人物簡介
科赫哈現年46歲，於2006年擔任ICICI銀行的國際業務和企業銀行業務部主管。任職期間她為國際客戶引入了新的產品和技術，並與印度當地銀行在國內市場建立了新的聯盟。科赫哈說：在ICICI銀行的23年漫長而充滿興奮的歲月中，我的抱負得到了施展。
2007年9月，科赫哈被提升為聯席董事總經理兼財務長，負責銀行的全球財務運營、自營投資、交易、風險管理等事務。 科赫哈擁有工商管理學碩士學位和孟買賈那拉－巴傑吉管理研究學院金融管理專業碩士學位。她是一位戲劇迷，還喜歡在周末看兒子打壁球。她開玩笑說，只要安排好輕重緩急，我一天相當於工作48小時。
個人經歷
臨危受命
作為當時ICICI的財務長，科赫哈此生或許永遠不會忘記2008年那個黑色的9月：大量人群排長龍擁堵在ICICI的自動取款機和營業網點，強者的喧囂，弱者的抗議，兒童的哭喊，混雜在一起—出於對ICICI銀行財務狀況惡化的擔憂，儲戶擠兌，情勢嚴峻。大家傳言，ICICI銀行海外投資的資產（其中包括雷曼兄弟資產）因受次貸危機拖累，未來不明。
很多同樣受次貸危機困擾的印度銀行都選擇了沉默，科赫哈卻顯示出了氣魄，她承認：“在印度各銀行中，因大力發展海外業務，ICICI持有的海外資產規模最大，約為20億美元，受次貸衝擊也最多。”但面對危機，科赫哈說自己學會了兩件事：“首先，當挑戰出現時，你要更加抬頭挺胸，信心十分重要；其次，你必須成為一塊‘吸走壓力的海綿’，否則，這種壓力會傳給你手下團隊，讓他們無法正常工作。”
也正因為如此，ICICI更需要她在這個過程中扮演救火隊長的角色。其實早在2007年9月，她就被時任CEO卡馬斯（K. V. Kamath）任命為ICICI的聯席董事總經理兼財務長，負責銀行的全球財務運營、自營投資、交易、風險管理等事務。
就任財務長之後，就在ICICI總部11樓的會議室里，光是節省銀行運作成本的問題，科赫哈和同事們就經歷了無數激烈的辯論。當所有人都同意790億盧比的運營成本時，只有科赫哈一個人起身反對，“以這樣的數字，明年我們就沒有銀行可以運作了”，她提出的數字是650億盧比，和前一年一樣。科赫哈的觀點是，在風險加大的金融環境下，盲目追求增長率並不明智，此前幾年，ICICI一直在迅猛增長，年平均增長率在35%~40%，這其中一定有些費用是可以節省下來的。身處於全球金融危機之下，如果不勒緊腰帶，走更穩當的路，ICICI前途堪憂。
事實證明，科赫哈的看法是對的，卡馬斯對她的決策也十分支持。於是，整個次貸危機中，ICICI僅僅宣布減記2.64億美元，不僅總體沒有虧損，盈利反而增加，漂亮的財務數字，最終破除了擠兌風險。
不過，2008年底，卡馬斯邀請科赫哈到總裁辦公室“喝咖啡”時，她的心裡還有些忐忑不安。“我以為卡馬斯會把我調走。我不在乎這個位置，但如果我失去了一個難得的機會，心裡的痛苦，很難形容。”科赫哈後來回憶道。而事實上，科赫哈雖然“失去”了財務長的職務。但她卻得到了另一份工作—總裁兼CEO。2009年5月1日，科赫哈正式履新。
但於危機之世，掌門人的工作並不容易，業界也沒有什麼特別關注，媒體也更多把焦點對準ICICI的股價—在2007早些時候，ICICI是印度市值最大的銀行，甚至超越了印度國家銀行（State Bank of India），但在2008年底，ICICI的股價已經跌去了2/3。
為了讓ICICI快速自金融海嘯低谷中走出，科赫哈幾乎每天都有完不了的議程，一場接一場的會議，一次又一次的檢討。讓員工戲稱為婦人般的“沒完沒了”。但除了“紙上談兵”，科赫哈更加務實。在歐美銀行選擇收縮時，她卻逆向而為，雙管齊下：一方面，在地產和人力成本較低的情況下，搶開多家分行，將目標市場集中於個人客戶，擺脫此前過於依賴大型企業業務的運作模式；另一方面，在經過詳細的行業調研後，她又提高對某些企業的貸款額度，以幫助最有潛力者，搭上經濟復甦的快船。
