簡介
電信行業不僅與人們的日常生活密切相關，而且它的存在與發展在國民經濟中也占據著很重要的地位，因此常常成為人們關注的焦點。整個電信行業的企業基本分為三類 ：
•一類是以出賣標準為主的企業，如美國的高通公司等；
•另一類是以提供電信業務為主的企業，通常稱為電信運營商，如德國電信、法國電信、中國電信等：
•最後一類，是以提供電信設備的製造、銷售和服務為主的企業，通常稱之為電信設備提供商或電信設備製造商、通信設備製造商，如美國的思科，瑞典的愛立信，德國的西門子，中國的華為、中興等。
電信設施提供商曆程
上世紀60年代和70年代，設備提供商的數量還很少，他們以其所生產的不同產品進行分類。主要的交換機生產廠商包括阿爾卡特、愛立信、ITT、西門子和Western Telettra。其它的，比如Lenkurt、馬可尼和Telettra以傳輸產品著稱。幾乎所有的產品都是在各自的內部進行開發，並且這些公司的價值衡量很大程度上取決於其工程師隊伍。
設備製造十分分散，設備提供商也各自在全球不同的國家和區域市場設立分支機構。例如，ITT的分支機構遍及歐洲和拉丁美洲，為相應的市場提供相關設備。
80年代，隨著數位技術的引入，設備商開始擴大產品線，並且將一些特定市場需求整合到一個單一的、全球化的標準當中。產品適時面市變得日益重要，因為一些設備提供商在相關市場上的領導地位已經確立，比如當時的北電已經在數字交換市場上逐步確立技術領先地位。設備的生產變得集中化，設備商想盡一切辦法提高產量、降低成本。
80年代還是一個政府壟斷運營市場的時代(除了美國市場，因為那裡的政府放鬆管制已經開始實行1。另外，電信產業還被看成是由某些設備廠商控制下的獨立的國家市場。設備廠商及其身後的政府都竭盡全力地贏得訂單，因為這是民族榮譽，是經濟發展和就業的需要。
90年代，各種先進技術已經不僅僅掌握在兒個最大的設備提供商手中，技術進步如果爆炸一樣。IP技術、網際網路、遠營商私有化以及競爭的引入使得整個電信產業徹底改變。
在這樣的情況下，設備商的策略發電了變化，他們一改原柬的自己研發所有產品，開始承擔起系統集成商的角色，為運營商提供端到端解決方案。他們通過第三方提供的產品和設備，以OEM方式以及合作夥伴的方式建立起更為廣泛的產品線。返一戰略的核心是塒第一方產品進行測試，以保證不同廠家產品之間的兼容件。這種商業模式的轉變也促使一些全球設設備供應商角色的轉變，他們從管理產品”發的角色轉變為對客戶關係的管理。
就像大家都清楚的那樣，21世紀初，發生了網際網路泡沫破滅和電信進入寒冬這種可怕的事情。那時，許多小公一直苦苦掙扎，以避免破產或者希望被VC(風險投資)購買。然而，這樣的窘境並沒有阻礙技術進步，相反地，隨著電信的復甦，運營商發現他們的技術選擇餘地更為廣闊 。
電信設施提供商特徵
市場特徵
電信設備的種類較多，從技術角度上，可以把電信設備分為網路設備和終端設備，交換機、路由器、移動基站、光纜、通訊衛星等屬於網路設備，而電話機、手機、數據機等屬於終端設備：從電信設備的功能角度講，又可以把電信設備分為交換設備、傳輸設備和智慧型網設備。電信設備所能提供的業務基本可歸結為兩類，即語音和數據，儘管電信設備可以提供視頻或圖像的傳送，但無論是視頻還是圖像，它們都是以數據流的方式來傳送的，因此視頻和圖像在電信網中仍視為數據。
電信行業屬於技術密集型產業，電信設備商尤其如此，因此電信設備市場具有高新技術企業所共有的市場特徵：即高技術，高風險，高收益，較低的產品接受率，較短的產品生命周期和較快的產品淘汰率。但它又區別於其他高技術企業如微軟及其他軟體開發公司。有著自己的特有市場特徵，同時隨著電信行業的發展，電信設備市場的特徵也會發生相應的變化 。
競爭特徵
任何一個行業都存在著競爭，並且每一個行業的競爭特徵也不盡相同，電信設備行業也不例外。隨著科學技術的發展，高科技的通信技術把整個世界變小了，經濟全球化的特徵越來越明顯，一個地區的市場競爭特徵基本代表了整個世界，特別是中國市場。在過去的將近20年裡，中國電信設備市場的競爭特徵基本表現在如下幾個方面 ：
