個人介紹
學習生涯阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra)於1955年5月出生一個著名的商業家族，1977年畢業於哈佛並取得了藝術和攝影專業學士學位，後來
副總裁兼董事總經理1981年，阿南德·馬欣德拉（Anand Mahindra)回到印度，成為了Mahindra Ugine Steel公司財務總監的執行助手，1989年成為該公司的主席和副總經理。1991年成為馬恆達集團的副總經理並於1997年升為總經理，2003年任該集團的副總裁。阿南德·馬欣德拉是該集團的第三代繼承人。馬欣德拉說，他的公司最初以汽車製造聞名，如今已是印度最大的信息技術公司之一，但他依然認為應優先發展製造業。
印度馬恆達集團公司成立於1945年是印度十大工業企業之一，印度民營企業第一，拖拉機產量全球第4位，1984年至今拖拉機在印度市場占有率始終保持第一。集團下設汽車部、農機部、汽車零部件部、房地產部、IT部、貿易及金融服務部。集團員工1.2萬餘名，年銷售額超過20億美元，在25-50馬力拖拉機市場中占全球第一。年生產能力超過125000台,拖拉機出口20多個國家,其中美國是最大的出口市場，每年出口拖拉機超過9千台。並在拖拉機行業中唯一獲得戴明獎的公司。
2011“亞洲最具影響力的25位商界領袖”
榜單是《財富》(Fortune)對亞洲的商界領袖做出的快速評價。一直以來亞洲地區最富活力企業的營業收入、利潤和增長率，企業管理者作為掌門人在企業成功中扮演的角色都是評估的依據，如今企業的全球化程度也成為一個重要方面加入到評估當中。
| 排名 | 人物 | 職位 | 國籍/地區 | 年齡 |
| 1 | 豐田章男 | 豐田汽車公司執行長 | 日本 | 55歲 |
| 2 | 拉丹·塔塔 | 塔塔有限公司董事長 | 印度 | 73歲 |
| 3 | Mukesh D. Ambani | 信實工業公司董事長兼董事總經理 | 印度 | 53歲 |
| 4 | 李健熙 | 三星集團董事長兼執行長 | 韓國 | 69歲 |
| 5 | 任正非 | 華為技術有限公司執行長 | 中國 | 67歲 |
| 6 | 郭台銘 | 富士康科技集團董事長兼執行長 | 中國台灣 | 60歲 |
| 7 | 高西慶 | 中國投資有限責任公司總經理兼首席投資官 | 中國 | 57歲 |
| 8 | 王曉初 | 中國電信集團董事長兼執行長 | 中國 | 53歲 |
| 9 | 蔣潔敏 | 中國石油天然氣股份有限公司董事長 | 中國 | 55歲 |
| 10 | 鄭夢九 | 現代汽車公司董事長兼執行長 | 韓國 | 73歲 |
| 11 | Sunil Bharti Mittal | 巴帝企業集團董事長兼執行長 | 印度 | 52歲 |
| 12 | 傅成玉 | 中國海洋石油有限公司董事長 | 中國 | 60歲 |
| 13 | 姜建清 | 中國工商銀行董事長 | 中國 | 58歲 |
| 14 | 何晶 | 淡馬錫公司執行董事兼執行長 | 新加坡 | 57歲 |
| 15 | 胡茂元 | 上海汽車工業（集團）總公司董事長 | 中國 | 60歲 |
| 16 | 具本茂 | LG集團董事長兼執行長 | 韓國 | 66歲 |
| 17 | 昌達·科赫哈 | 印度工業信貸投資銀行董事總經理兼執行長 | 印度 | 49歲 |
| 18 | 李彥宏 | 百度公司董事長兼執行長 | 中國 | 42歲 |
| 19 | 伊東孝紳 | 本田汽車公司執行長兼總裁 | 日本 | 57歲 |
| 20 | 孫正義 | 軟銀集團董事長兼執行長 | 日本 | 53歲 |
| 21 | 李小琳 | 中國電力國際發展有限公司董事長兼執行長 | 中國香港 | 49歲 |
| 22 | 劉樂飛 | 中信產業投資基金管理有限公司董事長兼執行長 | 中國 | 38歲 |
| 23 | 廖文良 | 嘉德置地執行長兼總裁 | 新加坡 | 64歲 |
| 24 | Anand Mahindra | 馬恆達集團董事總經理兼副董事長 | 印度 | 55歲 |
| 25 | Ronnie Screwvala | UTV軟體傳播公司執行長 | 印度 | 54歲 |
集團管理
在馬恆達集團進行多元化經營的過程中，創新一直是集團的工作重點，而馬欣德拉在2007年12月份又把創新重新提到了首要位置。這是因為，他對行業結構的了解越深入，就越是深刻地感覺到創新的重要性。在2007年的集團年度會議上，馬欣德拉提出了有助於培育集團內部創新精神的五個要素：第一，創新必須始於對客戶的深入洞察；第二，卓越的產品都需有卓越的設計；第三，必須鼓勵試驗，為員工提供一個“試驗場”；第四，創新必須為公司的利潤增值；第五，要有推銷計畫。所以，創新需要洞察（insight）、設計（design）、試驗（experimentation）、增值（added value）和推銷計畫（sales plans）。這五個要素的英文首字母縮寫就是IDEAS，體現了馬恆達集團建設創新文化的精要所在。
全球化對馬恆達集團來說也是勢在必行。但馬欣德拉並不強制集團內所有的公司都要快速進行全球化或按同樣的方式全球化。他認為，每個公司都有自己的全球化運營思路。比如，公司是應該在成為本土領先企業之後進行全球化呢？還是之前就進行？馬欣德拉很樂意參與每個公司就全球化時機所進行的討論，但決不會命令它們全球化。另外，馬欣德拉還認為，國際化不是靠一筆大投資就可以實現的，因為馬恆達是一個涉及許多業務和行業的集團公司，併購戰略要綜合考慮集團與行業、國家、價格和文化的契合度。
在集團的管理方面， 馬欣德拉主要根據幾個機制來監控各個公司，而自己在某種程度上來說已經“退居二線”。第一個機制是年度計畫周期，這一流程包括11個要素，每個公司都必須實行。他們定期召開為期一天的“作戰室”會議，會上馬欣德拉將審核各公司的績效，主要的績效評估工具是平衡計分卡。另外的管理機制包括設立戰略管理辦公室，負責在整個集團內推廣各種計畫並監督計畫進程；此外，他們還有一個集團管理委員會，成員是各大業務部的負責人，大家定期召開會議。
對於總部在集團中的作用，馬欣德拉也有著深刻的認識。他認為，第一，公司總部必須是集團價值觀的監護者，必須確保整個企業聯盟實現其最大的潛在效益，並促進各公司間的協同效應，這樣才能讓集團價值大於各公司價值之和。第二，總部要培養各個公司成為學習型組織的能力。第三，總部必須評估旗下各公司對總部服務的需求情況——如果有需求，則說明總部在為各公司增加價值。凡是不符合上述標準的行為或流程應予以擯棄，以確保總部精簡高效。
