ISBN：10位［7221060193］13位［9787221060198］
出版社：貴州人民出版社
出版日期：2003年
定價：￥18.00元
內容提要
所謂系統地解決問題，主要是指利用科學的方法收集數據，系統地分析問題產生的原因，把握不同因素之間的聯繫．並從中找出解決問題的高槓桿解的過程。所謂高槓桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續而重大的改善。然而，在複雜系統中，尋找高槓桿解並不是輕而易舉的，沒有簡單的規則可循，必須採用科學的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機率。例如，系統地解決問題要求採用科學的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題：要求以科學、客觀的數據，而不是以假設作為制定決策的依據；要求利用簡單統計方法處理數據，得出結論。因此，系統地解決問題最突出的特點在於，它不僅要求企業員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養成良好的思維習慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應，要儘量收集大量數據資料，並利用科學的方法進行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結果。
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所謂系統地解決問題，主要是指利用科學的方法收集數據，系統地分析問題產生的原因，把握不同因素之間的聯繫．並從中找出解決問題的高槓桿解的過程。所謂高槓桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續而重大的改善。然而，在複雜系統中，尋找高槓桿解並不是輕而易舉的，沒有簡單的規則可循，必須採用科學的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機率。例如，系統地解決問題要求採用科學的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題：要求以科學、客觀的數據，而不是以假設作為制定決策的依據；要求利用簡單統計方法處理數據，得出結論。因此，系統地解決問題最突出的特點在於，它不僅要求企業員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養成良好的思維習慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應，要儘量收集大量數據資料，並利用科學的方法進行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結果。
目錄
第1章學習型組織是企業成功的必由之路
1.1 組織學習和學習型組織的概念與特徵
1.2 為什麼要建立學習型組織?
1.3 學習型組織理論與實踐回顧
第2章揭開“組織學習”的面紗
2.1 組織學習的一般模式
2.2 組織學習之輪
2.3 5種組織學習活動
第3章人與文化——學習型組織的靈魂
3.1 個體學習——組織學習的基石
3.2 團隊學習——組織學習的最佳方式
3.3 個體學習、團隊學習與學習型組織
3.4 建立適宜學習的企業文化
第4章轉變組織——建立適宜學習的組織
4.1 變革的時代
4.2 適宜學習的組織藍圖
4.3 成功的模式
4.4 組織學習的障礙
4.5 組織轉變
第5章 利用技術促進學習
5.1 技術對組織學習的影響
5.2 電子化學習
5.3 知識管理工具與知識管理系統
5.4 網路化學習
第6章 驅動中國企業的“學習之輪”
6.1 中國企業學習的推動力與障礙因素
6.2 中國企業組織學習現狀
6.3 中國企業促進組織學習的對策
書摘
書摘
2．3．1系統地解決問題
解決問題的過程本身就是一種學習活動。通過發現問題，對問題進行分析，最後把問題圓滿解決，不僅可以在這個過程中學習到新的知識、方法、技能，而且可以提高個人處理問題的能力。因此，通過發現問題、解決問題來學習不僅足一條行之有效的學習方法，也成為一項重要的學習活動。