寡頭壟斷：80年代初，隨著中國改革開放政策的實施，電信設備市場也正式向國外企業開放，這樣各個國際電信設備商紛紛搶攤中國，開始了中國電信市場的“七國八制”的時代，在這一時期，由於國內電信設備企業無論是技術的先進性還是產品質量上都無法與外企抗衡，因此電信設備市場基本上被外國寡頭企業壟斷。
技術競爭：從90年代初到90年代中期，隨著中國經濟的蓬勃發展，電信設備市場的需求量的目益提高，再加上科學技術的進步、設備成本的降低，電信設備市場的競爭開始有所體現。在這一時期，經過了將近十年的技術積累，以“巨大中華”為首的國內電信設備商開始走進競爭的行列，同時電信運營商也開始整合設備和電信網路，因此這一時期是電信設備企業重新洗牌的時期，一些外國公司紛紛退出各自沒有優勢的領域，如北電、愛立信逐漸退出固定網路，日本的NEC和富士通逐漸淡出某些地區的電信市場等。…但這一時期的競爭基本上是技術的競爭，一些性能先進、質量穩定的產品進一步鞏固了各自的市場地位，如諾基亞、愛立信在行動網路，西門子、阿爾卡特在固定網路，思科、北電在數據網路等。
價格競爭：從1996年到2000年是中國電信市場飛速發展的時期，由於市場的需求量十分巨大，同時電信產品技術的也日漸成熟，國內電信設備企業的成長、壯大。這一時期的競爭基本是價格的競爭。正是由於這一時期的快速發展，才使中國的電信網路創造了一個又一個奇蹟，湧現出一個又一個的電話村、電話縣、電話市，手機也過去的高檔品到大眾化商品。客觀地說，這些奇蹟的實現，電信設備企業作出了突出的貢獻。這可以從電信設備的利潤率從過去的30%降到10%得到體現。
以服務為核心的全方位競爭：2000年，隨著世界IT行業泡沫的破裂，被行業內公認的“電信的冬天”來臨，同時也標誌著電信設備上的市場競爭進入全方位競爭時代。由於市場的持續低靡，各電信設備商採取各種措施提高自己的競爭能力，比較引人注目的是國外大企業較大動作：其一，併購或控股中國企業，2001年10月，阿爾卡特公司參股上海貝爾，上海貝爾更名為上海貝爾阿爾卡特公司；華為公司將旗下的安聖電氣出售給全球最大的電源生產商愛默生。這兩件事情拉開了外資併購國內電信設備製造企業的大幕。隨著中國加入WTO，這一趨勢將更凸現。其二，在中國加大投資力度，2001年，由於一系列國內外重大事件的影響，在全球市場受挫的跨國電信設備製造商更加重視中國市場。在中國成為WTO正式成員前夕，跨國公司在中國加大投資力度的舉措達到了高潮：摩托羅拉率先宣布未來5年在中國的投資達到100億美元：接著愛立信在香港宣布在中國“十五”期間的投資總額超過50億美元；諾基亞在北京星網國際工業園新建工廠投產。其三，本地化戰略，全面加快在中國的本地化進程；採購的本地化、高層管理人員的本地化、研發的本地化、市場的本地化。可以看得到的是，實現了全面本地化的跨國公司可以以更低的成本、更現實有效的市場策略參與市場競爭。
1.寡頭壟斷：80年代初，隨著中國改革開放政策的實施，電信設備市場也正式向國外企業開放，這樣各個國際電信設備商紛紛搶攤中國，開始了中國電信市場的“七國八制”的時代，在這一時期，由於國內電信設備企業無論是技術的先進性還是產品質量上都無法與外企抗衡，因此電信設備市場基本上被外國寡頭企業壟斷。
2.技術競爭：從90年代初到90年代中期，隨著中國經濟的蓬勃發展，電信設備市場的需求量的目益提高，再加上科學技術的進步、設備成本的降低，電信設備市場的競爭開始有所體現。在這一時期，經過了將近十年的技術積累，以“巨大中華”為首的國內電信設備商開始走進競爭的行列，同時電信運營商也開始整合設備和電信網路，因此這一時期是電信設備企業重新洗牌的時期，一些外國公司紛紛退出各自沒有優勢的領域，如北電、愛立信逐漸退出固定網路，日本的NEC和富士通逐漸淡出某些地區的電信市場等。…但這一時期的競爭基本上是技術的競爭，一些性能先進、質量穩定的產品進一步鞏固了各自的市場地位，如諾基亞、愛立信在行動網路，西門子、阿爾卡特在固定網路，思科、北電在數據網路等。
