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所謂項目化管理，是相對崗位管理而言的，不同於一般意義上的工程項目管理，它是一種區別於崗位責任制的新型企業管理模式。項目化管理著眼於具體的項目運作，賦予員工任務而不是職務或身份，為員工提供了一個競技平台，以項目任務的完成質量作為評價依據，而不是像崗位管理那樣採用固定崗位勝任力作為評價標準。項目化管理致力於員工的全面才能開發，其激勵大於管控。
項目化管理的意義
探討中小企業的管理模式，最終的目的在於找到提升中小企業績效的途徑，並據此制訂切實可行的行動計畫。對照中小企業的特徵，審視中小企業的管理主題，項目化管理無疑是中小企業管理變革的風向標。踐行項目化管理，對於中小企業來說，具有劃時代的意義：
其一，在成長路徑不清晰、管理手段不成型的現實制約下，藉助於實實在在的具體項目，為員工指明了工作方向，設定了一個接一個的“奔頭”；同時也為老闆提供了管控的抓手，減少了管理的盲目性。
其二，項目化管理以項目目標為導向，在項目周期內，一切項目人員均以完成階段性任務為最高法則，而不是看公司領導的眼色行事，從而解決了很多公司中存在的由身份懸殊而產生的溝通障礙問題，將中小企業組織結構扁平化的優勢充分發揮出來，大大提升了工作效率。
其三，通過項目化管理，打破了以固定崗位勝任力為檢驗標準的人才甄選機制，可以幫助員工找到最適合的位置，並在此基礎上量身定製職業發展道路，以員工的能力提升拉動企業的快速發展。
其四，藉助於項目化管理，可以及時總結企業管理的成功經驗和失敗教訓，促使中小企業不斷思考真正適合自身特色的管理模式，避免被魚目混雜的管理思想所迷惑。
項目化管理的前提
推行項目化管理，貫徹以項目驅動績效的管理思想，需要做好以下幾項工作：
首先，梳理業務模式，鑽研核心能力培育之道。
鑒於中小企業的實際情況，高談闊論戰略並不是什麼好事，但這不等於說中小企業就應該“腳踩一塊西瓜皮，滑到哪裡算哪裡”。要呵護中小企業茁壯成長，必須弄清楚中小企業賴以生存的核心能力是什麼。
關於戰略，很多人有一種偏見，在他們看來，只有寫在紙上的長篇大論才叫戰略規劃。對於沒有形成檔案的，即使企業運行良好，他們也將之歸結為戰略缺失。正是基於這種錯誤認識，才誕生了很多企業請諮詢公司做戰略規劃而反遭業績下滑的失敗案例。
戰略是拿來實施的，不是拿來炫耀的。對於中小企業而言，認真梳理自己的業務模式更加重要，制定幾條維持和提升核心能力的舉措比寫出一堆空洞無物的豪言壯語更有實效，也更能凝聚人心。切記，中小企業的核心能力一定是屬於企業的，而不是屬於某個英雄人物或小團體的，那種凝聚在某個人身上的核心能力是不可靠的，這樣的企業也是注定要提前見閻羅王的。
流水不腐，戶樞不蠹。宣揚個人英雄主義或將部門固化都是中小企業的死敵，只有將核心能力置於項目中進行流動才是中小企業核心能力培育之道。
其次，教導全員時刻處於待命狀態，以項目調配資源。
崗位是管理專業化和模組化的需要，崗位制的成敗在很大程度上取決於企業的管理基礎。當所模組化的職能已經成熟的無可置疑，且企業所處的發展階段以管控為主題時，採用專人專崗的方式進行管理將大大提高管理效率。但是，如果成長是企業發展的主題且企業資源非常有限時，採用固化管理的方式將非常不妥，極易導致機構僵化和人員忙閒嚴重不均的現象。在這種情況下，發生部門之間互相扯皮、互相推諉現象的機率大大提升，嚴重的將導致企業運行機制的癱瘓。
保持中小企業溝通順暢、反映靈敏的優勢，最好的方式就是採用項目化的管理模式，要領是：在企業內貫徹一切工作皆是項目的思想，人財物等資源只屬於具體的項目，而不歸任何部門所固有；既然一切任務都是項目化的，故任何員工都必須處於待命狀態，時刻準備迎接全新的挑戰。
最後，建立項目經理競聘制，以項目成敗論英雄。
無容置疑，人是需要激勵的，而且不要幻想員工會像老闆一樣忠誠於企業。所以，要將企業做成百年老店，中小企業必須學會留下最核心的東西。顯然，人不是最核心的，張三走了，我們可以招聘到李四。但是，如何確保招聘來的李四能夠發揮不亞於張三的作用，就要看企業的本事了，這也是企業最核心的東西。
