基本概述
企業可以在有效的離職面談中獲得對自身有用的信息,以便對工作環境、企業文化、流程和系統、管理方式和發展模式等各個方面進行評估和改進。許多僱主之所以忽視離職面談這一大好機會,主要是因為這幾點:由於擔心離職面談結果的潛在主觀性,公司過去沒有進行這方面的嘗試,現在要開始這樣做就比較困難;認為離職面談要花費不少時間;出於儘量讓公司避免受到指責的考慮。然而,離職面談是發現和分析離職人員意見的絕好機會。因為通常離職人員比在職人員更加坦率、客觀,他們的意見也更富有建設性。離職人員沒有顧慮,因此,在面對一般的員工態度調查時,他們能比在職人員提供更多客觀的反饋。誠然,企業的不安和防範意識仍然是阻礙有效離職面談的一大因素。因此,如果企業很難將離職面談作為一項基本制度確定下來,經理人仍然可以在自己的下屬離職時執行這一流程。主要目的
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無論是哪個員工遞交辭呈或企業決定辭退哪個員工,問問自己:我們是否應該花些時間來思考如何進行知識轉移這件事情?換言之,如果我們重視離職人員擁有的知識,難道不值得考慮將它轉移給公司中合適的人員嗎?然而更為常見的情況是,如果有關鍵員工離開公司,面對因此而產生的種種令人頭疼的問題,高層管理者往往以一句“沒有人是不可替代的”,來讓自己覺得這種在信息或者關鍵人脈上的損失並不可怕。這話顯然是不可取的。實際上,大多數離職人員的確擁有非常有價值的(往往也是至關重要的)知識和經驗。況且,只要公司能夠友好地對待他們的離職(離職面談就有助於做到這點),並善意地提出邀請,大多數離職人員都很樂意分享他們的知識,或為接任者提供幫助,或為管理團隊提供建議。這也是企業之所以需要好好思考離職程式,以及合理組織離職面談流程的一大原因。
所有這些都取決於離職時的氣氛。通常,尤其是當銷售人員離職時,企業和離職人員會互相猜疑,視對方為威脅。這大大影響了工作交接的有效性。這種猜疑對雙方都沒有任何好處,應努力消除。最理想的狀況就是,應當鼓勵(甚至是獎勵)離職人員參加簡短的離職會議,感興趣的各方(如果可能,當然包括接任者)都應該參加以獲得他們想要的知識。
基本原則
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很顯然,離職面談的風格取決於員工離職的原因(公司要求、退休、人員過剩、公司解僱)和氣氛(猜疑、公司是否加以挽留)。然而,對每位離職人員都應給予面談的機會,企業也可以從中獲益。有時,離職面談也是改變離職人員想法的最後機會,雖然這不是離職面談的主要目的。面談結束後,要對離職人員表示感謝,並表達良好祝願。如果需要完成一些特別的檢查事項或後續工作,確保完成它,並進行報告。離職面談結束後,客觀地思考離職人員給出的答案,找出其中明確和隱含的意思。根據你對離職面談結果的分析,採取必要的行動。如果問題迫切,或者離職人員想繼續留在公司且公司也非常想留住他們,立即採取行動,否則機會就會喪失。
離職人員有權自行決定是否參加離職面談,公司不要強迫他們參加。如果有人拒絕參加離職面談,可以提供離職調查問卷,但對方同樣有權自行決定是否接受。除了僱主可以正當要求離職人員歸還的檔案和材料之外,你不能強迫他轉移自己掌握的知識。不管在何種情況下,一個積極、富有建設性且成熟的方法是確保最佳效果的“定海神針”,它可以使離職人員高高興興地轉移出對公司有用的知識和客戶聯絡名單。如果你聽到公司里的管理者嘮叨“沒有人是不可替代的”,以此作為不向離職人員討教重要知識的藉口,這表明企業還要去發掘一切可以實現工作順利交接的機會。因此,應鼓勵組織成員去發掘這些機會,或親自去發掘這些機會。理想狀況下,企業應有成文的政策來闡述離職面談的方式、時機和組織者。一些企業將這個責任交給人力資源部經驗豐富的人員。其實,也可由直線經理甚至主管組織離職面談。代表企業與離職者面談的人員需要接受過一般的工作面談培訓。任何面談都具有其敏感和情緒性的一面,這就要求代表公司的一方能夠成熟地管理面談,尤其是當被約談者容易焦慮或激動時。
在大型企業,人力資源部應該負責設計面談流程、提供面談指南和文檔、收集面談結果數據,並且分析和報告發現的問題、趨勢、機會和建議,尤其是當這些發現涉及到與健康、安全,或僱傭法和責任有關的問題時。如果你設計了離職調查問卷或離職面談表格,作為用於分析的文檔時,儘量將問題轉化成“可計分的”或多項選擇的格式。比起一大堆的書面觀點,這將大大簡化針對面談結果的分析。
根據離職面談反饋分析的結果採取行動是至關重要的。將離職面談反饋轉化為行動,是驗證和維護流程的重要性及實施效果的重要因素。通常,人力資源主管有責任將這些問題提交給公司董事會或CEO。無論是大公司還是小公司,都可以採取兩種行動:一是補救和預防行動(比如改善員工健康和工作環境的安全係數等),二是戰略性改進(比如更加以員工為導向、進行管理培訓、給員工授權或開展團隊建設活動、改進流程、改善客戶服務等)。