發展創業歷史
它的領導人物歷史
現今它的產業結構以及發展方向
多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40 年後，阿爾迪在國內外市場上得到了迅速的擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000餘家，其中僅在美國東部20餘個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入超過300億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。在今年2月27日《福布斯》公布的全球富豪排行榜中，阿爾布萊希特兄弟以擁有256億美元資產位居第三，並再次蟬聯德國的首富。
德國阿爾迪連鎖超市的經營方略
阿爾迪(ALDI)是德國一家以經營食品為主的連鎖超市。它的前身是1948年阿爾布萊希特兄弟接管其母在德國埃森市郊礦區開辦的食品零售店。1962年該店進行了改組，第一家以阿爾迪命名的食品超市在多特蒙德誕生。阿爾迪取自A1brecht和Discount的前兩個字母，意為由阿爾布萊希特家族經營的廉價折扣商店。至今，阿爾迪仍屬於阿爾布萊希特家族的泰歐和卡爾兄弟二人所有，分別經經營阿爾迪在北德地區的北店和南德地區的南店。多年來北店又逐步擴展到丹麥、法國、荷蘭、比利時和盧森堡，南店進入了英國、愛爾蘭、奧地利、澳大利亞和美國。40年後，阿爾迪在國內外市場上迅速擴張，其國內的連鎖店達到3600多家，遍布16個州；國外連鎖店1000餘家，其中僅在美國東部20餘個州即開辦了近600家分店。到目前，阿爾迪的年營業收入達到340億美元，成為德國最大的食品連鎖零售企業。
定位準確 布局合理
阿爾迪的服務對象主要是中低收入的工薪階層、無固定收入居民及退休的老年人。在歐洲目前老齡人口的比重已達到20%。在德國已接近25%。因而，為適應這些人的需。阿爾迪的大部分連鎖網點設在市中心居民區和各個小城鎮。這樣，對低收入者、老年人和家庭主婦的採購十分便利，因為他們主要居住在市區和小城鎮。此外，阿爾迪還特別關注大學生、外籍工人的需求。每個城市差不多都有10%以上的外籍勞工，而每個設有大學的城市又都有許多學生，平日這些人群用餐多以方便食品為主。所以，大學生宿舍、外籍工人居住區附近也常常設有阿爾迪的分店。到目前，德國境內阿爾迪連鎖店星羅棋布，平均每2.5萬人口的地區即有一家阿爾迪分店。由於連鎖店的分布滿足了阿爾迪服務大眾的原則，加上商品品種對路，質量可靠，價格低廉，8000多萬德國人口中約75%的居民經常在阿爾迪購物，其中有2000萬人是固定客戶。
精打細算 節約開支
阿爾迪在同業中長期保持競爭優勢的重要原因之一是處處精打細算，從而保持較低的營業成本。
儘管阿爾迪零售業務十分繁忙，經常出現排隊購物，但每家店鋪的營業面積多在500—800平方米，一般不超過1500平方米。店鋪裝修崇尚簡樸，店堂內外不懸掛廣告招貼，平時也很少刊登促銷廣告。
為節省營業空間和理貨時間，除少量日用品、食品設有貨架、冷櫃外，其他商品均按原包裝的貨物托盤在店內就地銷售。騰空的紙盒顧客可隨意自取，但顧客需付費購買購物袋。這樣，既節省了包裝開支，又防止了因濫用包裝物帶來的環境污染。
銀台大都不使用條碼掃瞄器，只是普通的收款機。各類東西也不貼價簽，店員不僅對數百種商品價格倒背如流，而且具有與掃瞄器相媲美的鍵盤輸入速度。
各連鎖店一般只設兩三個銀台，營業人員僅為4—5人，人均服務面積超過100平方米，充分挖掘了員工的潛能。包括店長，每人都身兼數職，沒有固定崗位。可謂“多面手”。業務繁忙時，集中銀台結賬，閒時輪流理貨，清理廢棄包裝。