3.價格競爭：從1996年到2000年是中國電信市場飛速發展的時期，由於市場的需求量十分巨大，同時電信產品技術的也日漸成熟，國內電信設備企業的成長、壯大。這一時期的競爭基本是價格的競爭。正是由於這一時期的快速發展，才使中國的電信網路創造了一個又一個奇蹟，湧現出一個又一個的電話村、電話縣、電話市，手機也過去的高檔品到大眾化商品。客觀地說，這些奇蹟的實現，電信設備企業作出了突出的貢獻。這可以從電信設備的利潤率從過去的30%降到10%得到體現。
4.以服務為核心的全方位競爭：2000年，隨著世界IT行業泡沫的破裂，被行業內公認的“電信的冬天”來臨，同時也標誌著電信設備上的市場競爭進入全方位競爭時代。由於市場的持續低靡，各電信設備商採取各種措施提高自己的競爭能力，比較引人注目的是國外大企業較大動作：其一，併購或控股中國企業，2001年10月，阿爾卡特公司參股上海貝爾，上海貝爾更名為上海貝爾阿爾卡特公司；華為公司將旗下的安聖電氣出售給全球最大的電源生產商愛默生。這兩件事情拉開了外資併購國內電信設備製造企業的大幕。隨著中國加入WTO，這一趨勢將更凸現。其二，在中國加大投資力度，2001年，由於一系列國內外重大事件的影響，在全球市場受挫的跨國電信設備製造商更加重視中國市場。在中國成為WTO正式成員前夕，跨國公司在中國加大投資力度的舉措達到了高潮：摩托羅拉率先宣布未來5年在中國的投資達到100億美元：接著愛立信在香港宣布在中國“十五”期間的投資總額超過50億美元；諾基亞在北京星網國際工業園新建工廠投產。其三，本地化戰略，全面加快在中國的本地化進程；採購的本地化、高層管理人員的本地化、研發的本地化、市場的本地化。可以看得到的是，實現了全面本地化的跨國公司可以以更低的成本、更現實有效的市場策略參與市場競爭。
同時以中興、華為為首的國內電信設備製造商也各現身手，使得中國電信設備製造業競爭日益加劇，隨著IT行業的逐漸復甦以及運營商的運營模式的轉變，使得電信設備製造市場競爭凸現以下兩大特點：
•客戶需求高於技術領先技術創新是電信行業發展的核心動力，但當技術創新大大領先於客戶需求時，它不僅不能夠給電信運營商帶來價值，反而會成為負擔。如果設備製造商不是基於運營商的投資保護，進行技術開發，堅持跳躍式地不斷推出新技術，不斷更新設備，會使運營商增加很大的成本。相應地，設備製造商的產品也賣不出去。以設備製造巨頭北電網路為例。北電的10G光傳輸打破了人們認為的2．5G是光傳輸極限的局限認識，也讓北電在光傳輸市場領先穩居老大的地位。2000年，北電的收入達到了303億美元，控制了全球光纖設備市場的43%，幾乎是第二名朗訊的3倍。北電網路用10G網路替代了2．5G網路，應該說是走對了。但在此基礎上，北電又賭上了40G光纖，而此次北電不再幸運，且導致了北電CEO羅世傑的下台。一味追求先進技術可能是許多製造商超越對手甚至領先業界的一大法寶，但他們往往忽視了市場的取向。對於製造商來說，運營商的需求才是其市場開拓的方向。市場不需要製造商們生產出技術非常超前但又十分昂貴的產品。運營商不可能在剛剛建好10G傳輸網路的時候又將其改造成40G，這不符合經濟原則。嘲我們可以看出：滿足客戶需求是企業生存的源動力，而技術是達到這個目的的工具或手段，這是企業開發產品是否有效的一個檢驗標準。
•服務成為企業競爭的基本手段經過十幾年，有的甚至幾十年的建設和發展，電信運營市場逐漸趨於穩定和飽和，市場及技術的熱點也越來越少，運營商通過太規模投資建網實現規模效益的時代正在漸行漸遠，取而代之的是精耕細作和謹慎投資。運營商投資觀念的變化對電信設備製造商提出了新的要求和挑戰。此時，越來越多的製造商清醒地認識到，要想在更加激烈的市場競爭中贏得運營商的認可，必須更強烈地關注客戶的現實需求，關注對客戶的服務。電信設備製造企業的競爭正在從單純的產品競爭時代步入全面的服務競爭時代。以中國為例，西門子、愛立信、華為、中興通訊、上海貝爾、大唐電信、烽火通信等國內有代表性的製造商，審時度勢，及時調整發展思路，加強客戶服務，特別是在強化服務理念、完善服務體系和創新服務等方面都提出了各自的發展思路。如華為公司在1998年華為頒布了《華為公司基本法》，明確規定華為要在“在電子信息領域實現顧客的夢想”，為服務從戰略上指明了方向；2000年，華為提出“服務的華為，增值的網路”這一口號，指引服務向網路增值方向創新；2001年，華為又提出“雙贏”的服務新思維，標誌與客戶共建服務鏈的戰略思想正逐步形成；而在2003年初，結合網路服務需求以及華為基本法，最終將“專業、快捷、熱誠”六個字確立為華為服務的核心價值觀。