所謂系統地解決問題，主要是指利用科學的方法收集數據，系統地分析問題產生的原因，把握不同因素之間的聯繫．並從中找出解決問題的高槓桿解的過程。所謂高槓桿解，指的是能最有效解決問題的方案，一個小小的改變，就會引起持續而重大的改善。然而，在複雜系統中，尋找高槓桿解並不是輕而易舉的，沒有簡單的規則可循，必須採用科學的思維模式、實用的工具與方法，才能提高找到它的機率。例如，系統地解決問題要求採用科學的方法，而不是憑主觀猜測來診斷問題：要求以科學、客觀的數據，而不是以假設作為制定決策的依據；要求利用簡單統計方法處理數據，得出結論。因此，系統地解決問題最突出的特點在於，它不僅要求企業員工掌握必要的方法與技巧，而且需要養成良好的思維習慣，即在觀察、分析問題的過程中，避免簡單、隨意的反應，要儘量收集大量數據資料，並利用科學的方法進行分析和深入思考，避免盲目和片面，力求透過事物的表象揭示其深層次的原因和各種可能的結果。
美國施樂公司（xeroM)是全面掌握系統地解決問題這一方法的著名公司。自1983年施樂公司開始因實質量領先戰略而在全公司推廣系統解決問題的工作方法以來．這一方法已成功地為全體員工所接受，並被廣泛地運用到各種決策中。
思路流程：
需要回答的問題→發散式思考→集中思考→為下一步作準備
系統地解決問題是一種重要的組織學習活動。它能把理論與實踐結合起來，把學與用結合起來，在用中學，並學以致用。因此，推廣系統解決問題的技巧具有重要意義。
2．3．2試驗
試驗與解決問題是兩種互為補充的學習方式。如果說解決問題主要是為了應付當前困難的話，那么試驗主要是面向未來，為了把握機會、拓展空間而展開的創造和檢驗新知識的活動。試驗可分為兩種類型，即持續性試驗與示範性試驗。
(1)持續性試驗
由一系列持續的小試驗所組成，逐漸積累企業所需的知識。這類試驗的意義集中體現在“持續”二字上，必須使一系列試驗有一個清晰的戰略指導，能滿足企業發展的需要，而不是東一錘子，西一榔頭，沒有明確的目標。這也是實施這類試驗的精髓與難點所在。事實上，許多企業都曾組織過不止一次的試驗，但真正做到“持續”的卻並不多見。
成功的持續性試驗必須具備以下幾項條件：首先，公司必須確保不斷產生新的構思。這一方面有賴於員工的廣泛參與，另一方面也要善於從公司外引進智力。其次，要在組織內建立適當的激勵機制，既鼓勵員工勇於冒險、敢於創新，不挫傷員工的積極性與創造性，又不致於使試驗、冒險活動失去控制。最後，要求管理者與員工熟練掌握一定的理論知識與技巧，以利於試驗的順利進行與正確評估。這些技巧有很多不是天生就會的，必須經過專門的培訓和有意識的學習。這些理論與技巧包括統計方法(如試驗設計方法)、圖解技術(如過程分析方法)和創造力技巧等。
(2)示範性試驗
一般是在某個單位進行比較重大的、系統的變革，其目的通常是為日後即將大規模推行的重大變革作準備。因此，示範性試驗不僅比持續性試驗規模更大、更為複雜，而且對於組織
的影響也更加深遠和廣泛。
由於示範性試驗通常是新思想、新方法的初次運用，除了要求慎重決策、精密籌劃、細心推進外，還必須根據實際情況及時調整試驗內容，邊做邊學。同時，高層領導者也必須對試驗中涉及到組織的大政方針與決策準則的有關內容保持高度的警覺。如果希望通過試驗建立新的準則，領導者就必須明白無誤地表達出對新規則的支持，否則可能會使員工對新規則是否真正有效產生懷疑，從而莫衷一是。另外，這種試驗通常由一個強有力的、跨部門的團隊來負責，並直接向最高管理當局負責。除非有明確的指示，否則應將試驗結果限於特定的範圍，避免對組織其他部門產生衝擊，待試驗結果穩定、成熟之後再進行推廣。
試驗也是一種重要的組織學習方式。它對於組織的生存與發展具有重要作用。
2．3．3從過去的經驗中學習
“溫故而知新”，從自己過去的經驗中學習是一種最經濟有效的學習方式。重新審視公司過去的成敗得失，系統、客觀地對其作出評價，並將其向全體員工開放，讓他們銘記教訓，是組織學習的一項重要內容。著名哲學家喬治·薩塔亞納(GeorgeSantayana)曾經告誡人們：“忘記過去的人必定會受到懲罰，他將重蹈失敗的覆轍。”因此，有人也將這一學習過程稱為“薩塔亞納反思(Santayana．Review)”。然而，不幸的是，很多管理者卻對自己的過去這一知識寶藏置之不理，甚至不屑一顧，他們寧願花大把大把的錢去請諮詢人員，也不願意抽出一點時間整理一下自己的過去，白白讓大好的學習機會溜走。
從過去經驗中學習的精髓在於使公司養成認清有價值的失敗(productivefailure)與無意義的成功(unproductivesuc-tess)的思想形式。有價值的失敗指的是能使人產生頓悟，澄清
人們的認識，從而增強組織智慧的失敗。而無意義的成功指的是雖然萬事大吉，但人人渾渾噩噩的尷尬局面。表面的成功或相安無事，並不一定意味著可以高枕無憂。同樣，對於失敗，也
不能一棍子打死，必須能透過表象看清事物的本質及其發展規律。因此，從過去經驗中學習不能停留於表象，將一些膚淺、凌亂的知識、經驗堆砌在一起就算了事，必須對其進行深入的分析，提煉出精華，並上升為可以指導行動的一般理論和基本規律。在知識形成過程中，這是非常重要的一關，而且具有更大的套用價值。
……
