非正式談判的興起
英國汽車公司生產第一、問題第二的原則同反工會的做法在工廠中不能得到生產第一線的監工持續不斷的維護。所以，雖然朗布里奇廠工會在40、50年代不能有效地攻擊該廠資方的特權，但在一些車間工會對資方的權威逐漸地建立了一些真正的限制。在該廠一些重要部門的工會組織對其整個生產過程的最大經濟影響力達到或接近100%，例如西廠車體車間就是這種狀況。其結果是在繁榮年代裡，許多部門的、和生產線上的監工同車間代表談判以便完成上層管理部門安排下來的較高的生產定額。所達成的非正式協定既有有關直接的問題——如人員配置、計件收入和生產紅利等，又有間接的問題——如車間代表處理其會員不滿的權利，控制他們部門的加班工作問題和確保“公正的”紀律。
有趣的是，這種非正式談判的擴展由於高層管理部門的反工會傾向的另外一面而加速了。因為資方否認代表大多數工人的少數工會的全部談判權，這就促使朗布里奇廠內出現了越來越多的工會。這發生得很偶然。除了西廠的車體組裝車間外(該車間工人參加了兩個強有力的五金技術工人工會)，資方根本不關心工人參加哪一個工會。總之，假如新雇員已經是工會會員了，那他們就保留他們現存的會員資格，假如他們不是工會會員，那么他們就參加首先邀請他們入會的工會，或參加在同監工談判中最有效的那個工會。到40年代末，當工廠雇有2．5萬名工人時，工人們從13個不同的工會中選出了220名體力工會的車間代表，及至少10名來自另外4個職員工會的白領工會代表。
朗布里奇廠多元化工會的集體談判有兩個重要的後果。第一，它在資方和全國性工會官員間建立了較大範圍的、但總的來說沒什麼效果的正式談判會議的體制。第二，車間代表選區的重疊擴大了非正式的談判團體。非正式的談判取代了一名監工和一名車間代表進行談判的一對一的關係，而使一名監工(或工頭和部門經理)同幾名車間代表之間的談判變得越來越正式了。由於車間談判的基礎在擴大，所以在工人眼裡，這些談判所達成的協定越來越合法化了。在這種情況下，當中層或高層管理部接下來試圖重新談判那些非正式的協定或撤銷慣例及行使特許權時，他們的行動就成為不合法的，工人會以局部罷工的行動來糾正他們的行為。
非正式談判的類型
非正式談判包括偶發性談判和意向性談判。
偶發性談判是指突然發生的、事先沒有明確對象的談判。上面提到的那個南非客戶與廣州某電子公司代表在廣交會上偶然相識所進行的談判，即屬於這種類型。
意向性談判是指初步接觸的、試探性的，或為正式談判做準備的談判。這類談判不一定對所談議題和內容做充分準備，主要是為了通報情況、解釋立場、溝通關係和安排下一步的談判程式。
非正式談判的特點
1、時間有限；
2、沒有準備；
3、難度不大。
非正式談判的禮節
一、拜訪
依據拜訪性質的不同，可將其分為禮節性拜訪與事務性拜訪兩類。對於確有必要而且又有可能進行的拜訪，應先以電話或書信等方式進行預約。待對方明確答覆後，方可實施。雙方在商討拜訪時間的過程中，均應使用請求與商量的語氣，其次，赴約應穿戴整齊、表示出尊敬和重視。第三，赴約要講信用，嚴格遵守時間約一般比約定時間早到幾分鐘，正點到達更好，決不能遲到。萬一發生意外情況不能準時到達或不能前往必須提前告知對方並商討更換時間。
禮節性拜訪純為溝通聯絡，交流感情，沒有預設的談判目的，因此交流的話題可以廣泛多樣，方式亦可靈活豐富。事務性拜訪事先均擬有一定主題，應緊扣主題交談，但也應穿插些其他話題，不要顯出單純的功利和實用傾向，沖淡了拜訪的氣氛。拜訪的時間不宜過長，通常應據對方交談的興致，情緒，雙方觀點是否一致而定，若雙方觀點一時不易溝通，可禮貌客氣地約時間改日再談。
二、電話聯繫與書信往來
