渠道管理
渠道相當於水渠和過道，是連線、承載產品和服務的載體。
渠道銷售在這個載體的兩端可以是企業———經銷商、代理商、批發商、大型零售終端；
也可以是大區代理商、批發商、經銷商———二級或三級甚至更小的分銷商或夫妻老婆店。
簡言之，最終產品和服務的消費用戶不是從原製造廠商處得到
（經過2個與2個以上的環節轉手得到）都可稱為渠道。如：寶潔、娃哈哈、可樂等
銷售渠道是企業最重要的資產值之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增值，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，絕大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。
五種手段
我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關係，有健全的銷售網路，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發展，目標和廠家的不盡相同。那么企業要靠什麼手段來“掌控”經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。遠景掌控
就象《第五項修煉》中所講的，企業遠景是企業領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規劃是很正常的，但是對於廠家來講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以後甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發達。那么這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。基於經銷商的這個考慮，企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的“唾沫粘鳥”。經銷商認可了你公司的理念、企業的發展戰略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：
1、企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯繫。通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展。
2、企業辦內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開辦經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。
3、經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出台，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。
品牌掌控
現代的商業社會是一個產品同質化的社會，往往區別產品的唯一特徵就是品牌。品牌對於很多企業來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老闆敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會做到今天的規模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。
對於經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什麼呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。
所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。
服務掌控
一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發展到一定的時期以後，非常想接受管理、行銷、人力資源方面的專業指導，有一些想藉助一些大學的教授或者專業的諮詢公司來幫助自己提高管理水平，最後往往發現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。
渠道銷售現代行銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商當前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。
企業日常的銷售都在固定的平台上面正常進行，很多企業的銷售已經實現了“銷售自動化”，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。
在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關係是牢不可破的。這樣的渠道還會出現“叛變的問題”嗎？對於企業來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。
終端掌控
消費品行業最多用的一個辦法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關係，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：
