究的背景 190
8.4 dart執行的事後項目評估 191
8.5 更多的案例研究背景信息 192
8.6 敏捷方法中與任務管理有關的工作方式 193
8.7 dart項目所犯的錯誤 194
8.8 為什麼al沒有為他面臨的合作挑戰做好準備 195
8.9 有關dart案例研究的更多信息 195
8.10 方法1：百分之十規則 197
8.11 方法2：範圍與合作管理 198
8.12 有關dart案例研究的更多信息 199
8.13 我如何做出每天哪些事項最重要的決策 199
8.14 有關敏捷項目中需要較多時間的“不太受關注”任務的更多信息 200
8.15 有關使用範圍說明文檔的重要性的更多信息 201
8.16 方法3：推挽式方法 203
8.17 cmmi如何幫助我們實施有效的混合敏捷方法 205
8.18 cmmi幫助敏捷團隊實現自我管理的示例 205
8.18.1 cmmi幫助敏捷團隊評估任務和責任 205
8.18.2 cmmi幫助敏捷團隊確定工作的優先次序 206
8.18.3 cmmi幫助敏捷團隊管理範圍 207
8.18.4 cmmi幫助敏捷團隊評估進度 209
8.18.5 cmmi通過“敏捷培訓場景”為敏捷團隊提供幫助 210
8.19 敏捷方法如何影響管理層 211
8.19.1 為什麼我們會在dart項目中忽略這么多的實際進度評估 212
8.19.2 在組織向敏捷目標努力時高級管理層如何才能發揮重要作用 213
8.20 人員安全感對建立信任文化的重要性 214
8.21 總結：cmmi如何為“混合”的敏捷方法提供幫助 217
8.22 總結：“混合”的敏捷方法如何為cmmi提供幫助 218
第v部分 如何真正提高績效
第9章 重複出現的特定弱點：找到弱點、分析它們為何產生消極影響、克服並避免它們再次出現 221
9.1 本章的學習內容 221
9.2 動機與目標 222
9.3 所使用的方法與我用來幫助客戶的相同 222
9.4 確定我的高爾夫球運動(“原樣”)狀況 223
9.5 掌握新技能的階段 224
9.6 幾個簡單但關鍵的步驟 226
9.7 我在高爾夫球運動中重複遇到的特定弱點——揮桿 228
9.8 重複出現的特定弱點所帶來的經驗教訓 229
9.9 高爾夫球運動項目的弱點及其與企業的相似之處 230
9.10 敏捷方法 231
9.11 選擇特定檢查點 232
9.12 度量目標和調整方法 232
9.13 高爾夫球運動改進項目的另一個檢查點 233
9.14 重要區別：傳統cmmi與敏捷方法 233
9.15 針對這三個重複弱點的檢查點已經足夠了嗎 237
9.16 分析 238
9.17 如何解決我揮桿力度不夠的問題 238
9.18 高爾夫球運動與高科技組織中的節奏問題 239
9.19 企業工作人員可以從高爾夫職業球員身上學到哪些技術 240
9.20 檢查點如何幫助我實現高爾夫球運動項目的目標及其他內容 242
9.21 回顧cmmi級別4和級別5的實踐及它們與敏捷性的關係 243
9.22 總結：敏捷方法如何為cmmi提供幫助 244
第10章 總結和結論 245
10.1 本章的學習內容 245
10.2 我們從本書的案例研究中學到哪些知識 245
10.3 我們從nano和gear中學到什麼 248
10.4 關於度量我們已了解了哪些內容 248
10.5 打破常規看問題(高爾夫球運動項目)我們學到哪些 249
10.6 可幫助實現真正而穩定的業績的微小改變的價值 250
10.7 支持企業進行微調：定製與標準的兩個方面 251
10.8 結論 254
編 後 記 257
附錄a 《敏捷宣言》中蘊含的12條原則 261
附錄b 敏捷項目管理計畫(pmp)模板示例 263