在談判準備期間及其過程中打電話、寄送書信，總因有事要談。打電話之前應打好腹稿或擬好提綱，選擇好表達方式、語言語調。在通話中，若為主方，應以客氣的語調及語言請對方找某某先生或女士、小姐。對方回話時，應小心詢問接話的是否是所要找之人。若是收接對方電話，首先應通報自己的姓名、單位及通話地址，然而再仔細詢問有何事，作認真交談。
這些都是國際慣用的電話交談禮節。每次通話，應力求簡明扼要，邏輯嚴謹、節奏適中，關鍵地方要放慢速度，詢問對方聽清沒有，需不需要記錄等。如果對方講的內容很重要，應作記錄並複述一遍與之核對，以確保無誤。書信則應緊扣主題，闡釋明白，既講清自己的構想，又徵求對方的意見，口氣應是委婉協商式的，姿態應是積極建設性的。無論是電話還是書信，對對方的稱呼均應使用敬語，對對方的習俗、禁忌均應注意尊重，不可觸犯。逢節假日或喜慶之日，可致以問候、致意，祝賀的電話或書信，書信中還可以附寄賀卡。這些舉措將極大地縮短雙方的利益距離與感情距離，有利於談判的進程。
三、隨遇交談
隨談判展開，與對方人員逐漸熟悉，與對方人員在非正式場合相遇的機會也逐漸增多，如飯後散步、休整小憩期間等。此時，若對對方人員視而不見，擦肩而過，是失禮行為。最起碼的做法是點頭致意，互表問候。更好的做法則是主動招呼，禮貌交談。
此時交談應注意的禮節包括：不可將談判桌上未決定的問題，特別是難點問題拿來繼續談，而應多側面多角度地談談自己的基本看法與觀點，彼此信任，務虛不務實，以肯定共同點為側重。還可純粹為一般性交談、禮節性交談，增進了解、促進友誼，不涉及談判本身。交談時不能只顧自己說話，應給予對方更多的時間以示尊重。若對方站立，則己方也應站立，若有落座條件，可邀對方共同落座。交談過程中注意使用禮貌用語，並控制交談時間，使隨遇交談真正成為正式談判的有力配合與補充。
非正式談判的技巧
1．重複法
重複法包括兩方面的內容：一是談判者不斷重複自己的意見；二是談判者重複對方的意見。
2．激將法
激將法，就是通過一定的語言手段刺激對方，激發對方的某種情感，使對方發生情緒波動和心態變化，並使這種情緒波動和心態變化隨著自己所預期的方向發展，使其下決心去做某種己方希望做的事。激將法就是要用語言技巧使對方放棄理智，憑一時感情衝動去行事。所以，激將法最適合用於經驗較少、容易感情用事的人。
3．讚美法
讚美法，就是在說服別人接受自己的意見之前先給對方一番讚譽，然後再說服對方的方法。
4．示弱法
談判，在一定意義上就是實力的較量(包括許可權、時間、選擇、個人素質等)。
5．比喻法
古希臘哲人亞里士多德說過：“比喻是天才的標誌。”成功的談判者總是能夠在需要的時候隨地打比方，舉例子，使自己的話變得生動、具體，有說服力、吸引力，使自己的觀點變得容易為對方所理解並最終被接受。
6．繞彎法繞彎法
就是不把想說的意思直接說出來，而是先談一些貌似與主題無關，令對方感興趣、能接受的話題，然後由小及大、由少到多、由淺人深、由近及遠、由輕及重、由易到難地一步一步引入話題。這樣，由於有了前面的層層鋪墊。本來對方難以接受的意見聽起來就得不那么尖銳，不那么難以接受了。
7．反說法
反說法就是正話反說，不從正面對對方的觀點進行批評，而是從對方的觀點出發，把對方的觀點盡情引申、發揮、誇張，用違反常理、顛倒是非的話顯示其預見的荒謬，讓對方自己醒悟。
8．數字法
數字法，就是在談判時把自己的意見，通過精確的數字來表達，使對手感到你精通某個問題，從而使對方產生信任感。人們對數字普遍有一種信賴的心理。數字雖然枯燥，但它可以客觀、精確地反映問題，表現事物。在談判中，用數字來說明觀點，可以增強說服力，令對方深信不疑。
9．剛柔法