1、建立基本的檔案：製作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店員檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的準確性和完整性。
2、建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯繫。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。
3、促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。
4、培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，增加對產品的認同。有助於店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。
以上的只是掌控終端的幾個辦法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎資料庫，在這個資料庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。
利益掌控
以上的辦法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發生，折舊還會發生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不願意冒的。這個時候一定會充分尊重企業的意見。也就是企業掌控住了經銷商那么什麼時候經銷商的風險才小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他和企業不合作以後，自己還是有贏利的。那么，這樣的合作關係對經銷商來講是無所謂的，企業也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大於經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業“分手”的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。具體辦法有下面五種：
1、增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。
2、增加自己產品的銷售量。
3、降低經銷商其它產品的銷量。
4、降低經銷商其它產品的單位利潤
5、增加經銷商的費用
以上五種方法，前面兩種辦法是一般企業都在採用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種辦法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種辦法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。
以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的辦法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示“給經銷商的利潤大於經銷商的純利”。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。
廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。
變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1/M-1)*T1/T2+1]
從上面的公式，我們知道企業的銷售量要占經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要占這個經銷商銷售量66%。
以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有徵兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。
如果企業樹立了遠大的遠景，並使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，並真正服務於企業；如果企業掌控住了終端，並與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業的發展，實現真正的網路為王，樹立行業領導者的風範。
銷售技巧
強調市場需求
很多渠道銷售代表在進行銷售的過程中，往往著重強調價格、利潤，而對產品的市場需求沒有認真的介紹，從而導致了新品上市，渠道商銷售需求不高，或者不願意銷售更多的產品型號。客戶：你這個產品型號不是最好的，我為什麼要進貨？
銷售人員：不是每個品牌或規格都是同類產品中最好的，但是由我們生產或推出的每個品牌或規格都能真正給您帶來生意和利潤上的增長。XX品牌銷售量是相當大的，其中每個規格都是適應消費者的某種需要的，請您記住這點：您有很多類型的顧客，他或許來自一個大家庭，或許是單身，或許是老年人，但您必須盡力吸引百分之百的顧客。您應該確信這一點：XX所推出的每一種規格都已經過驗證並被發現是真正能滿足消費者需求的，同時這種規格也受著XX強大廣告的助銷支持。(首先介紹完符合市場需求後，再對產品、價格等內容的介紹)
善於利用銷售道具
渠道商每天都會聽到不同商家對產品的介紹、市場的介紹，各個銷售代表都把自己的產品吹的震天響。如何在眾多商家的共同銷售中，脫穎而出，這個需要利用道具作為我們銷售的潤滑劑。在實際的銷售過程中，我們要學會利用一些報刊、書刊、評論、評測等對公司有利的一面來做為我們銷售過程中有力的論證。善於利用競爭對手做比較
