基本信息
作者：白萬綱著出版社：雲南人民出版社版次：1裝幀：平裝編輯推薦
在弱肉強食的時代，馬太效應愈發明顯，一個個利維坦似的企業陡然而起，橫亘在前，如果將它們獨立分割出來，都將是規模龐大、恐怖無比的獨立商業帝國。
沃爾瑪已在全球15個國家開設了超過8,400家商場，擁有55個品牌，員工總數210多萬人，每周光臨沃爾瑪的顧客2億人次。2010財政年度銷售額達4050億美元。2010年，沃爾瑪公司再次榮登《財富》世界500強榜首。
通用電氣公司，世界上最大的提供技術和服務業務的跨國公司。據2007年統計，GE的銷售收入是1727.38億美元，是世界上擁有市場資產第二多的公司，並且在過去4年銷售收入一直位於世界第一或第二。目前，GE業務遍及世界100多個國家，擁有員工315,000人。
寶潔公司在全球80多個國家和地區擁有127,000名雇員。2007財政年度，公司全年銷售額近789億美元。寶潔公司在全球80多個國家設有工廠或分公司，所經營的300多個品牌的產品暢銷160多個國家和地區，其中包括美容美髮、居家護理、家庭健康用品、健康護理、食品及飲料等。
如今，世界500強的企業財富十分驚人，並且呈加速增長的趨勢。
儘管世界500強企業很多都擁有了上百年的歷史，但僅靠漫長歷史積累而成的解釋無法令人信服。我們必須深入去解構，去挖掘。
超級產融結合——就是這種解構和挖掘之下發現的財富密碼。世界500強的80%以上都進行了超級產融結合。時至今日，不懂超級產融結合者不足論天下，不能超級產融結合者不足爭天下！
內容簡介
作者長期對超級產融結合的關注和推崇，認為超級產融結合的本質是，以金融產品，金融信息，金融人才，金融服務來服務與實體的運作，改造其價值鏈、供應鏈、乃至產業鏈、生態鏈。
超級產融結合是世界500強企業發展的重要武器，對於有雄心壯志尤其是走國際化戰略的中國集團企業而言，是不得不掌握的工具。儘管做出超級產融結合的嘗試而後失敗的企業案例很多，但不可否認，它仍然是個必要條件，商戰本就是一場賭博，誰能運用的最好，誰就將是大贏家。
超級產融結合是一個神奇富有魔力的工具，是一把打破宿命般行業格局的利器，是大戰略家手中謀劃未來的畫筆，是塑造成功未來的刻刀。我們期待通過這本書給奮進前行的企業如熊熊火把似的啟示，照亮前進的征程……
作者簡介
白萬綱：華彩諮詢執行董事、總裁；中國首席集團戰略與集團管控專家；國務院國資委、多個省市國資委管控顧問：北京、天津、上海、山東、江蘇、河北、重慶、山西、海南等20餘省市；多家大型集團戰略、管控顧問：中石油集團、中航工業集團、國機集團、中國郵政集團、中電投集團、廣廈集團、華立集團、紅豆集團；多家政府院校客座教授：中央黨校國資委分校、大連高級經理學院、國家會計學院（上海、北京、廈門）、北京經濟管理幹部學院、上海經濟管理幹部學院等；多家重點院校客座教授：清華、北大、人大、復旦、上交大、浙大、南大等學府客座教授；亞洲集團管控研究中心首席研究員、上海財大500強企業研究中心研究員；
他帶領團隊研發集團發展和管理理論：全新創始了“國家管控”、“集團戰略”、“集團管控”、“集團風險管控”、“集團內控體系”、“四層級戰略”、“組織智商”、“管理型企業文化”等管理體系，並提出了基於資本運作和產業組合的集團戰略，基於內控體系和風險管理的集團管控的諮詢服務思想和操作體系；
他帶領團隊研發集團管控能力評價體系：推出中國集團管控百強排行榜；他帶領團隊為四百餘家集團提供了專業的集團管控、集團戰略，集團風險管理與內控等諮詢服務：中石油集團、中糧集團、中移動集團、招商局集團、五礦集團、長城資產、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、浦發集團、沙鋼集團、廣廈控股、華立集團等。