所謂剛柔法，就是在談判中以態度、語氣伴隨著談判內容而造成一種氣勢來威懾對方的一種剛柔相濟的技巧。
10．暗示法
由於各種原因，有時談判者的觀點，如果直接說明會給對方造成傷害而形成對抗，這時可用隱約閃爍的話，從側面啟發對方，來間接表達思想，讓對方細細品味，最終接受。
非正式談判的過程
在非正式談判過程中，談判者需要把握三點。
一、談判階段
談判具有階段性。談判者要想把握談判，就要了解談判的各階段，以便有重點，適時、高效率地進行談判。非正式談判過程可分為七個階段。
第一階段是準備階段。在這個階段應該考慮參加談判的人選，每個人可能扮演的角色以及每人的主題。還應該估計對方最大可能與你達成何種妥協：正如愛恩·麥克格里格這位AMAX公司總裁所說的，“開始進入談判前，你必須完全了解談判桌對面一方想些什麼，他們的‘盤子’有多大，受到哪些約束。”
第二階段是實際談判的開場。在此階段，雙方開始接觸，要力爭弄清談判對方的思路：大多數談判者認為，採取協商性的、討價還價的姿態效果比較好。如果對方擺出敵對與牴觸的陣勢，你最好有所變通。開始階段也是你證實或者改變事前你對對方性格、需求、角色所作估計的時候。
第三階段是摸底談判。這是個雙方交換信息，使用權力，表露感情的階段：這一階段談判的目的，是摸清對方已經確定的妥協的實際限度。通過提問，適當地顯示權力，恰到好處地利用和控制感情，你可能發現對方的妥協限度。
第四階段是開價階段。在此階段，談判者各自提出自己希望從談判中得到的東西：這也是你闡明理想狀態下你究竟想要對方做什麼接受什麼的時機。通常談判雙方都會提出接近於自己確定的最高目標的要求。細心聽取對方的提議在此階段是十分重要的。
第五階段是討價還價：談判各方的提議擺到桌面上來後，你需弄清雙方的分歧，並且斟酌提出妥協方案。次要的分歧點應先放下，集中解決主要分歧。一般地說，你不應該毫無所得就作出讓步。如同在摸底階段一樣，提問、權力、情感都是需要利用的手段。“如果……，……怎么樣?”一類的問題在這一階段尤其有用。
第六階段是妥協階段，也稱之為拍板階段。隨著討價還價的進行，談判雙方互有進退，逐漸醞釀形成了雙方都可接受的妥協。談判雙方都放棄了事先的一些要求，從而產生了一個對雙方來說都是可以接受的方案。這個方案一旦產生，談判雙方均應認可，不得反悔。
談判的第七階段是最後階段。在此階段雙方形成的正式協定見諸艾字。協定書應該明確反映雙方的基本意圖及已經取得一致的意見，澄清雙方已經作出的讓步。
二、要同有權作出讓步的人談判
公司總裁有時發現，正在談判的或將要與之談判的對手是無權作出讓步的人。他們給出的參數幾乎沒有什麼彈性，即有權索取，無權讓步。例如，政府部門的某下級助手，某消費集團的公關代表，或是某供應商的推銷員，都不是對等的談判者。因為他們受命於人，而無權作出實質性的讓步。
三、談判人數
對於淡判過程中的人數，除非問題的技術性很強，或者需要你本人並不具備的知識或經驗，你最好一人代表公司進行談判。如果談判的…方由數人組成，對方就可能見機向這個班子中的弱者提問，從而引起內部不和。如果你一人獨當一面，你還可以自由地當場作出決定或是要求讓步?以上兩點說明，只要可能，談判最好在兩個人之間進行。
總之，談判是要相互依存而不是制服對手j作為一名公司總裁，你需要具備作為談判者的技能。對於典型的商人來說，要提高談判技能，思想方法必須有較大的改變。必須承認談判雙方的相互依存關係，摒棄通過損害對方利益來獲取單方面勝利的作法。談判者的技能有以下幾個方面：利用提問，適時地利用信息和權力，以及把握好感情。除了這幾項技能外，還必須掌握好談判的過程。談判的過程基本上是通過提問和交換信息來取得對方讓步的過程，而不是強迫制服對方的過程。