“金融業要求我們這樣做：你只賺到今天和明天的錢是不夠的，你還要想到如何賺到後天的錢。”這正是科赫哈的理念。
就在科赫哈承諾增設580個分行網點後，ICICI頹廢已久的股價直線上漲，到2009年6月底，其股價已經翻倍。截至2009年3月31日，年收入為750億美元，稅後淨利潤達到375.8億美元。“預計該行下半年業績還將攀升”，分析師的預測，似乎正代表科赫哈帶領著ICICI順利度過了最艱難的時間。
改變遊戲規則
即使時間倒退，科赫哈的職業生涯亦不能像現在這般完美。
在攻讀MBA和金融管理碩士時，同班女生都忙著戀愛，但科赫哈似乎從來不參與這種“課外活動”，她刻苦向學、沉潛蓄勢。1984年，她22歲時作為培訓生進入ICICI。此後，隨著ICICI由一家專注項目融資的企業銀行，發展成南亞最炙手可熱的零售銀行，科赫哈自己也一直處在變革的中心。
科赫哈獲得的ICICI第一份正式offer是財務規劃。然而正是這個看似枯燥的崗位培養了她對資產風險的敏銳嗅覺和會計分析技巧。當時印度全憑人力的銀行系統財務計算，遠比電子化的今天更複雜，承擔的風險也更高。
1990年，她被提升為基礎設施項目融資分部的一員。在她年僅32歲的時候，便成為這個部門的領導之一。她利用商業關係和項目甄別能力，啟動了ICICI有史以來最大的一個商業項目：投標一個2000億美元的投資項目並獲得成功。
在丈夫眼裡，科赫哈是一位戲劇迷，有空的時候，她喜歡陪丈夫看演出；在兒子眼裡，她是一個壁球迷，喜歡在周末去學校，欣賞兒子的壁球比賽。而在前CEO卡馬斯的眼裡，她不僅是一位優雅的女助手，更是有方法、有執行力的中層管理者，而且“有意識地，自覺地不斷改變著遊戲規則”。
1999年，科赫哈主動申請向卡馬斯匯報工作，主題是如何改變銀行組合結構，降低金融產品開發時間，終結重複的流程⋯⋯發言結束，偌大的總裁辦公室一片寂靜。卡馬斯不動聲色，似乎在沉思什麼，突然詢問科赫哈：“是誰讓你做這些研究的？”科赫哈有些緊張，最終承認，所有調研和建議，沒有經過任何人的批准。
卡馬斯表面上無動於衷，但心裡卻非常喜歡科赫哈的建議。在他看來，這些建議具有戰略高度，就像居高臨下俯視ICICI全貌的鷹，有銳利的眼神，也有精準的手段。
2000年至2007年，科赫哈從零售銀行部門負責人到國際業務和企業銀行業務部主管再到財務長，經歷多次角色轉換，超強的能力與執行力，可見一斑。而其中最為波折、也最為精彩的一次“轉換”，就是2000年從企業銀行部，轉到零售銀行部門。那時科赫哈在企業銀行部做得有聲有色，在毫無前兆的情況下，被卡馬斯突然換到零售銀行部。這是一次實實在在的“空降”。
“為什麼讓我從一個占公司50%的部門，轉到只占1%的部門？”科赫哈不解。“因為我想你把這個1%的部門，變成另一個50%。”卡馬斯直言。
科赫哈用了一天時間來思考，究竟要不要接受卡馬斯的任命。“管理者應該有適應性，挑戰並快樂，我想我不該猶豫”，個性不服輸的科赫哈最終決定接受任命。
在此後的6年時間，科赫哈將零售銀行部門的業績，奇蹟般地提高到整個銀行總收入的一半以上。不僅如此，還將ICICI最弱的零售銀行部，提升為印度汽車貸款、房屋抵押貸款最大的供應商，也是印度最大的信用卡經營者。這樣出眾的業績，最終使得卡馬斯在2009年可以放心傳位給她。對科赫哈而言，卡馬斯無疑有著知遇之恩。另一方面，她代表的女性才智也使得ICICI成為了印度女銀行家的優秀示範，這家銀行執行董事會五名成員中有三名是女性，在40名高管中有13名是女性。這些擁有高度競爭意識的女士們把原本死氣沉沉的、官僚色彩濃重的銀行發展成為顧客導向的、印度最多樣化的銀行。卡馬斯評價說，這些女士們“比男士更能分開去想問題”。
不一般的零售銀行