電信設施提供商面臨的挑戰
面臨著市場的極速轉變，電信設備商面臨著巨大的挑戰，首先是價值的重分卻運營商的收益遠遠要好於設備提供商。
要想擺脫自身的困境，以及運營商的不斷增加需求，傳統電信設備提供商需要轉變成什麼樣子了?答案是一種高級的系統集成商。雖然整個產業的標準化趨勢正在加劇(比如ATCA、IMS等)，但是一些運營商，比如BT和中國電信，依舊要求個性化的產品和服務。但是這種個性化的產品和服務與以往不同的是，需要更多的附加價值以及更低的價格。未來，設備提供商的競爭優勢將更多地從後勤系統和對新業務的快速反應上獲得。
傳統的運營商在向下一代網路演進的過程中還需要更多的幫助，因為這是一個需要耗時10年以上時間的工程。網路轉型、固移融合、監管的放鬆和激烈的競爭都是運營商不得不應對的挑戰。制定一個涉及技術、監管和市場需求的正確戰略迫在眉睫。運營商比以往更需要一個值得信賴的系統集成商，而全球性系統集成商則十分迫切地希望擔當這個角色。
運營商習慣地將其契約和系統集成項目按照核心骨幹網、城域和本地接入網、傳輸、呼叫控制和智慧型網路進行分類，或者是按照特定的業務進行分類。這種按照慣例進行劃分的做法還十分常見，比如BT入圍廠商名單中，核心網選擇了思科和朗訊；阿爾卡特、思科和西門子則是城域網；接入網則是富士通和華為；Ciena和華為則負責光傳輸。
不難看出，這些廠商的入圍主要是源於其核心產品的競爭力。然而，價格也逐漸成為一個重要的因素。作為一個快速成長的亞洲電信設備供應商，華為正利用其在勞動力和製造方面的成本優勢，在價格方面取得了一定的競爭優勢。一些運營商，比如BT和中國電信，也開始利用他們購買額的槓桿作用，要求更多的價格優惠。事實上，也只有那些大型的設備製造商才能夠滿足這種價格和性能的綜合要求，由此促使了那些綜合優勢不明顯的設備商不得不尋找其它市場。
除了價格和性fl髟,b，傳統的運營商還會提出額外的要求。這些要求各式各樣，比如定製的產品開發、各種接入測試、技術支持，甚至於額外的計費和特殊的付款周期。對於一些小的設備商而言，這需要大費周折。然而對那些大的設備商而言，這些只是他們與運營商商務往來的籌碼。
值得一提的是，入圍的原因並沒有提到是因為這些設備商擁有世界上最好的產品。事實上，在每一個產品領域裡，我們都可能找到一些能提供創新設計、性能更好的產品的規模相對較小的競爭者。然而，運營商還是習慣地認為這些後來者具有短期內可能破產的風險，從而更願意選擇那些擁有強大實力的企業。
以前，那些全球性的設備商統治整個電信市場是因為當時只有他們幾個少數的供應商，他們依舊能頻頻贏得訂單，則是因為其在價格、契約的靈活性和穩定性方面具有優勢。但是，在未來的10"'--20年內，如果他們還希望繼續這種領先優勢，那么他們將不得不尋找到更多的競爭優勢 。
電信設施提供商的應對措施
面對上述市場的巨大挑戰，傳統電信設備提供商正在不斷調整自身結構，整合產品線，發展新增市場需要的新業務，開發適合運營商開拓市場的新商業模型，以達到同最終市場，運營商一道，溶於新的電信市場增長中，避免被競爭者拋棄，被後來者超越。
全球化趨勢對於電信產業而言已經不是一個新鮮的辭彙了。利用海外更廉價的勞動力以完成企業的一些內部職能，比如軟體開發、運行呼叫中心以及製造，已經成為一種流行和標準的做法，無論是大型企業還是小企業，都同樣如此。許多企業還將自己的製造外包，充分利用標準化的硬體和軟體平台，以降低成本。開發系統軟體、產業標準、商業軟體以及全球化的供應鏈使得電信產業從原有產品的專有性轉向了多廠商的協同工作。
那么這些新型的成功的全球性電信設備供應商需要那些特質呢?
