什麼是銷售例會
銷售例會是指銷售機構定期舉行的會議，用於交流銷售經驗，解決銷售中所遇到的問題及激勵銷售人員的一種方法。
有效地組織銷售例會，是一個銷售經理必須會做的一門“功課”，同時，也是銷售經理作為一個管理者、領導者必須掌握的“基本功”。有效的例會不僅會讓行銷團隊富有效率、充滿激情，而且也便於行銷部門制定的方針政策更迅速、更及時地準確傳達，因此，銷售例會能不能有效召開，對於凝聚團隊士氣，打造團隊的執行力，至關重要。
如何有效地召開銷售例會
會前的“熱身”與準備
開銷售例會要不打無準備之仗，“凡事預則立，不預則廢”，銷售經理要有效地組織和召開銷售例會，必須要明確以下幾個問題：
1、 確定召開例會的必要性。即本次銷售例會有沒有必要組織召開，它的召開對於團隊會有何激發和影響？
2、 確定銷售例會的目的性。即銷售例會的召開，要有清晰的目的性，也就是要明確銷售例會舉行的目的和意義在哪裡？它的召開要達到什麼樣的目標？
3、 確定例會的主要議題。即例會要解決哪些問題，是探討和分析市場，還是回顧和展望以往工作；是“腦力激盪”激發團隊智慧，還是“診斷市場”藉以解決遺留問題？銷售例會的議題確定很重要，因為，它主導著例會的方向，使例會的針對性更強。銷售例會只有明確了清晰的主要議題，在例會召開的過程中才不易離題，才能在預定的議題範圍內，順利達到預期的效果。
4、 確定例會的召開時間和地點。即銷售會議議題與內容確定後，通知銷售人員舉行例會的時間和地點，同時還要公布公司的銷售例會紀律，比如，不準遲到和早退，不準無故請假、要進行充分的會前準備等等。
5、 準備必要的會議資料和設備。即在例會舉行之前，要把所需的銷售報表、月度總結、各種表格等資料、投影儀、記錄本等，準備齊全，避免由於缺少設備而使會議推遲或中斷。
銷售經理只有明確了以上五點，才能在舉行例會時，有的放矢，有備無患，從而胸有成竹，避免因為準備不充分而“臨時抱佛腳”現象的發生。
會中的主動與掌控
正式的銷售例會開始後，作為主持人的銷售經理還必須在會場做好以下幾項工作：
1、 把握好銷售例會的時間。銷售例會根據內容和目的的不同可以分階段來召開，但每一場銷售會議的時間最好不要超過1個小時，因為過了一個小時後，人的注意力會逐漸減弱，從而影響銷售會議的質量與效果。
2、 銷售內容要簡明扼要、切中要害。即例會的議題要與行銷員的利益息息相關，要是行銷員關心和重視的。銷售例會的內容一般包括以下幾種：1、當月銷售目標達成情況及其分析；2、次月銷售目標的分解與下達；3、市場競品表現及其趨勢分析；4、次月銷售政策的制定和宣導；5、當月及次月獎懲措施或結果的公布；6、互動、溝通培訓，比如成功經驗分享、角色扮演、腦力激盪等等。通過最佳化會議內容，從而吸引行銷人員的注意力，以便更有效地把整個銷售例會推向高潮。
3、 注意會議的組織形式。有些銷售例會之所以不受歡迎，除了主題不明，內容冗雜外，恐怕就與那種死氣沉沉的會場氣氛、一言堂式的會議形式有關，因此，銷售例會要想有效召開，銷售經理就要講究會議的互動性，即在銷售例會過程中，注意發揮現場行銷員的積極性，通過共同參與，大家一起來把例會開的圓滿成功。
4、 會議中異議問題的處理技巧。銷售經理主持會議的一項重要技能就是要能控制現場，知道在有人持不同意見、有人在交頭接耳、有人在打瞌睡、大多數人在保持沉默時，作為主持人，應該採取哪些措施，既讓現場不冷場，同時又能讓相關人員有台階下，促使銷售例會順利按流程進行。
銷售經理在召開例會時，只有對例會過程有效地靈活掌控，及時“化干戈為玉帛”，並能夠巧妙地對例會內容進行各種形式的宣導和灌輸，時刻洞察與把握現場的“風吹草動”，才能真正地占據銷售例會的主動權，使銷售例會向著既定的目標順利實施與推進。