個人專著：《母子公司管控109問》、《大象善舞》、《國家戰略與國家管控》、《集團大縱深戰略》、《集團管控大趨勢》、《大國的崛起》、《總裁制造——企業經營哲學》、《鍛造高智商企業》、《集團管控110》、《基於管控的集團內部控制》、《中國外貿企業戰略轉型》、《世界財團管控案例》等30餘部分別由機械工業出版社和中國發展出版社出版。系列管理音像教材： 《利潤飆升：進入利潤王國的6步法》、《集團管控十大問題》、《集團管控系列》、《卓越集團管控系列之集團管控》、《卓越集團管控系列之戰略管控》、《卓越集團管控系列之人力資源管控》、《卓越集團管控系列之財務管控》、《卓越集團管控系列之供應鏈管控》共10餘部。
目錄
緣起篇
第一章贏的真相
第一節複雜系統決定論
第二節發展的神話
第三節超集團戰略
第四節世界500強的啟示
第五節資本運作的力量
第六節本章小結
第二章資本運作的秘密
第一節資本運作與集團戰略
第二節資本運作構“大投行”平台
第三節資本運作六要點
第四節資本運作戰略五大層次
第五節案例——英特爾“志在沛公”
第六節本章小結
第三章產融結合與資本運作
第一節產融結合現象
第二節產融結合是資本運作之必然
第三節從德隆認識產融結合
第四節國內外產融結合之歷程
五、中國的產融結合曆程
第五節本章小結
再認識篇
第四章華彩之產融結合新觀
第一節產業資本與金融資本
第二節產融結合的“四金”實質
第三節產融結合之五大社會特徵
第四節產融結合的七種境界
第五節產融結合的表達形態
體系運作篇
第五章產融結合之新舊模式
第一節傳統金融——產業、產業——金融模式
第二節金控模式
四、中信“玩轉”金控模式
第三節大投行模式
第四節綜合性商社模式
四、綜合商社成功要訣
五、日本綜合商社典範之三菱王國
六、中國故事——中化集團綜合性商社試水
第五節主權基金模式
第六節中國央企模式
一、資源整合時代——央企財團之路
二、央企財團化的大勢
三、央企產融模式的運作
四、央企財團化路徑
五、央企財團化挑戰
六、中國央企模式典範——中糧控股
第七節商幫融合模式
四、商幫產融模式的特點 1
五、復星旗手——引領商幫融合入主
第八節鏈主模式
三、全球代工之王——富士康成功奧秘
第九節本章小結
第六章產融結合“2+4效應”
第七章集團產融結合的運作
第一節基於四金與“五大改造”的考慮
第二節產融結合運作密鑰
第三節產融結合模式的七步進階
第四節產融結合之工具組合
第五節營造良好的產融服務環境
第六節管理風險與影響因素
第七節本章小結
第八章產融結合與集團的整合協同
第一節產融結合之整合協同效應
第二節產融結合中的集團三維度縱向協同
第三節基於產融結合中的集團內部板塊橫向協同
第四節本章小結
套用篇
第九章央企的產融結合
第一節產融結合——央企進一步發展的利器
第二節央企產融結合面臨的風險
第三節央企產融結合案例
第四節產融結合—央企發展的必由之路
第十章民企的產融結合
第一節民企產融結合的利好
第二節危機尚存
第三節民企產融結合案例
第四節本章小結
第十一章世界的產融結合
第一節歐美產融結合之奧秘
第二節東亞產融結合的奧秘
第三節給中國的啟示
第四節本章小結
發展篇
第十二章中國產融結合發展趨勢
第一節中國部分企業集團的產融布局
第二節中國產融結合之戰略價值
第三節中國產融結合的環境空間
第四節中國產融結合面臨的主要問題
第六節未來中國產融結合的四大趨勢
