連鎖零售企業電子商務

零售連鎖行業如何做電商
中國的連鎖行業按運營模式分為直營，特許加盟和混合式；按產品結構分為商超，品類專營，品牌專營。（為了讓問題簡單明了，我們首先來討論自有品牌的直營連鎖（如多樣屋，迪卡儂，海瀾之家，某些高檔女裝連鎖等等），並以此為基礎，深入討論特許加盟和混合式的連鎖。商超和品類專營連鎖需要考慮的問題太過複雜，暫且繞過。
一、品牌直營連鎖為什麼要做電子商務？
品牌直營連鎖做電商的好處無外乎以下幾種；
A：清庫存，甩尾單次品
庫存，是所有品牌企業的痛；業界有一個著名的笑話，賬上錢賺了不少，都在倉庫里趴著呢。而且為了保護價格體系和新品銷售，只能偷偷的拿到沒有門店的城市去賣，或者拿去配合商場所謂的品牌折扣特賣場。）由於電子商務無地域障礙，理論客群覆蓋率最高，再奇怪再爛的東西，國人那么多，只要有點牌子，價格夠低，總能找到買家；很多服裝品牌，都是從賣尾單次品開始涉水電子商務的。唯一不同的是，有的靠發展網路代銷或批量賣斷，有的則乾脆自己直銷。對於這些品牌來說，電子商務是一個變廢為寶，錦上添花的銷售渠道，重視有限，投入更少。
B：門店少，低成本滲透三，四線城市並覆蓋全國
隨著2005年之後網購市場的跳躍式發展，特別是網購地域從長三角擴散到二，三線城市之後，有部分門店較少的二，三線品牌（一開始往往不是品牌商自己，而是一些品牌商的朋友，職員，關係戶等等），開始通過發展網路代理商的方式，實現了渠道滲透和下沉。特別是部分以發展代銷網路為主要業務模式的品牌連鎖，收益頗豐；我見過的7，8個人的團隊，每天發貨超過300單，全國各地的都有，手上還牢牢的抓住了終端用戶的聯繫方式和訂單數據。細細盤下來，相當於多了幾百個免費的客服和品牌推廣專員，而所付出的，和門店的成本相比，實在是低的可以。更重要的是，很多三四線城市，可能整個城市的潛在消費能力都無法支撐一家實體門店，而電商卻可以低成本滲透；但可惜的是，由於電子商務人才的極度稀缺和行業地理集中度太高，能夠真正組建電子商務運營團隊的品牌是少之又少，最多就是安排幾個小傢伙，自由發揮，自生自滅，不是老闆瞎指揮，就是內部影響力太低，拿不到什麼資源支持，基本上屬於玩票。
C：提升營業利潤，縮短供貨周期
隨著土地市場的長期火爆，除了像家樂福這樣能簽個10-15年租約的巨頭，絕大部分品牌連鎖商們都不得不面對房租成本長期向上的壓力，以往依靠提升網點密度來拉動銷售規模的方法似乎已經看到了天花板。在這種情況下，某些大牌，開始試水網購市場，而他們的第一站，往往是淘寶；對於電子商務究竟能夠為他們帶來什麼，也只是隱約的感到毛利率提高了，現金流周轉更快了，更多的，可能反而是頭疼：線上線下的價格衝突，串貨，網路打假。。。。這一切其實很正常，就像我常說的那樣，B2C是短板效應最明顯的系統性工程，如果不能由電商專業人士來操盤並得到高層大力支持，一定會變成麻煩製造者。
D：渠道扁平化，掌握終端用戶，滿足長尾需求，降低牛鞭效應
如果說從A-C都已經開始由品牌企業並已經取得了相當不錯的成績，那么掌握終端用戶滿足長尾需求這一條，有意識的在實踐這一條的品牌連鎖不是一般的少，最主要的障礙是現有的管理體系和供應鏈無法支撐多款少量的柔性JIT運作方式。我們能看到的較為成功的嘗試，以女裝品牌為例：特大特小的碼，色彩特鮮艷或很特別的款，各類配飾等，這種貨，門店是不敢壓的，展示空間有限，銷售額占比太低；總部也很難鋪貨，天知道喜歡這些款的人在哪個犄角旮旯呆著呢。但從中長期來看，需求長尾化已經是板上釘釘，每個人都希望讓自己不同以凸顯存在感。即使只看當下，這類的剛性需求雖然不大，但是對於單個品牌而言，先行一步絕對能夠吃飽，而通過電子商務，無疑是成本最低的切入點，更不用說用戶的聯繫方式和消費行為還在咱這呢，哪怕僅僅通過到貨通知和簡訊群發，都能形成相當不菲的銷售額；我一個朋友，在ppg上真的買過100件以上的襯衫，僅僅是因為ppg當時有定製特大碼襯衫的服務，每次一有新款，簡訊一過來，他立馬去挑。
E：終極價值：價值發現