會後的跟蹤與落實
很多銷售例會之所以沒有效果，有時並不是會議的內容不好，在很多方面，往往都是因為會議議題非常精彩，但例會中提及的內容、確定的事項沒有人跟蹤與落實而已，因此，銷售例會要想圓滿而有效果，作為銷售經理，就必須講求會後的“秋後算帳”。
1、 會議一定要有會議記錄。銷售經理組織召開例會，一定要找人專門記錄。一份完整的會議記錄包括以下幾點內容：A、會議的主題，即會議要表達的主題思想。B、會議的時間，即會議舉行的日期、時間。C、會議的地點，即會議是在哪裡舉行的。D、參加和出席人員，他們是會議的當事人或見證人。E、例會的議題，即例會當中所宣導和傳達的主要內容。F、會議決議，即會議達成一種什麼樣的決定和共識，完成了議題中的哪幾項？
2、 會議結束後，務必要簽字確認。銷售例會結束後，作為銷售經理一定要讓參加會議的所有行銷人員針對會議的結果與達成的共識，也就是會議紀要簽字確認，會議紀要一般包括：達成事項，完成時間，責任人、考核標準等內容，只有讓與會人員“簽字畫押”，此次會議內容的落實才有依據，當事行銷員才能有一種急迫感、壓力感。
3、 確認的東西一定要落實兌現。對於例會中最終簽字確認的會議紀要，一定要跟蹤落實到底，杜絕那種“光打雷不下雨”或“雷聲大，雨點小”的“半截子”工程。只有對例會中形成的決議嚴格獎懲，注重落實了，以後所開例會才能被越來越引起重視，越來越有效率和效果。
銷售例會的相關問題
銷售例會不能如願進行的原因
1，沒有明確的會議主題，或者會前、會中都沒有讓參與者能夠充分理解主題；
2，時間安排不當，在多數與會者疲倦的情形下召開而影響效果；
3，發言雜亂，主持者又沒有及時理順，造成最後離題萬里；
4，分議題的時間分配不當，造成主次不分，該重點討論的沒有討論，把時間過多的浪費在次要或不重要的問題上；
5，對重點問題，組織者（銷售經理）沒有形成明晰的判斷，造成沒有結果的反覆討論；
6，銷售經理總結性、傾向性發言前置，導致下屬無從討論；
7，資料、數據或其他輔助信息準備不足，使講話缺乏說服力，影響經理的威信；
8，形式蓋過內容，無關的花絮、鋪墊、演示影響了大家對主題的理解；
9，批評方法不當，造成受批評人員當場有過激反應，使會議中斷；
10，會議室煩躁的周邊環境影響了與會者的專注；
11，沒有明確會議起止時間，或者過分延長結束時間，形成疲勞戰，時間越長，會效越差；
12，會議頻繁或無常，讓下屬失去耐心與期望，造成“人在心不在”，自然也就不會熱心參與討論；或者重要的相關人的缺席，更是大打折扣；
13，個別“調皮分子”的負面影響，並且沒有得到及時制止；
14，為了活躍氣氛，穿插了一些典故或案例，結果回到正題的時候，一看，時間又不多了；
15，會議現場有無關人員或利害關係人員在場，從而影響討論的深入（如經銷商人員，當然，有的銷售會議是需要他們參加的）；
16，會議中出現了無關的高級領導，結果成了單一的匯報會、部署會；
17，在會議中前期散布會後的聚餐、出遊、娛樂等信息，造成新話題的干擾與分心；
18，問題討論到僵局，自己無法定奪，就草草轉到下了議題。
組織高質量的銷售例會
1，利用公司網路或其他叫交流平台，做好會前互動、熱身等先期溝通；
2，嚴格執行會期、會時，儘可能的在預定時間完成會議程式；
3，確定合適的助手，幫助自己輔助演示、數據查詢、材料分發或觀點重申等；
4，請外部客戶走開，關係再親密也不行，這不是開客戶懇談會；
5，把最重要的問題放在前面說，並且要當眾強調它；