經營的商品只有600—800種，然而每種商品都是可圈可點,給人們的印象頗深。更重要的是這種簡化的商業經營模式無疑減少了商品採購、存儲、銷售及管理的難度。從而降低了企業運營和管理費用。
面向大眾 以廉取勝
阿爾迪的銷售原則是優質低價，所有商品都要以最低價格推向市場。有些商品為抵禦同業競爭，穩定客源，即使不贏利，也要壓價競爭。而且，阿爾迪商品的價格也較為穩定，一般長年不變。阿爾迪低價銷售的後盾是其大批量採購。與其他零售商相比，它的供貨商較少，但每種商品採購額平均高達5000萬馬克，由此獲得了十分低廉的進價，進而有了讓利銷售的資本。因而，阿爾迪商品的物美價廉是有口皆碑的。其經營的商品一般比其他超市便宜10%—20%，有些甚至便宜50%，阿爾迪經營的另一個重要特點是，即使廉價銷售，也要以人為本，關注所有消費者的切身利益。與其他商店不同，阿爾迪從不熱衷於“搭售”或“批售”等促銷活動，諸如買一贈一、多買多贈、襪子論打、啤酒成箱促銷。因為這種看似實惠的促銷可能恰恰忽視了眾多的老齡消費者及單身家庭的需求。所以阿爾迪儘量將商品按小包裝出售，但並不提高價格，這就兼顧了所有消費者。
擇優配貨 保證質量
在人們的觀念里，便宜沒好貨。那么阿爾迪是如何保證既物美又價廉、從而贏得顧客信賴的呢?其一是全球採購。哪裡的產品有競爭力，就從哪裡進貨，從原產地國進貨，長年大批進貨就保證了價廉；其二，由進口商或國外製造商提供質量保證。某些有競爭力的非固定商品阿爾迪不定期地委託進口商或直接從廠家進貨，如韓國的旅遊鞋，普通品牌的法國香水、瑞士手錶，美國的計算機外圍設備、膠捲等。這些商品來自正規廠家.商品的售後服務由進口商或廠家負責，解決了消費者的後顧之憂。加上價格比專營店便宜，每周連鎖店對這類商品進行單品促銷時，都會招徠大批顧客；其三，控制了穩定的貨源。德國許多中小企業與阿爾迪存在依附關係、其產品按阿爾迪的標準生產，後者買斷其全部或收購其大部分產品。如果出現質量問題，阿爾迪將解除收購契約。對於依靠阿爾迪生存的企業來說、失去大買家、就意味著失去了市場上的立足之地。因此，這些企業提供的產品不僅質量有保證.而且價格十分公道；其四，自產自銷部分商品。為保證貨源和質量的穩定，阿爾迪投資開設了一些工廠(場)，如阿爾迪興辦的養雞場。另外，阿爾迪為維護商譽，對店內商品質量的檢查也十分嚴格，尤其是食品，連外觀、品相稍差的也不拿出擺放，水果、鮮花、蔬菜、麵包等顧客挑剩下的，打佯後則作為垃圾倒掉。
差異經營 保持優勢
在德國，類似阿爾迪這樣的連鎖零售企業大都推行了差異化經營或錯位經營的策略，從商店選址、賣場規模、店堂布置、服務內容、經營品牌等方面都有差別、尤其是經營的商品品牌各不相同，在市場上能夠提供有明顯區別的產品。拿可樂飲料來說，可口可樂和百事可樂一般僅在百貨公司的地下超市或餐飲店經營，廉價超市各有自己的品牌，即使經營名牌產品，其包裝也和市場上的明顯不同。從國外進口也儘量選擇不同的廠家或不同的熱賣商品。如阿爾迪從中國進口罐裝鹽水蘑菇，它的主要競爭對手Lidi則選擇了中國的罐裝鹽炒花生，這樣，就迴避了比較直觀的價格競爭，容易形成雙贏的結局。為了保證商品經營的差異化，阿爾迪憑藉自身的實力還與不少廠家建立了聯盟關係，後者為其貼牌生產。不少廠家看中阿爾迪強大的購買力，將自己的品牌產品打上其他商標低價賣給阿爾迪，相比之下廠商在市場上的原品牌產品賣得要貴許多。在阿爾迪，類似的貼牌商品不下幾十種。
重視人才 鼓勵進取