這一點，我想了很久很久，電子商務對品牌連鎖的終極價值是什麼？真的說起來似乎很多很多，很難概括，最提出了這個詞：價值發現。那么什麼是價值發現呢？要知道，渠道的終極價值，是高效低成本的把客戶需要的商品送到消費者面前。舉個例子吧，一個300平方米左右的only專賣店，陳列幾百個款，真正能夠獲得全面展示的只有那10幾個人模，客戶需要什麼商品，也只能憑營業員的經驗；銷售統計數據也往往不可靠，因為賣的好的款也許僅僅是因為單價高，營業員在利益驅動下大力推薦或者配置了其他的推廣資源，並非客戶真正需要的。從統計學上來說，唯一可行的方法，是確保所有商品獲得均一的展示機會，並記錄每個款色碼被用戶關注的次數，試穿的頻率和購買的次數，從而得到第一手的數據來判斷哪些商品是熱賣，哪些風格不錯，但是細節需要改進，哪些幾乎無人問津。如果再增加對不同款式的分類，如直筒還是微喇等等，就能夠較為準確的發現客戶真正需求。但是，這個做法，線上下成本極高，也完全無法實施。而通過電子商務，在技術上則是完全能夠實現的，成本比線下也要低的多。而這一切，僅僅是價值發現的開始。如果能夠實現上述商品需求的確定化，品牌連鎖向“按需定產”這個零售業的終極夢想就邁進了一大步。在我看來，這個夢想，並不能算特別遙遠；看看我們的服裝行業吧，無論從款式還是顏色，不說是千人一面吧，至少也是抄來抄去，還美其名曰什麼今年的流行元素就是XXXX，後來才明白，在無法準確了解用戶需求的情況下，品牌服裝業的競爭有點像大陸的基金業排名，為了規避風險就互相模仿，絕對業績不再重要，相對排名變成了王道。
此外，隨著買家行為資料庫的積累，我們完全有可以通過技術手段為不同的用戶提供個性化的店面陳列，商品推薦，搭配套餐等等，大大提升用戶的購買體驗和品牌忠誠度。老掉牙的亞馬遜的交叉銷售功能創造10多億美金的年銷售額的故事我就不提了，最新的案例是美國的部分網站已經開始通過滑鼠的移動軌跡來分析用戶的購買傾向了。這些，都是品牌連鎖通過電子商務技術為消費者發現的價值。
二、品牌直營連鎖做電子商務的難點和解決方案
1、網上門店的定位和線下實體店的相互關係
Ａ：網上門店首先是滿足實體店無法滿足的消費者需求，其次是為整個品牌連鎖的品牌推廣和實體店銷售提供服務。
Ｂ：網上門店不僅僅是一條銷售渠道，更重要的是與客戶互動，積累消費者行為數據，發現價值的平台。
Ｃ：實體店和網上門店，都是接觸用戶的終端，不存在本質的衝突，客戶願意去哪裡就去哪，只要兩者做好內部結算，不要互設門檻即可。（或者網上下單，門店提貨）
2，定價權
由於淘寶C2C市場是依靠低價起家的，所以大家總會有誤區，認為線上的價格就應該比線下低。但是事實上，低價只不過是為了創造線上購物剛性需求的手段，並非目的。對於品牌連鎖而言，定價權是自己的，做電商從剛性需求起步要容易的多：最常見的剛性需求無非是：我挺喜歡這個牌子，不過附近沒實體店；我比較挑款式，可實體店往往都是基本款；我是老客戶，比較熟悉該品牌的特點，可是我很忙，我希望能在網上看看有沒有我喜歡的新東西，有了我再去買，等等。目前較為成功的做法是，暢銷款原價賣＋送積分／配飾，過季款打折賣，無論線上線下購買，均可以累計積分，兌換禮品，並可通過平台為指定門店發起各類促銷活動。
3，銷售業績劃歸
在美國品牌連鎖都是直營店，網店一般和實體店系統共享後端，前台獨立核算。在國內，考慮到很多品牌都是通過自營旗艦店＋特許加盟店的形式來運作的，也許可以考慮在網店運營的初期採用雙重績效的方法，當地的消費者在網店上買了商品，銷售業績全部或者大部分劃歸給當地的實體店。而對電子商務部門，考核目標則為不超預算或盈虧平衡。等摸索出了較為穩定的符合匹配實際狀況的電子商務運營模式，再重新設定KPI體系和內部結算制度。這個初期，根據傳統行業的朋友的建議，一般設為2-3年比較合理。
4、物流配送和售後服務
初期最好全部直接由總部統一配貨，以降低管理成本，提升效率，降低成本；同時鼓勵用戶到實體店自提，增加實體店的客流。售後服務儘量以實體店為主，電商部門為輔，以提升客戶滿意度。如果先期全部鋪開有難度，可以先挑選部分直營旗艦店開始試點，降低配合難度。
5，暫時就考慮到了以上四點，歡迎留言，我會即時增加。
三，品牌直營連鎖決策者的常見想法
1，電商做不大或者做的價值不大
美國網購市場銷售額已經占社會消費品零售總額的10%左右（按照統計口徑的不同，這個數字有7%，8%等多個版本），韓國這個數字已經超過了12%；而中國，這個數字，即使按照最寬鬆的口徑來統計，也不會超過1.5%，空間之大，可以想像。最重要的是，中國的地區發展極度不平衡，土地成本又一直上漲，無論是從試錯還是降低房租成本的角度上來看，電子商務都是較好的選擇。
2，不急著做電商，等幾年再說
對於傳統行業來說，無論是戰略布局還是財務投資，這個想法完全正確，因為傳統行業的發展速度很慢，2，3年也不會有什麼太大的變化。但是電商不同，首先，電商發展速度太快，投資門檻提升的很快，3年前100萬能搞定的事，如今1000萬也不見得搞的定。其次，傳統品牌連鎖做電商，內部需要協調和理順的關係太多，原有的組織架構，企業文化又很難適應電商所必須的高效，即使有高層的大力支持，1，2年之內能徹底理順形成合力，產生效益就算很不錯了。這和投資其他行業是有本質不同的，網路世界的遊戲規則，是需要時間來學習的。。。