6，議題不要太多，不要指望一次會議能解決很多問題；
7，自己要為這次例會定一個調，不要喜怒無常；
8，銷售經理自身的發言，應先按照預定腹稿，不應被具體、偶然的事和人打斷、變化；造成觀點不明晰、指導不系統；
9，對主要發言的部門、分支、小組代表能夠會前溝通，達成一定共識；
10，不必事事民主，你是經理，再民主，你也要負最大的責任；
11，布置不下的任務，說服不了的下屬，暫放在後邊，讓“先進班組”先表態；
12，對銷售指標進行分析、分拆時，遇到疑義反對，能夠當場定奪的，不要拖到會後；
13，任務或指標告知下屬後，一定要他們確認！
14，某類問題複雜且集中，不能及時解決的，可說明另定近期，不要鬍子眉毛一把抓，急於求成求全；
15，焦點問題不要迴避，會中和下屬的任何一次對話都應有一個肯定的結果（你也要要求他這樣，否則，下屬就有很多理由達不到你所要求的目標）；
16，不要一味追求會議的熱烈與活躍，解決問題是最終目的；
17，如果你相信你在下屬心中的威望與信任度，就沒有必要讓下一層的鄰居也聽到你的喊叫，以至把”物業“招來；
18，記住：你講話的時間不要超過一半，最好控制在三分之一，並且是在重要的時段，不要“一言堂”；“會議”不僅僅能表明觀點、部署任務，而且能發現問題！如果全是你講，新問題永遠不會發現。
19，不建議在沒有打”預防針”的情況下，批評具體某人；
20，時間超過1小時的會議，要安排一次“中場休息”，正好你也可以側面聽一下反映；
21，可能因為你是大忙人，很多下屬只好利用開會的時機，填送報銷單；你應該拒收，給他們另定一個統一時間，讓內勤轉交也行；
22，做好會議記錄，變化了的時間、地區、責任人、目標量等要形成紀錄；
23，會議中產生重要安排、計畫的，要形成決議，下發到相關人，特別是沒有與會的相關人；
24，會議後期，銷售經理要回顧一下會議預定主題是否落實完備，以防遺漏；
25，會後1-2天，聽取一些有代表性的部門、人員的意見，你要主動，這樣才有利下次改進。
銷售例會的誤區
1、 銷售例會不是培訓會
很多經理人在組織銷售例會時，總會把銷售例會開成培訓會，在銷售例會上做一系列的培訓，原因很簡單，就是想提高會議效果。
案例：國內一家銷售額過10億元的保健品企業，為一個新產品成立了專門的事業部，引進了很多管理與市場執行人員，都有一定經驗，在培訓方面也很有心得。由於是新組建的事業部，他們對於業務人員的培訓也是非常在意的。每一次銷售例會都會有一場培訓。他們的銷售隊伍的整體水平在提高，可是銷售過程中暴露出來的問題卻在一點點積累，銷量沒有提升，人員流動性卻加大了，每一次培訓都是新人多，而老員工在不斷減少。
分析：培訓解決的是人員能力提升的問題，是需要長期進行的一項工作，例會解決的是銷售過程中需要解決的問題，就好像是遠水與近水的關係一樣，培訓解決不了當前銷售中的問題，所以培訓會替代不了銷售例會。
2、 銷售例會不是誓師會
銷售例會也需要鼓舞一下一線將士，可是很多時候會議主持人把整個銷售例會開成了誓師大會，表面上看會議開得非常好，大家信心十足，可是到了戰場上沒幾天，上個月出現的問題又出現了。
案例：某創業人員白手起家，依靠自己的苦心經營，手下有了近100人的隊伍。創業之初，他親臨一線，把所有問題都在剛剛發生之初就解決了。可是，隊伍壯大了，一些管理人員也多了起來，他沒有更多的時間到市場一線去，就在每月的銷售例會上解決上一個月所遇到的問題。由於他是市場實操出身，對於一線員工的士氣非常重視，每一次銷售例會上，他都會給大家通報一下好訊息，藉以鼓舞全員的士氣，市場經理們也被這些好訊息所激勵，把所有問題都當成了自己可以解決的事，不去麻煩老總，自己回去解決。於是，形勢一片大好。每一次銷售例會通報的都是好訊息，時間一長，大家養成了一個習慣，報喜不報憂。因為講自己的問題，總感覺顯得自己無能，所以，一些本來可以在萌芽狀態解決的問題最後釀成了大問題；一些經理養成了自以為是的作風，好像自己已經是一方諸侯，所帶的隊伍卻人心渙散，沒有一點戰鬥力。