印度北方拉賈斯坦邦的一個角落裡，一個小得可憐，卻很整潔的店面，你可以看到人們正在排隊上網。但這顯然不是網咖—人們在網上辦理貸款，申請信用卡，甚至投資理財；對於那些購買醫療保險的人，甚至能在這裡打電話獲得醫療諮詢；而服務不僅僅對於印度本地居民，暫時工作於印度的人們(NRI)，也可以在此開戶，匯款，投資，辦理保險和貸款⋯⋯幾乎就是一個極為便捷的金融超市。
這就是ICICI與偏遠地區網路小店合作的產物。橙黃色的ICICI外觀標誌，高高掛在店外，與外資銀行高端冷峻的風格相比，就好像日常生活中最熟悉的印度咖喱，令當地平民倍感親切。2000年到2006年這段時間，科赫哈對傳統零售銀行業的再造可謂有目共睹。她的核心理念便是：“銀行業是一個長尾市場，你要照顧主流，但關鍵在於長尾。今天誰能夠滿足這個長尾市場的需要，誰就有優勢。”
4億—這可能是過去華爾街金融貴胄一年的薪水加上股票收入，但卻是印度每天生活費不足1美元的總人數。在科赫哈眼裡，則是一個具有真正經濟潛力和商業可行性的巨大市場，“我們必須認識到，大量潛能將從金字塔底部釋放出來”。
而ICICI零售銀行部門的快速擴張，也從這裡拉開了序幕。
科赫哈先是說服了董事會，讓零售業部門一天12小時營業，以滿足夫妻二人都工作的印度家庭的需求—其它印度銀行日常工作時間通常是7個或8個小時。接下來，為了增加在偏遠地區的業務範圍，她把焦點放在了電子銀行上。
剛步入21世紀，印度總共只有200到300台ATM機，“我們決定在兩年內安裝3000台。這是一個很大的投入，雖然我們沒有經驗來告訴我們這樣做是對是錯。但我確定，零售銀行必須以規模取勝的，如果規模不夠，我們無法盈利。”要知道，當時ICICI零售銀行業務的規模非常小，科赫哈有此魄力，實在不簡單。
除此以外，科赫哈還領先於其它銀行，將戰略重點放在了網路銀行上。受到印度廣闊而多變的地形的限制，傳統的“磚加水泥”擴張方式，成本高昂。此外，為農村分行配備人才也很困難，受過教育的城市居民不想生活偏遠，合格的當地人又太少。“我們的目標是從實體分行業務轉向虛擬銀行業務，逐漸形成一種‘滑鼠加水泥’的戰略。”這種方法，看起來平常之極，但科赫哈的高明，在於解決了貧困人群的“上網”難題。
農民買不起電腦，網路銀行有什麼用？ICICI便與農村的網路小店（Internet Kiosks）建立夥伴關係，在這些小店中設定銀行網點，放置可以連線銀行網路的終端，供農民使用。另外還會設定ATM甚至是安裝在可以四處移動的中型汽車上，在有需要的時候才派出員工到農村收款或放貸。由於這些小店店主是銀行的長期合作夥伴，他們會負責網點的聯絡及保全工作，大大節省了ICICI的人力資源。
而科赫哈對ICICI零售銀行部更重要的提升，則是其面向貧困人群的信貸能力。
農民要建造房屋、購買機器、購買種子，都會需要向銀行貸款。但對於銀行來說，借錢給貧窮的人從財務上是否行得通？在給窮人提供服務的時候，是否有可替代的信用評估、契約執行的模式？答案在科赫哈眼裡是肯定的。她與協助農民的非政府志願組織建立了夥伴關係。這一點實在很具創意，因為由這些組織推介客戶，並向農民解釋銀行的服務，在宣傳方面節省了大量資金；另一方面，由志願組織對客戶群進行首輪篩選，可以減低壞賬機會，在有糾紛時，也有協助調解的中間人。
而在貸款業務上，科赫哈創造了另一種“印度特色”：貸款抵押品的多樣化。農民可以用未來的農作物收成，或者家中珍藏的珠寶作貸款抵押，因為印度人喜歡收藏珠寶，即使是窮人，家中都會有各式各樣的黃金及寶石首飾和擺件，用作代代相傳，現在可以先拿到銀行作抵押，套現投入生產，待有收成時還款並贖回珠寶。
結果，在科赫哈上任的第五個年頭，ICICI銀行已在印度10個重點邦的2000家網路小店中設立網點，並與45個非政府組織建立夥伴關係，該行的農民客戶，在一年內由35萬個家庭，激增至100萬個家庭。科赫哈的經驗讓人大開眼界。相比之下，印度國家銀行作為印度最古老和最大的銀行之一，不得不在財務上支持一個有1.3萬餘家分行的網路。
