關於“定位”
鄧德隆商業中的戰略概念源自軍事領域，本義是“驅動軍隊抵達決戰地點”。傑克·特勞特根據軍事中“選擇決戰地點”的概念提出定位觀念，用以界定企業經營要創造的外部成果，企業內部運營規劃相應成為“如何驅動軍隊抵達”去創建定位。具體而言，是指企業必須在外部市場競爭中界定能被顧客心智接受的定位，回過頭來引領內部運營，才能使企業產生的成果（產品和服務）被顧客接受而轉化為業績。
隨著商業競爭日益興起，先在外部競爭中確立價值獨特的定位，再引入企業內部作為戰略核心，形成獨具的運營活動系統，成為企業經營成功的關鍵。定位選擇不僅決定企業將開展哪些運營活動、如何配置各項活動，而且還決定各項活動之間如何關聯，形成戰略配稱。
相關著作
《王老吉為什麼這樣紅》節選（如何與世界第一品牌競爭）刊於哈佛《商業評論》中文版2008年5月號
鄧德隆據2008年3月的官方數據，王老吉2007年銷售額超過了所有其他罐裝飲料，成為“中國飲料第一罐”。特別是由於在國內市場，王老吉在罐裝飲料上居然超過了世界第一品牌可口可樂，它的紅遍中國顯得尤其有象徵意義。事實上，王老吉案例第一次受邀哈佛《商業評論》整理時，它剛通過針對以可口可樂為代表的汽水而重新定位，在2年內從1億多元突破了10億元台階。就在當時，王老吉描繪出了打造“中國可口可樂”的願景，並預期能為中國企業創建世界級品牌做一個示範。
作為伴隨王老吉品牌成長的戰略顧問，作者認為，王老吉的成功除了得益於正確定位，同樣有賴於它創建定位的戰略歷程，即品牌的戰略源點期規劃。本文再次以王老吉案例為線索，重現其品牌戰略歷程，結合其他品牌例證，為讀者陳述如何在品牌戰略源點期有序規劃品牌打造，規避各種令品牌夭折或停滯的陷阱，精心培育大品牌的成長。
鄧德隆品牌創建於顧客心智之中，品牌的意義也即在顧客心智中代表某個品類，進而成為顧客消費某個品類的首選。品牌自推出至定位初步建立——在顧客心智中代表一個品類——的戰略歷程，可稱之為品牌的戰略源點期。這段時期不僅賦予品牌真正的生命，而且為品牌後續的發展和戰略路徑奠定了基礎。王老吉正由於在戰略源點期精心規劃了品牌打造，從而有效地實現品牌和品類相互促進的發展，獲得了銷售的持續強勁增長，並激發出無窮的潛力。
《中國企業如何定戰略》摘要
鄧德隆“由於專業原因，我們在中國的實踐常常是做“修復”工作，大多企業都做過“戰略”了，使得很多規劃需要重新修整。我們發現，關鍵原因在於“人們未能分清運營效益和戰略的區別”，這是論叢選編麥可o波特《什麼是戰略》一文開篇的原因。作為全球最受矚目的產業經濟學家，波特早於1980年代世人驚嘆日本成功時，就意識到依賴運營效益增長的日本模式行將終結，聯合日本通商產業省官方經濟專家對日本經濟進行了研究（ 成果見《日本還有競爭力嗎？》一書），提出舊增長方式要向戰略定位方式轉型。這一結論事後被日本經濟的衰落所驗證，並被許多國家及企業所採用。在達沃斯世界經濟論壇上，波特則表達了他對中國目前發展模式的擔憂，因為缺乏戰略定位的企業營利不高，也不可能建立品牌。他明確表示更看好印度，印度在戰略定位方面比中國出色，已在信息科技、軟體、製藥、鋼鐵等行業建立起具世界領先地位的競爭力。我們當然不希望波特再次言中。但現實可見，一個箇中國明星企業相繼陷入巨虧，種種跡象表明中國正在重演日本以運營效益代戰略的增長模式。好訊息是國家十一五規劃已明確提出向自主創新、自主品牌方向實現增長方式的轉變，堪憂處是企業在具體操作上仍普遍沿用舊有模式。如上汽擬投入數百億元打造自主品牌，計畫進入從幾萬到幾十萬的主流轎車領域，這幾乎注定是個難有績效的戰略方向，因為現有主流轎車產品線已鮮有建立新品牌的定位機會，創建自主品牌必須另闢路徑。如果強制推行，則很可能陷入憑運營效益與低利潤才能獲暫時生存，加上後續必然追加的投入，其耗費將是驚人。中國類似例子紜紜，令人深感緊迫：這不能全怪企業，很大程度是知識不對稱所造成。此時重讀波特經典論文，當為實現新轉變提供啟發，因為戰略定位型增長本質就是創新經濟，而且正是以品牌為載體。