分析：誓師會是為了鼓舞大家的鬥志，可是經常開誓師大會，就會把會議變成喊口號的會議，甚至成為腐敗的會議。銷售例會上鼓舞一下士氣是非常需要的，但是絕對不能把這作為會議的主導內容。
3、 銷售例會不是牢騷會
銷售例會是解決銷售過程中遇到的問題的，市場經理們也十分明白，一些經驗老到的經理們非常珍惜這個機會，每一次銷售例會上都會提出一些銷售過程中遇到的問題。如果總部或者經理們對於這些問題不去解決，時間久了提出問題的人就會認為自己不被重視，或者是上級領導沒有能力，每一次會上都會發一些牢騷，銷售例會變成了牢騷會。
案例：某公司的行銷總監王總是該公司高薪挖來的，為了做好工作，他帶來了以前的同事。由於大家以前是同一個戰壕的戰友，每一次銷售例會大家都會實話實說，把市場中出現的問題羅列出來。可是，幾次例會上提出的問題沒有得到妥善的解決，經理們的牢騷就開始多了起來，一到銷售例會上就會有一大堆的牢騷，不再去反思市場中存在問題的真正原因。會中大家一起發牢騷，會後沒有任何措施，銷售一直徘徊不前。最後的結果是王總不得不離開這些以前的戰友。
分析：牢騷是應該發的，畢竟有一些市場問題不是市場經理或者業務員自身就可以解決的，總部也許因為其他原因而沒有去處理。一線的將士們在外面很辛苦，經常受氣，就好像孩子在外面受了委屈，回到家裡總要向大人訴苦，從大人那裡找到安慰，這種安慰不一定就是幫助他解決問題，一種承認與鼓勵也許就可以讓他們感到欣慰。所以，例會上不怕有牢騷，最關鍵的是對這些牢騷做什麼樣的回應，是不管不問還是解決了根源，解決好了牢騷也就會提高銷售例會的效果。
4、 銷售例會不是批判會
每一次召開銷售例會，總是有一些經理不願意去，原因就是他的銷售業績不好，怕回去受到批評，而銷售業績好的總會提前到，期望受到更多的表揚。事實上，很多公司的銷售例會常常開成批判會。
案例：某公司每月都會召開一次銷售例會，每一次會議後都會有一個或者兩個市場經理受到一定的處分，銷量好但存在問題也會受到批評。時間一長，銷售例會成了述職會，每次都是喜訊加喜報，銷售例會成了一種形式。公司為了了解市場問題，只好從總部派人去各市場調查。由於總部經常有人到市場，也給一些別有用心的人留下了可乘之機，經理的小報告經常會出現在總經理的辦公桌上，人事鬥爭也多了起來，很多很有才能的經理只能“改嫁”他人，或者到了競爭對手那裡，或者去了其他的企業。
分析：銷售例會開成批判會是一個不正常的現象，會議開得人人垂頭喪氣，鬥志與自信全無，不但不能解決問題，而且只會使問題不斷增多。其實出現這種情況的責任在於會議的主持人，銷售例會不是批判會，而是一個分析問題、解決問題的會議，一旦銷售例會上發現不了問題時，不是形勢一片大好，而是有更多的問題出現了。給銷售例會一個正常的發言渠道，這是提高會議效率和成效的基礎。
銷售例會的意義
銷售例會是銷售經理在行銷管理當中，不可或缺的一種行銷管理手段，作為銷售經理，只有重視銷售例會的作用，明白它的意義所在，才能在銷售例會舉行的過程中，從內容到形式，有一個全新的認識，從而精心準備，認真組織，靈活實施，嚴格考核，只有這樣，銷售例會才能發揮它的作用，才能更好地去指導銷售，更好地去引導市場運作。