阿爾迪十分重視人力資源的開發。每年學期末，阿爾迪都要到各大學招聘畢業生。經過嚴格考核和篩選，被錄用的人員大多都能得到重用。阿爾迪的用人原則是能力加高薪，為此十分重視員工的職業培訓。經過一段時間的業務培訓，即使是一般的營業員，他們也都可以一專多能。在德國，企業雇員每年可享受一個多月的帶薪假期，輪休時，阿爾迪一般不招聘臨時工。營業員不僅要完成本職工作，還要承擔度假的同事分管的工作，可見，這些員工若沒有較強的業務素質是難以勝任的。公司還十分重視員工隊伍的精幹和年輕化。所以，與其他零售企業相比，年輕員工在阿爾迪只要努力工作，不僅升遷機會多，而且薪水也要高出10%—20%。工作出色，升任小區經理的即配給公車；升任部主任的，年薪可達到20萬馬克。由此吸引了大批優秀專業人才，從而增強了企業的凝聚力，保持了職工隊伍的穩定。
與美國沃爾瑪、法國家樂福的張揚不同，德國阿爾迪作風低調：不設對外公關部門，放棄現代化超市設備。在默默的“低風險擴張”中，阿爾迪不僅捍衛了本土市場，還將觸角伸到對手大後方以低價格著稱的美國零售業巨頭沃爾瑪的全球擴張並非總是一帆風順。在德國，沃爾瑪就遇上了以“窮人店”著稱的、同樣打低價牌的本土強勁對手--阿爾迪。
南北稱王，作風低調
阿爾迪超市的所有者是80多歲的阿爾布萊希特兄弟。阿爾迪的外文拼寫是Aldi，Al是阿爾布萊希特(Albrecht)的縮寫，而Di是Discount(折扣)的縮寫。阿爾迪超市分為“南方阿爾迪”和“北方阿爾迪”。前者的所有者是弟弟特奧，他的連鎖店在德國西部和南部發展；後者的所有者是哥哥卡爾，在北方發展業務。
德國人給阿爾迪起了一個通俗的名字：“窮人店”。可是，窮人店卻造就了大富翁。特奧高居去年德國富豪榜榜首，卡爾也排名第三。南北阿爾迪2002年的總銷售額達到230億歐元。
無論阿爾布萊希特兄弟，還是阿爾迪超市本身的作風都十分低調。特別是1971年特奧經歷了一次綁架事件後，兄弟倆就避免在公開場合露面。當《國際先驅導報》記者打電話到德國零售巨頭阿爾迪的總部，想獲取一些有關該公司的資料時，記者甚至被告知阿爾迪沒有新聞部。阿爾迪不設對外公關部門，不做市場調查，不做年度規劃，連廣告投入也只占總營業額的0.3%。
富人也愛“窮人店”
二戰後，阿爾布萊希特兄弟從盟軍戰俘營回到家鄉，開辦了一家食品零售店。因為當時人們只想用最低的價格購買生活必需品，所以兄弟倆把價格定得很低。1975年，卡爾在一次少見的公開露面時稱：“我們的業務發展基礎只有一個：最低的價格。”這個原則一直延用至今。
阿爾布萊希特兄弟的母親曾經說過：“人們的日子越難，我們的日子越好。”這話聽起來有些“不人道”，卻說出了實情。經濟不景氣，人們當然想買便宜貨。而近年來，德國和西方國家的經濟普遍低迷，這就為阿爾迪的成功提供了良好氛圍。
與別的超市相比，阿爾迪供應的所有產品價格都很低。德國一家市場分析公司調查了6家在德國營業的零售超市，對20多種同類產品價格進行對比，阿爾迪的價格絕大部分最低。20多種產品全買下來，在價格最高的超市里買要比在阿爾迪多花20多歐元！
但不要以為阿爾迪真的只是“窮人店”。德國市場調查公司GFK最近調查表明，阿爾迪是德國第三大最受歡迎的品牌，僅次於世界聞名的西門子和寶馬，超過賓士。如今，89%的德國民眾在阿爾迪購物，其中富人也占了相當大的比重。比如在法蘭克福的巴德洪堡富人區，阿爾迪超市停車場上就停滿了光鮮閃亮的賓士或寶馬汽車。相對別的民族來說，德國人比較講究實際，在物質享受上不慕虛榮。許多富人也不會因為到“窮人店”買東西而覺得“掉價”。
“低價品牌”自己造
阿爾迪的店面樸素無奇，店內供應的商品種類與沃爾瑪的15萬種相比簡直少得可憐——只有700多種。為了保證低價格，阿爾迪拒絕價格高的名牌產品，名牌的產品比如雀巢咖啡、碧浪洗衣粉等在阿爾迪根本見不到。阿爾迪還創造自己的低價品牌，比如61歐分的Frisco dent牌子的牙刷以及74歐分一升的Rio D′Oro橘子汁。由於店內沒有不同品牌之間的競爭，消費者購買時選擇得乾脆利索，因此單項商品的銷量很大。