孫子兵法中就有介紹：知己知彼，百戰百勝。商場如戰場，要想在競爭中獲勝，必須對競爭對手有充分的了解。很多廠家、銷售代表只光顧著研究本產品與競爭對手的差別。但在渠道銷售的過程中，渠道商更加關心的是產品能夠賺多少錢的問題。假如銷售代表一味的強調產品與競爭對手的差異，往往打不到問題的關鍵點上。那么，既然不注重談產品對手的比較，如何理解“善於利用競爭對手做比較”這句話呢？這裡，我們所說的用競爭對手做比較，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的競爭對手與渠道商進行比較。
渠道銷售客戶：對於這個新品，我還不想馬上進貨。
銷售人員：老闆，調查表明：當消費者發現他們所要的產品沒有貨時，40%以上的消費者或者推遲他們的購買，60%到其他的店裡去購買，您是否願意損失您的利潤而讓給您的競爭對手呢？我認為每一家商店都是不同的，但您應該感興趣的是，您對面的商店裡正在經營著這種產品，並且這種產品使那家商店的生意增加了X%。（可結合第二點銷售道具，拿出某商家進貨的數據證明）
善於利用調查數據
我們經常會聽到一些銷售代表在開會的時候說到：“沒有調查，就沒有發言權。”調查不但是我們做各種市場預測、促銷策劃等決策的依據，同時也可以作為我們銷售的輔助工具。客戶：我先進你們一個型號產品試銷，賣好了在進其他型號產品。
銷售人員：老闆，我們的市場調查結果表明：三種規格的銷售比例分別是：X%，Y%，Z%。如果您只進這一規格，您只能得到X%的生意量，而您如果能夠進齊三種規格，你就會得到100%的生意量。(拿出調查的數據證明)
善於抓住機會表達利益點
我們在宣布一個活動，在非正式場合與正式場合宣布給人的感覺是不一樣的。同樣，我們對渠道商表達利益點的同時，也要善於抓住表達的時機。善於抓住時機表達我們的利益點，不但給渠道商印象深刻，同時，還可以化解渠道商給我們拋出的難題。客戶：你們既然是廠家供貨，為什麼價格這么高？你們廠家給我們渠道商的利潤太少了。
銷售人員：老闆，我們的價格已經不高了，其實您關注價格的同時，更應該關注其他方面的東西。由於我們是廠家直銷，您不用擔心買進了假貨，既賠本又壞信譽。我們的貨源穩定，定期的拜訪後保證您不脫銷，而是在貨源緊張時，我們總是首先滿足我們的直接客戶。我們的緊俏產品，在任何時候都以穩定的價格最大限制地滿足您的需要。我們會經常性有促銷支持，而且，我們的銷售人員會幫助您管理貨架，貼宣傳畫，有效地提高你的店內形象，增加生意機會。我們的各種宣傳材料，能增強你商店出售真貨的信譽。
經典案例
尋求新突破打造陶瓷企業強勢行銷渠道的策略來源：《陶城報》作者：張愛明陶瓷企業未來要打破傳統行銷模式，走出一片新天，就必須從品牌定位做起，精準定位目標市場，研發出適銷、對路的產品組合，完善行銷模式，以一流的團隊執行力，以點帶面，逐步尋求新的突破：
(一)確立企業競爭戰略模式 現代行銷理論一般將企業的競爭戰略歸納為三個種類：成本領先、別具一格和集中一點。成本領先戰略，就是依靠強大的資金實力以及先進的設備優勢，構建起超大的產能，在行業中以生產的規模優勢，獲得上游原料供應商價格優惠以及優先供貨支持，達到以規模優勢拉低產品平均生產成本，進而凸顯產品性價比優勢，然後以性價比優勢獲得最大的市場份額的競爭策略。別具一格戰略，就是依靠超前的設計能力或獨特的工藝技術，生產出時尚個性的產品，或設計出個性化的產品套用效果，在終端專賣店展示中凸顯在行業中品牌的差異性，並逐漸形成產品區隔，靠走產品組合及品牌形象差異化的道路，獲得較固定的消費群體的競爭策略。而集中一點戰略，就是以企業在行業內某一有限的細分市場上從事經營活動為基礎，只做好某類產品，在這有限的目標市場上尋求競爭優勢，即小市場大份額策略。而行業內奉行同一個戰略的企業組成一個戰略群，同一個戰略群中只有推行該戰略最為成功的企業，才能獲得最高利潤。 有什麼樣的競爭戰略，就會有什麼樣與之相適應的目標客戶群體和渠道模式。
(二)競爭戰略決定渠道模式 一般情況下，陶瓷企業根據自身的特點，確立好競爭策略，然後再根據競爭策略，制定和規範好渠道模式： 1、採用集中一點戰略的企業，一般是企業規模較小，資金實力較有限，比如佛山的某企業，只專注做仿木紋的瓷質木紋磚，它將這一工藝系列產品做到極致，規格齊，設計新，顏色豐富，質感好，用眼看和用手摸，均能和真木媲美，並獲得了行業的一致認可與推崇。像這類企業，往往沒有強大的產能，不具規模和性價比優勢，產品線較短，只能走個性化利潤之路，那么這種陶瓷製造企業就必須依靠零售商作為形象視窗，宣傳品牌和進行零售，以及依靠家裝設計師群體引導消費，將產品通過設計的手法，滲透到追求品味的精英消費階層;所以這類企業渠道設計應該為：一層渠道，確保減少流通環節，降低流通成本;獨家分銷，確保經銷商對當地市場的絕對控制力，達到利潤的保障;多種渠道，零售加家裝設計師推廣渠道等，多條腿走路。 2、採用成本領先戰略的企業，一般都是具有超大的規模，雄厚的資金實力，產能吞吐量巨大，依託規模優勢帶來的性價比優勢，贏得儘可能大的市場份額。如佛山某多品牌企業，產品品類齊，產品線長，基本囊括了市面上主流的品種花色規格，在產品開發方面，主要採取跟隨並適度創新的策略。這類企業的品牌一般定位中檔，以滿足最為廣大消費群體的需求作為目標，走大流量低利潤的經營之路，薄利多銷。 為了保證其產品性價比優勢能在終端體現，所以往往會採取渠道扁平化的策略，剔除流通過程中導致成本增加的任何環節，確保產品在終端的競爭力，如石灣某多品牌企業旗下的幾個品牌，將繁星布點戰術發揮到極致，各品牌均有600多個簽約經銷商。這類企業，一般採取代理加分銷的二層渠道策略，市場重心儘量下沉，企業簽約經銷商直接布局到縣級市場，只要有能力，達到直接從企業發貨量的商家，均鼓勵直接簽約，最大限度的實現小區域代理制。