全球性的規模：組織規模、出貨量、市場份額和收入在全球市場上舉足輕重。在所有的電信細分市場都能夠應對激烈的競爭，只有最勝任的才能夠順利生存。另外，除了擁有一個全球化的品牌形象，還需要有強大的本地化力量。
核心產品的競爭力：在一個或更多產品領域擁有領先地位是其能達到全球規模和成為運營商潛在的系統集成商的必要條件。高度集中化和流暢的產品競爭能力將有利於品牌塑造和提高效率。
低成本運作：外包、利用海外廉價勞動力、全球性供應、7×24小時不間斷的軟體開發是設備商應對未來價格競爭和滿足產品面市時間需求的必要措施。產品的價格和開發的高效同產品本身的特徵和性能同等重要，因為只有這樣，才能形成綜合的競爭優勢。
專業化服務：許多運營商逐步減少網路支持隊伍，這使得設備商有望銷售出更多的專業化服務。由於他們擁有技術經驗、本地化團隊、並且擁有大型項目的安裝經驗，因此成為某個運營商的設備提供商對其贏取專業化服務契約十分有利。
產品整合：系統集成商的角色使得全球性的設備商處在一個要確保不同廠商產品之間互操作性的關鍵位置。這一點對於網路智慧型產品提供商而言尤為重要。
網路運營管理：雖然傳統的運營商定位為網路的運營者，但已經有一些運營商將網路的運維外包。以前網路運維部門是運營商最大、最重要的組織機構，但，越來越多的運營商將網路運維看成是一個消耗中心。運營商將這一部分外包後，運維對於他們而言只是一筆固定的開銷而已，他們可以集中精力致力於提高業務收入。
1.全球性的規模：組織規模、出貨量、市場份額和收入在全球市場上舉足輕重。在所有的電信細分市場都能夠應對激烈的競爭，只有最勝任的才能夠順利生存。另外，除了擁有一個全球化的品牌形象，還需要有強大的本地化力量。
2.核心產品的競爭力：在一個或更多產品領域擁有領先地位是其能達到全球規模和成為運營商潛在的系統集成商的必要條件。高度集中化和流暢的產品競爭能力將有利於品牌塑造和提高效率。
3.低成本運作：外包、利用海外廉價勞動力、全球性供應、7×24小時不間斷的軟體開發是設備商應對未來價格競爭和滿足產品面市時間需求的必要措施。產品的價格和開發的高效同產品本身的特徵和性能同等重要，因為只有這樣，才能形成綜合的競爭優勢。
4.專業化服務：許多運營商逐步減少網路支持隊伍，這使得設備商有望銷售出更多的專業化服務。由於他們擁有技術經驗、本地化團隊、並且擁有大型項目的安裝經驗，因此成為某個運營商的設備提供商對其贏取專業化服務契約十分有利。
5.產品整合：系統集成商的角色使得全球性的設備商處在一個要確保不同廠商產品之間互操作性的關鍵位置。這一點對於網路智慧型產品提供商而言尤為重要。
6.網路運營管理：雖然傳統的運營商定位為網路的運營者，但已經有一些運營商將網路的運維外包。以前網路運維部門是運營商最大、最重要的組織機構，但，越來越多的運營商將網路運維看成是一個消耗中心。運營商將這一部分外包後，運維對於他們而言只是一筆固定的開銷而已，他們可以集中精力致力於提高業務收入。
這些年來全球的設備供應商都在進行轉型，從原來的自給自足轉向了做一個集成多廠商產品、提供端到端解決方案的系統集成商。經濟的全球化使得這些設備商必須重新定位自己。現階段，他們轉型的重點放在了規模化、降低價格、整合全球運營資源以及尋找更高效率方面。適應新的電信產業、採取最適合的途徑是其生存和壯大的關鍵 。