“我不是把這些計畫僅僅看作一種邊緣實驗。我們決定要真正發展一種模式。”科赫哈說道。所有這些目標都旨在把最貧窮者“變成積極的、精明的社會經濟過程中的參與者，而不是被動的旁觀者”。但是，當科赫哈帶領ICICI開始全球化之旅，面對富裕的已開發國家民眾時，頗具“印度特色”的零售銀行模式能走多遠呢？
低成本“全球化”
目前，印度的國內銀行（如印度國家銀行、HDFC銀行和Canara銀行）和外資銀行（如滙豐銀行、渣打銀行和花旗銀行），開始針對印度城鎮精英階層而展開激烈競爭，而ICICI作為“窮人銀行”的先行者，已穩居零售銀行之首。別人眼中的“邊緣市場”，由於科赫哈的低成本擴張策略，卻成為ICICI的“金磚”。
就像現代奢侈品時裝設計大師們低估了紗麗的影響，如何挖空心思、花樣翻新，卻總也奪不走印度女性對紗麗的偏愛。花旗這類國際銀行也低估了這個聰慧的、非常自信的、以色彩斑斕的紗麗和非常般配的珠寶為特徵的女人。
但是，針對印度城鎮精英階層，乃至海外市場而展開的激烈競爭，戰爭似乎才剛剛開始。而且零售業務的可開發空間已不多，ICICI需要更新更國際化的策略。
而這又是一次沒有任何參考書的考試。科赫哈設立的目標，不僅是成為全球性銀行，還要在未來的十年內，成為全球十大銀行之一。
科赫哈所制定的全球化目標的宏偉，也將注定其路程的艱難。就在科赫哈5月成為ICICI CEO後沒多少天，銀行不少有經驗的高管已經準備離去。“即使真的如此，也無法撼動銀行發展的根基，我們巨大的人才儲備，我的優勢在於我和很多優秀的人共事過，因為我去過幾乎所有部門。”科赫哈似乎毫不畏懼。
目前，海外資產占ICICI總資產25%。作為新戰略的一部分，科赫哈將在全球範圍再推出6 00家分行，使分支總數達到2000家。但與國際金融巨頭相比，這仍然是滄海一粟。
要達成目標，科赫哈承認，首先要依靠印度本身對外貿易的增長以及大量印度人才的“出口”。由於ICICI品牌在海外影響有限，“我們首先要明確自己的定位，然後進一步制定正確的政策框架。隨後確定員工、創建產品品牌、建立服務重點，並完善企業文化等。由於目前沒有一本書教你該怎樣去國外創辦銀行，所以我們一直在努力，並嘗試各種方法達成目標。”
幾年前，ICICI就在德國設立歐洲總部，為企業客戶和私人客戶服務，還為在德國的印度公司提供諮詢。現在，印德貿易額早就超過了100億歐元。而當印度工程師阿帕庫瑪（Arpankumar Gandhi）在加拿大看到ICICI的標誌時，立刻將自己所有的資產從當地的加拿大銀行轉到了ICICI，“我剛剛發現這家銀行在這裡也開了分行，過去我一直同他們打交道。”
其次，鑒於國內的經驗，科赫哈已經發現在已開發國家進行“純”網上銀行競爭的機遇。這樣做不需要開設分支機構，而且在很大程度上，能發揮低成本的優勢：如員工績效測定、風險管理、成本/效益分析、數據存取、數學模型設計等，都能在印度國內完成。
科赫哈希望，未來無論客戶身在何方，服務都可在全世界的各個角落完成，並通過網路傳送。“地球村”這個概念在ICICI的深入實踐，必須超過其他競爭者。
一家大諮詢公司的研究，表明這種策略是可行的：ICICI銀行和已開發國家其它網上銀行按工資計算的運營成本之比是1:7，而花在每一位顧客上的IT成本之比是1:15。你或許不難理解印度銀行為何擁有如此之大的成本優勢。如果不包括期權在內，2009年科赫哈的約定薪酬是16.1萬美元，雖然這位印度第二大銀行總裁的薪酬可能還趕不上華爾街精英年度薪酬的一個零頭，但科赫哈也算是印度金融業薪酬最高的女性了。
“大型跨國銀行正在嘗試將後台業務轉移到印度，以利用這裡的資源，而我們的整個業務後台都在印度；因此，我們處於有利地位，為國際市場提供有競爭力的服務。”科赫哈對金融業的信心和熱情，依舊猶如她數十年如一日所鍾愛的紗麗，常穿卻也常新。
個人榮譽
2015年9月上榜《財富》雜誌亞太最具影響力的25位商界女性。