採用密集分銷模式，增加銷售火力點;渠道模式採用以零售+工程+分銷為主的做法，囊括最為廣大的消費群體為目標，凸顯品牌性價比優勢。渠道扁平化的策略是否執行到位，對於成本領先型品牌的渠道建設具有最為重要的戰略意義。 3、採用別具一格戰略的企業，一般都是在行業中設計能力較強，產品組合新潮有特色，品牌包裝策劃手法獨特，屬於能引領行業流行趨勢的企業。這類企業往往產品較齊全，產能較大，資金實力較強，人力資源充裕，產品頗具競爭力，品牌溢價高，目標市場定位較高端，是走高端品牌經營之路的企業。這類企業，產品設計方面追求能和潮流接軌，時變時新，市場策劃和品牌包裝推廣形式獨樹一幟，經過多年的積累後，往往成為行業的領軍品牌;不管產品設計還是品牌促銷推廣形式等，均是行業跟風和追捧的對象，消費者的指名購買率較高，因此適合使用混合立體渠道模式，儘量滿足消費者從不同渠道購買產品的需求，而作為別具一格戰略的企業，一定以強化設計和創新作為原動力，重點突破和投入，達到產品和形象獨樹一幟，並以此來推動渠道的立體化。“通路決定市場”，更好的渠道構建成為有效爭奪用戶、減少流失的前提，渠道數量的多少、服務質量的優劣，將對聯通的發展速度和市場份額起到至關重要的作用。隨著渠道建設的層級越來越細化，公司在縣(市)、鄉(鎮)、村三級的渠道建設在數量上不斷增加，提高渠道質量，使其形成良好的市場拓展和維護能力，是現階段渠道管理中的重點。
如何提高渠道服質量，實現有效發展？扎紮實實地做好渠道的日常管理工作是最根本的辦法。
工作職責和考核管理辦法
一、概述
在分公司市場部經理的直接領導下，將安排負責的各項工作有序開展，保證各項事務的正常運行，合理制定發展計畫，解決日常工作中出現的各類問題。
二、具體職責
1、制定每月市場發展計畫，保證本區域各項業務發展及穩步增長（依據分公司相關經營數據和任務數據進行對比分析）；
2、認真選址，在合理位置積極發展新的代理渠道和代理商。每周到代理商處2—4次，最少2次，並詳細填寫走訪記錄表，為代理商送卡、號；號源單每周更新一次，分配公正合理，以走訪記錄為準。
3、新政策的傳達時間為2天內（含周末及節假日），可先電話傳達（12小時內）。隨後必須親自上門為代理商做詳細講解和培訓新政策全部內容（2日內）。
4、負責本管轄代理店面的統一管理，包括門楣VI形象申請製作、室內宣傳品張貼懸掛擺放標準、室內環境整潔衛生、無競爭對手相關資料出現、營業人員推介力及業務掌握情況等等。
5、公司印發的宣傳物品要及時配送，宣傳單頁等新配送時間為2天限期，做到物品合理擺放和張貼，及時撤銷或更換過期的宣傳物品，要求在代理商門市門口張貼海報宣傳公司主推的業務。
6、對管轄區域的代理商、營業員進行及時培訓、傳達落實（培訓內容為公司經營業務的全部內容）。
7、負責通知所轄代理商佣金於每月25日（特殊原因另行及時通知）準時為代理商發放佣金，佣金明細可在各分公司財務索取。
8、要求所有代理商營業櫃檯上面必須擺放G、C兩網號單、套餐資費表、優質號碼使用標準，放在2個透明資料夾內，一個資料夾放號單和優質號碼使用標準，另一個放套餐資費表，資料夾由公司統一購買，如有損壞及時更新，必須明確擺放在櫃檯表面。
9、及時接聽公司人員和代理商呼叫的電話，快速解決代理商提出的問題，做到24小時不關機，因特殊情況未能及時接電話的，要求在1小時內必須給對方回電，不準無理由拒接。
10、要遵守公司紀律，確保全全生產，及時與財務做好帳物結算，對公司保密，在開發工作中及時反饋外界信息，並向上級領導及公司做詳細匯報。
11、為代理商建立詳細檔案，保存與代理商往來聯繫的檔案、資料等等相關的記錄。
12、協助做好對代理商和用戶的服務投訴處理工作。
13、負責本區域範圍內代理網點的選擇、考察、評定及初步確定，經審核，按流程進行協定簽訂，交由渠道服務中心契約保管人處進行備檔，同時登記表格以備查及今後續簽工作。
14、負責對代理網點的管理及監督，規範代理商行為，樹立良好聯通代理形象，確保代理商的經營活動符合公司的要求利益，堅決查處異地串卡，統一市場零售價，嚴禁低價傾銷及一切擾亂市場的行為。
渠道銷售15、定期對本區域代理商進行考核，根據其具體表現提出獎罰建議，並留存代理商獎罰記錄。
16、定期進行市場調研工作，收集整理各類信息，定期分析，及時掌握競爭對手動態及相關活動政策，及時向上級領導匯報；掌握所轄代理商狀況（放號量、套餐結構、存卡情況等），做到每日數據的了解、對比、分析，按時報送相關數據報表。
17、區域渠道人員要敬崗愛業，熱愛本職工作，做好市場維護與開拓工作，大膽做事，勇於創新。
18、對於公司安排的工作要快速及時完成，嚴禁無條件拖延，並將完成結果、進度及時反饋，力求圓滿完成工作。
三、日常管理和渠道維護
1、事前計畫。每次拜訪要確立目的性，根據拜訪對象整理自己的儀表，設計最有效率的拜訪路線，準備溝通所需要的相關資料報表等。
2、掌握政策。渠道管理人員要對涉及產品的相關的銷售政策必須掌握、吃透，達到靈活運用。
3、觀察店面。觀察的目的在於登門前根據渠道的具體情況來做針對性的溝通和引導。
4、詢問需求。詢問需求分兩個方面：一是業務方面的需求，您需要公司在哪些方面的支持等；另一方面是個人方面需要，如您遇到什麼問題，儘快開口等，此在於增進與渠道的感情交流，形成個人品牌。
5、催促定貨。了解代理商銷售情況，了解庫存情況。向其推介新產品、分析利潤、施加壓力、促進提卡、進貨。
6、現場培訓。將銷售政策、產品功能、適用對象等相關內容傳達給相關店員，使其能在具體的店面經營中能夠實際套用。
7、記錄問題。拜訪工作即將結束的時候一定要將拜訪過程中所發現的問題、用戶及渠道所反映問題記錄在案，同時並將這些問題作好相應反饋，以減少類似問題發生，減少潛在的客戶流失。