阿爾迪的價格便宜，但質量並不差。“質量走高，價格走低”是阿爾迪超市的廣告標語。市場分析家認為，由於阿爾迪的貨品種類少，於是能對質量和價格進行很好的掌握和控制，運輸和處理起來也因而簡單。除此之外，阿爾迪採取了允許不需任何理由退貨的做法，讓顧客對產品放心。
隨時更新商品，是該店吸引顧客的另一個方法。很多商品屬於限量限期供應，顧客只好欲購從速。據阿爾迪的員工說，有的商品第一天就會全部賣光。
永遠走在最低價的邊緣，阿爾迪就必須在採購、管理以及物流等各方面都想盡辦法降低成本，把利潤擴大到極限。麥肯錫公司的報告說，在德國一些地區，阿爾迪的銷售利潤達到9.3%。芝加哥零售業諮詢公司Doolittle LLP認為，阿爾迪比沃爾瑪的利潤率更高。
由於生意興隆，進貨量巨大，所以阿爾迪進貨價格比一般零售商低。不在大眾媒體上做廣告，它的廣告方式是製作一種最新產品宣傳單，顧客可以在超市里隨手拿到。購物者成千上萬，這種不起眼的廣告因而也影響巨大。阿爾迪不在繁華地段設店，一般在居民區附近或者城鎮的邊緣，這些地方房租便宜，但同時客流充足。在阿爾迪，你甚至找不到在絕大多數連鎖店普及的條形碼掃瞄器和讀卡機等現代化設備，它堅持只使用最簡單的收款機，而且只收現金。放棄現代化設備，使阿爾迪節省了大量的設備投資及管理費用。
低風險擴張
阿爾迪從不舉債經營，擴張都是用已經產生的利潤來進行，因此風險很低。阿爾迪的前管理人員之一的迪特·布蘭德斯說：“阿爾迪的一個原則是：不倉促展開業務，而是先打好牢固的基礎。基礎一旦有了，它會行動得很快。”
2009年福布斯第六名的富豪卡爾·阿爾布雷希特就是德國阿爾迪超市連鎖的總裁
在德國繼續擴大業務的同時，阿爾迪已經在歐洲10多個國家開設分店。1998年以來，估計銷售額每年增長8%。在歐洲，阿爾迪已經占有3.5%市場分額，而歐洲最大的零售商家樂福也只有6.8%。有市場分析人士認為，阿爾迪正在向世界頭號零售巨頭沃爾瑪發起強勁挑戰。
至少在德國，沃爾瑪與阿爾迪相比處於劣勢。一方面，沃爾瑪超市面積巨大，在德國的城市裡很難找到地皮。另一方面，阿爾迪已經憑著“窮人店”的牌子在德國扎了根，使同樣以低價著稱的沃爾瑪反而顯得“先天不足”。
在美國，目前阿爾迪年銷售額已經達48億美元，它還計畫今後每年開40家分店，到2010年把總量擴展到1000家。同時，阿爾迪還在北美收購那些被沃爾瑪擠兌而破產的零售商。紐約零售與消費品行業諮詢公司“戰略資源集團”估計，到2010年，阿爾迪將從目前占有美國零售市場的0.65%份額增長到2%。沃爾瑪公司發言人比爾·威爾茨說：“我們當然意識到阿爾迪是個強勁的對手。”
阿爾迪總部負責人對《國際先驅導報》表示，短期不會在亞洲以及中國發展業務。“南方阿爾迪”目前海外業務主要在美國和澳大利亞，“北方阿爾迪”則在短期內只會把業務局限在歐洲。
據德國《每日新聞》10月12日報導:德國《經理人雜誌》今日發布了一份德國最富有的500人榜單。90歲高齡的阿爾迪集團創始人卡爾-阿爾布萊希特,以個人法定資產171億歐元成為德國首富。阿爾迪集團另一位創始人泰歐.阿爾布萊希特之子繼承了父親的巨額遺產,以資產逾160億歐元排在第二。同時,與去年一樣,德國最富有的女性仍然為寶馬集團最大的股東蘇珊娜.克拉特,其資產為77.5億歐元,排在榜單的第六位。
根據這份榜單,德國今年共有103名十億富豪,遠遠超過去年的人數。而德國最富有的前100人總資產達2873.5億歐元,與去年相比增長了0.6%。
