上海市第六人民醫院副院長譚申生
52歲那年，譚申生當上了第六人民醫院的副院長，在人才越來越趨於年輕化的今天，這並不多見。可是，譚申生卻用他的經歷證明了他對每個崗位的勝任。
譚申生的人生經歷頗為豐富，從中學畢業後下鄉、參軍、讀書，到後來進入上海市第六人民醫院後不斷的輪換崗位，他的一生中充滿了機遇和挑戰，也令他從中收穫良多。正是這些不同的崗位讓譚申生成長、成熟，直到成為一個真正的管理者、領導者。
譚申生的管理生涯
管理生涯
經營三產的成功，讓譚申生再次贏得了醫院領導的信任和賞識，也讓他具備了一個管理者的初步素質。
1996年，醫保政策出台，每個醫院都要成立一個醫保改革辦公室，譚申生被調到醫保辦當起了辦公室主任。
當時，醫保是一個新生事物，無論是醫保本身還是開展醫保工作，誰都不知道究竟該怎么做。
為了推廣和普及醫保知識，轉變人們以往的全民公費就醫的觀念，譚申生製作了許多宣傳資料，親自到醫院的幹部、醫生、護士、後勤甚至病人中間進行宣傳教育。“大部分人都能接受醫保這一新生事物，可還是有人存有疑問，我就一一做答。”在宣傳的過程中，譚申生自己也得到了提高，對醫保有了深刻的認識。
普及醫保知識後，譚申生根據醫保方向和醫院的情況，制定了十幾項制度。“在醫保實施過程中，最核心的問題是要規範醫務人員的行為。”譚申生說。於是，“合理用藥、合理檢查、合理診療、合理收費”的“4個合理”制度，以及“醫囑和報告一致、報告和收費一致、檢查和病程記錄一致”的“3個一致”條款等相繼得到了推行。
制度出台後，譚申生反覆檢查具體落實情況，不斷監督醫務人員的檢查、收費等各項情況。由於是新生事物，政府曾擔心醫保剛出台，會有大量投訴情況出現，但在院黨政班子的領導下以及譚申生的管理下，到目前為止，六院的醫保工作始終處於平穩狀態。識到市場競爭的激烈性，也讓他知道要做好三產，還需要有自己的拳頭產品。
雖然他當三產公司經理的時間總共只有11個月，然而譚申生卻從一個對產業知之甚少的人，變成了一位頗有業績的經營者。這段時間，他帶領三產公司理順了管理思路，償還了公司債務，最值得驕傲的是，藉助以前搞呼吸臨床的經驗，他還開發了“老慢支病人家庭氧療裝置”。
坎坷與挑戰
譚申生的工作崗位總是在不斷變化中，每次都是一種全新的挑戰。
一年以後，譚申生帶領的醫保部工作步入了正軌。當時正值衛生系統搞行風評議工作，要求每個醫院要成立一個專門負責精神文明建設的辦公室。譚申生再次被調換了崗位，當起了精神文明辦主任。
“剛開始接手這項工作挺不習慣。”譚申生說，他認為醫保工作是一件很實在的工作，而精神文明建設聽起來很虛，所以起初他並不太願意接受這個崗位。但實踐中，譚申生髮現，精神文明建設完全不像他原先想像的那么空，相反卻是件非常重要和實在的工作。
由於此次行風建設在醫療系統中還是第一次開展，到底要做些什麼、應該如何做都是未知數。雖然六院原來也開展過類似的精神文明工作，但距離此次的要求相差很遠，這就需要醫院不斷地學習、改進。
譚申生上任後，先後去了商業系統等許多已經開展過行風評議工作的領域取經，隨後制定了一系列工作計畫，然後落實下去。
令譚申生印象最深的是通過調查病人滿意度來提高工作質量這件事。以前，醫院對病人的反映並不怎么在乎，而譚申生通過對住院病人、社區百姓以及出院病人的滿意度調查發現，有些病人出院後並不滿意醫院的工作。針對這些問題，精神文明辦做了許多整改，以前不規範的行為現在都得到了規範。從譚申生當主任起，六院蟬聯了四屆上海市文明單位。
挑起重任
同樣是在一年多之後，譚申生再次轉換了崗位。這次譚申生當上了院長辦公室主任，同時兼任計算機中心主任。這一切對於譚申生來說，又是一個全新的開始。識到市場競爭的激烈性，也讓他知道要做好三產，還需要有自己的拳頭產品。
雖然他當三產公司經理的時間總共只有11個月，然而譚申生卻從一個對產業知之甚少的人，變成了一位頗有業績的經營者。這段時間，他帶領三產公司理順了管理思路，償還了公司債務，最值得驕傲的是，藉助以前搞呼吸臨床的經驗，他還開發了“老慢支病人家庭氧療裝置”，
院辦是醫院聯繫上下工作的一大樞紐，無論是部門協調、工作計畫落實和總結，還是上級領導工作傳達或下情上報，都必須通過院辦。譚申生感到自己肩上的擔子變得更重了。
“當時，我對每個工作崗位上的計畫都要做到分解，什麼工作是門診部的、什麼工作是護理部的，都要分解得十分詳細才能落實到部門去。”譚申生說。每次的計畫不一定很多，但一被分解開來就變成厚厚一打，有時候達到近兩百條。而細化工作並落實後，譚申生還要每季度對任務落實情況督促一次。
院辦最重要的工作之一在於協調，醫院有許多部門，每個部門間的工作可能會發生交叉、重疊甚至產生矛盾，譚申生的工作就是去緩解這些矛盾。
管理明確
他還記得初入院辦時，醫保工作曾經分別歸財務、門急診以及醫務部門三個部門管理。由於三個部門的工作被劃到一起，但具體誰負責哪一塊又不明確，於是大家互相推諉，結果有些工作誰都不願意多做，造成盲區。此時，院辦開始出來協調。由於醫保辦公室隸屬於醫務處，譚申生便明確醫保工作應該由醫務處總體負責，然後由醫務處牽頭其他兩個部門，每年舉行一次工作會議，每月對醫保工作分析一次，看看問題出在哪裡。三個部門明確了自己的工作後，一直運作得比較順利。
後來，譚申生被調至醫務處當處長。由於當時六院的醫療質量管理工作還不是很到位，醫療糾紛比較多，醫院方面曾先後動員過不少人來擔任這個崗位，但都被婉拒了。“醫務處是難度最高的部門，這是全院上下都知道的。”譚申生感慨地說。但出於對過去臨床工作的留戀，他毅然接受了這一更艱巨的任務。
譚申生上任後，在院長的有力支持下，對醫院醫療質量等方面的問題，相繼採取措施，對醫務處的體制、機制、制度都做了重新調整。
在譚申生上任前，醫院的醫務處既管醫療質量又管接待工作，而黨辦、院辦、門辦、文明辦等部門也都有接待任務。由於長期分散管理，病人多頭投訴後所得到的答案往往都不一樣，而且由於各個部門間不通氣，回復周期很長，病人的意見非常大。針對這種情況，譚申生經過調研，提出報告，促使醫院成立了綜合接待辦公室，專門負責病人的投訴。這樣一來，不僅接待工作的質量提高了，醫務處負責醫療質量的空間也被大大拓寬了。譚申生在醫務處工作的兩年中，六院的醫療質量躍升至全市領先地位，醫療糾紛和事故也明顯下降了。
